基于分類分級管理的大型企業(yè)集團管控體系創(chuàng)新研究

陳幼紅

摘要：大型企業(yè)集團管控的核心和棘手問題是如何構建有效的管控體系，以此解決企業(yè)集團化運作中存在的“集而不團”、“各自為政”的問題，實現(xiàn)集團整體利益持續(xù)最大化的目標。因此，研究分析了我國大型企業(yè)集團管控體系中存在的主要問題，提出了分類分級的管控理念，進而提出了細化管控子體系及授權管理的思路和對策。

關鍵詞：企業(yè)集團；分類分級；管控模式；研究

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.04.027

企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后，必然面臨著集團管控化經營模式的轉變。合理、有效的集團管控體系，可以明確母子公司管理界面、權責匹配，實現(xiàn)集團整體利益最大化。如何從實際出發(fā)，選擇有效且符合自身發(fā)展的管控模式，構建屬于自己的管理控制體系，是目前我國企業(yè)集團發(fā)展中亟需解決的課題。

1大型企業(yè)集團管控體系存在的主要問題

大型企業(yè)集團具有企業(yè)數(shù)量多、跨界經營、兼具國際國內市場等特征，給集團管控如何適應實際需要帶來挑戰(zhàn)。目前不少集團在管控體系方面存在一定的誤區(qū)與困境，主要表現(xiàn)在以下幾點。

1.1組織體系內集分權關系混亂，母子公司無所適從

有些集團沒有明確界定好集權與分權的正面或負面清單，陷入該集權的未能集權，該分權的未分權的困境。集權過度，容易把具有獨立法人實體的子公司變?yōu)閮仍O機構；分權過度，又容易使集團退化為經濟聯(lián)合體。

1.2母子公司的責權利不匹配，未能很好地履行職責

有些集團母子公司的職責界面不清晰，責權利界定模糊，易發(fā)生有責無權或濫用職權的極端事件，導致企業(yè)生產與管理的混亂。

1.3各子公司天然稟賦特征不一，需要差異化管理或實施一企一策

各子公司在歷史發(fā)展、所處行業(yè)、功能定位、盈利能力等方面存在較大的差異性，這就要求集團區(qū)別對待、分類管理不同的子公司。但有些集團無視各子公司的差別，一概按照一個既定的模式或規(guī)則進行管理，客觀上造成了企業(yè)的決策與經營管理上的諸多問題。

2基于分類分級管理的企業(yè)集團管控體系創(chuàng)新研究

2.1尋找并明確集團的集權分權的平衡點，確保協(xié)調有序

集團公司通過組織機構設計努力做到“集權有道，分權有序，授權有章，行權有度”：一是集團必須平衡好控制力與凝聚力二者的關系，因為集權可以提高集團的控制力，但會影響到企業(yè)凝聚力。二是考慮集團發(fā)展的成熟程度，一般在發(fā)展初期，可偏重于集權來提升集團的執(zhí)行力；在成熟期，可擴大分權提升其自主發(fā)展能力。三是企業(yè)協(xié)同度問題，若企業(yè)間協(xié)同度越低，分權程度的權重就越大。四是考慮控股能力強弱問題，若控股能力強，可實行相對寬松的分權策略。

2.2構建清晰的集團母子公司權責界面，做到定位清晰

母子公司的權責體系明確了集團總部與子公司各自的管理權責邊界、管理權責深度，解決了總部管什么、怎么管、管多少的現(xiàn)實問題；同時也解決了各子公司在各專業(yè)模塊領域應該做什么、怎么做、做成什么樣的現(xiàn)實問題。組織設計時必須按照企業(yè)的使命與愿景，明確母子公司的職能定位、權責界面，構建合適的組織架構。

2.3依托母子公司的天然稟賦進行梳理，實施分類管理

根據(jù)不同企業(yè)的稟賦特點，可將集團子公司分為投資類公司、經營類公司、功能類公司、復合型公司等四類公司，并對不同的公司實施不同的管控模式：對于投資類公司，其主要特點是著力財務投資導向，應以投資中心管理為導向，實施財務管控模式；對于經營類公司，其主要特點是著力完成經營業(yè)績?yōu)橹?，應以利潤中心管理為導向，實施?zhàn)略管控模式；對于功能類公司，其主要是完成集團賦予的任務為主，經營績效為輔，應以成本中心管理為導向，實施運營管控模式；對于復合型公司，應以一種模式為主導的多種模式的綜合，實施混合管控模式。

