平衡管理理論在集團(tuán)公司現(xiàn)金流量管理中的應(yīng)用研究

胡勇 張雷

摘要：在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，企業(yè)發(fā)展的下行壓力增加，而資金作為調(diào)整市場(chǎng)資源配置的重要工具，其在企業(yè)運(yùn)行管理中的地位不言而喻。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的逐漸深入，在企業(yè)現(xiàn)金流量管理中引入平衡理論對(duì)于提高資金管理技術(shù)，控制現(xiàn)金流動(dòng)數(shù)量與速度，挖據(jù)企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展?jié)摿哂兄匾饬x。本文從平衡管理理論的基本內(nèi)容出發(fā)，結(jié)合實(shí)際對(duì)集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流量管理中的問題進(jìn)行分析，對(duì)平衡管理理論在集團(tuán)公司現(xiàn)金流量管理中的應(yīng)用進(jìn)行探究。

關(guān)鍵詞：平衡管理理論；現(xiàn)金流量；管理問題；應(yīng)用策略

現(xiàn)金流量是指投資項(xiàng)目在其整個(gè)壽命期內(nèi)所發(fā)生的現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入的全部資金收付數(shù)量。在集團(tuán)企業(yè)管理中，加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理對(duì)于控制內(nèi)部資源調(diào)配，推動(dòng)投資項(xiàng)目順暢運(yùn)行，提高現(xiàn)金資源利用效率，提升企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)力具有重要意義。隨著企業(yè)管理理論的發(fā)展，平衡理論在企業(yè)現(xiàn)金流量管理中逐漸滲透，而通過調(diào)控人的行為協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的整體平衡，則成為企業(yè)管理的主要目標(biāo)。

集團(tuán)企業(yè)由于自身規(guī)模，在現(xiàn)金管理方面較為復(fù)雜。而根據(jù)平衡理論，在投資項(xiàng)目中有效控制個(gè)人行為，并實(shí)現(xiàn)整體資金使用的平衡則成為集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本要求。但是根據(jù)平衡理論要求，目前集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)今流量管理過程中存在著諸多失衡問題。例如某汽車企業(yè)在投資決策中對(duì)現(xiàn)金存量缺乏分析，出現(xiàn)盲目投資行為，即根據(jù)2014年底汽車市場(chǎng)保有量為1540萬輛，對(duì)市場(chǎng)做出樂觀估計(jì)，花費(fèi)3000萬搶得一塊100畝的土地，并建立控股子公司，進(jìn)行汽車投產(chǎn)建設(shè)，截止到2015年底，累計(jì)項(xiàng)目投資以高達(dá)9000萬元。但是在產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，由于汽車銷售市場(chǎng)收縮，國(guó)外知名汽車品牌的沖擊，使得該項(xiàng)目的投資回收周期不斷延長(zhǎng)，造成現(xiàn)金流失嚴(yán)重；再如某企業(yè)在融資過程中對(duì)外部貸款依賴較大，根據(jù)2014年的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，短期借款為28600萬元，長(zhǎng)期借款為2900萬元，本金利息支付成本過高，增加了企業(yè)現(xiàn)金管理壓力。針對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從平衡管理的角度出發(fā)，從多個(gè)角度制定現(xiàn)金流量的控制措施，以提高企業(yè)的整體管理水平。

一、控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的現(xiàn)金增量，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量管理的動(dòng)態(tài)平衡