2.4依據(jù)企業(yè)績效評價標準實施分級管理，拉開檔次排序

國務院國資委每年依據(jù)企業(yè)年報、統(tǒng)計部門的統(tǒng)計資料、國民經濟各行業(yè)運行狀況分析測算匯編的《企業(yè)績效評價值標準》，為各行業(yè)編制了各年度的四大評價指標標準值，包括盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況、經營增長狀況共22項評價指標以及補充資料6項指標，每項指標分為5個等級。如某集團參照上述指標選擇營業(yè)收入、凈利潤、資產負債率等維度作為子公司對標及考核指標，其權重分別為30%、50%、20%，對子公司進行綜合評價得分并確定企業(yè)的管控等級。

2.5細化條線管理子體系，確保管控體系的落地

管控體系不僅是解決宏觀問題的框架體系，在具體實施中考慮到能真正落地，必須還要在職能條線、業(yè)務條線以及支撐條線等方面細化落實管控子體系，實現(xiàn)集團公司在治理層面貫徹對子公司的管控目的。如職能類管控子體系有：戰(zhàn)略、財務、人力資源、投資、資本運作等管控；業(yè)務類管控子體系有：研發(fā)、生產制造、供應鏈、營銷、品牌、質量等管控；支撐類管控子體系有：文化制度、信息、審計、風控、資產等管控。

2.6實施有條件的授權管理，實現(xiàn)授權有道

通過企業(yè)的分類分級管理，可授予等級高的企業(yè)一定的權限，目的是充分調動子公司經營管理積極性。一是功能類公司，原則上均不對子公司授權；二是經營類公司，對于良好（含）以上等級的公司，職能類子體系中在財務、投資、資本運作、人力資源（工資總額、引進人才等）上給予一定授權權限；支撐類子體系中可在風險管控（擔保）、產權及資產管理上給予一定授權權限。對于中等（含）等級以下的公司，上述職能不做授權；三是投資類公司，僅對優(yōu)秀類公司，職能類子體系中可在投資、資本運作、人力資源（引進人才等）上給予一定授權權限；支撐類子體系中可在資產管理上給予一定授權權限。對于良好（含）以下等級的公司，上述職能不予授權；四是混合管控型企業(yè)，要應企業(yè)實際情況再做進一步分析。

2.7強化企業(yè)風險管控預警機制，保障管控安全運行

企業(yè)應建立預警機制，可以從企業(yè)總體經營趨勢預警、行業(yè)動態(tài)預警、職能預警三個層面進行細化。同時集團必須做好動態(tài)監(jiān)控和預案管理，由子公司完善制度，優(yōu)化操作流程，明確風險源、風險等級，做好應急預案并定期實施演練；集團制定相關制度，明確風險等級劃分界面、履行風險警示、跟蹤監(jiān)管等。

在如今集團發(fā)展迅速的大環(huán)境下，集團所處環(huán)境、成員組成結構、未來發(fā)展規(guī)劃及定位也會發(fā)生變化，為此企業(yè)集團要認真結合自身的管理經營狀況及經營業(yè)務特點，及時評估、修訂子公司的分類和分級，制定與集團發(fā)展階段相適應的管控模式，以保證集團的有效管控，提高企業(yè)集團的管控能力，實現(xiàn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]周國來，郭涼杰，楊波，付小平.戰(zhàn)略基礎—集團公司管控模式設計[M].北京：經濟科學出版社，2004.

[2]白萬綱.集團管控110—企業(yè)帝國的構建路線圖[M].北京：中國發(fā)展出版社，2009.

[3]白萬綱.集團公司風險管理[M].北京：中國社會出版社，2010.

[4]馬強.如何構建集團管控體系[J].企業(yè)研究，2015，（06）：6063.

[5]孫寧，陳仙求.建立管控體系，推進子公司自主發(fā)展[J].中國軍轉民，2014，（01）：5661.

[6]陳志軍.集分權平衡術—集團公司管控模式選擇[J].北大商業(yè)評論，2014，（12）：9099.

[7]尚俊風.鋼鐵企業(yè)集團多元化發(fā)展的管控模式的研究和實踐[J].經濟師，2016，（03）：266267.

[8]任繼超.試論我國企業(yè)集團管控模式的選擇[J].行政事業(yè)資產與財務，2012，（02）：154155.

[9]吳英琪.魚和熊掌兼得的管控模式[J].現(xiàn)代國企研究，2013，（10）：5055.endprint