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流量變化的重要因素，通過經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)，企業(yè)的現(xiàn)金能夠像血液循環(huán)一樣，不斷產(chǎn)生新鮮“血液”，進(jìn)而充足投資實(shí)力，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。具體來講，集團(tuán)企業(yè)在平衡管理理論的指導(dǎo)下，應(yīng)從以下幾點(diǎn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的現(xiàn)金流量進(jìn)行掌控：第一，擴(kuò)大銷售規(guī)模，增加現(xiàn)金流量。在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，銷售額是衡量現(xiàn)金流量變化的關(guān)鍵性指標(biāo)。根據(jù)平衡管理理論，在企業(yè)管理中銷售利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、留存收益比重、資產(chǎn)權(quán)益比重相互作用，構(gòu)成了企業(yè)在可持續(xù)增長(zhǎng)能力。而集團(tuán)企業(yè)應(yīng)合理控制銷售規(guī)模，控制經(jīng)營(yíng)收支，通過銷售不斷提升企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力。第二，加強(qiáng)應(yīng)收賬款信用管理，限制應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)期限。信用對(duì)于企業(yè)而言是一種無形資產(chǎn)，企業(yè)的庫存能力、資金實(shí)力、生產(chǎn)規(guī)模等均構(gòu)成了企業(yè)信用，而應(yīng)收賬款則是企業(yè)對(duì)外獲取信用的重要途徑，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)銷售中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的日常管理，定期整理銷售合同、原始憑證等，確保應(yīng)收賬款及時(shí)到賬，減少呆賬、壞賬對(duì)現(xiàn)金流量平衡的影響。第三，加強(qiáng)存貨管理，控制周轉(zhuǎn)周期。在運(yùn)行周轉(zhuǎn)中，企業(yè)應(yīng)協(xié)調(diào)與向上下游企業(yè)鏈條的關(guān)系，注重對(duì)物流公司的選擇，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)需要，建立獨(dú)立的物流系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)系統(tǒng)追蹤存貨周轉(zhuǎn)，合理控制銷售返利、補(bǔ)貼等措施的實(shí)施，提高對(duì)現(xiàn)金流量的控制。

二、加強(qiáng)企業(yè)投資決策管理，實(shí)現(xiàn)投資活動(dòng)中的現(xiàn)金流量平衡

投資是集團(tuán)企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的主要方式。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，可供做投資選擇的項(xiàng)目很多，但是做出科學(xué)的投資決策，讓資源能夠獲得最大的邊際效益則是集團(tuán)企業(yè)管理者需要著重思考的問題。根據(jù)平衡管理理論，集團(tuán)企業(yè)從時(shí)空平衡的角度對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。具體來講：第一，避免主觀臆斷的影響，根據(jù)現(xiàn)金存量控制投資規(guī)模。企業(yè)不僅需要投資更需要順暢的運(yùn)轉(zhuǎn)，且投資的風(fēng)險(xiǎn)性很大，因此，決策者應(yīng)該理性分析，從資金存量入手，避免超負(fù)荷的投資行為，以平衡投資收益與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。第二，注重對(duì)投資前的項(xiàng)目分析。作為決策者，在投資項(xiàng)目開始之前做好全面而深入的信息分析，如投資的戰(zhàn)略價(jià)值，投資環(huán)境，資金占有量等，在專業(yè)評(píng)估的基礎(chǔ)上做出理性決策；第三，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)管，對(duì)于項(xiàng)目運(yùn)行中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該建立監(jiān)管機(jī)制，成立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，通過權(quán)責(zé)劃分提高對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行中的資金流量管理，做好成本分析，嚴(yán)格資金撥付的審批程序，加強(qiáng)項(xiàng)目驗(yàn)收監(jiān)管等，有效控制預(yù)算超支行為。

三、注重企業(yè)內(nèi)部融通資金的創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的結(jié)構(gòu)平衡

內(nèi)部融通資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)果產(chǎn)生的資金，其主要由留存收益和折舊構(gòu)成。內(nèi)部融通資金具有原始性、自主性、低成本和抗風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，是企業(yè)生存與發(fā)展不可或缺的重要組成部分。在西方資本主義國(guó)家，集團(tuán)企業(yè)在融資中最為穩(wěn)妥，也更受決策者青睞的融資方式是內(nèi)源融資，即利用企業(yè)內(nèi)部融通資金完成融資、投資等經(jīng)濟(jì)行為。根據(jù)平衡管理理論，集團(tuán)企業(yè)在控制現(xiàn)金流量的過程中，應(yīng)注重對(duì)內(nèi)源資金的創(chuàng)造。第一，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)的負(fù)債率。過分依賴外部資金會(huì)造成企業(yè)短期借款數(shù)量急劇上升，應(yīng)付賬款居高不下的情況下，一旦銀行力量出現(xiàn)波動(dòng)，企業(yè)資金鏈條出現(xiàn)斷裂，很有可能陷入高負(fù)債的泥潭。因此，企業(yè)應(yīng)重視內(nèi)源融資，合理控制負(fù)債率，降低對(duì)貸款的依賴，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。第二，與金融機(jī)構(gòu)建立良好的信用關(guān)系，降低負(fù)債成本。集團(tuán)企業(yè)的貸款規(guī)模較大，是金融機(jī)構(gòu)希望爭(zhēng)取的大客戶，基于此，企業(yè)應(yīng)針對(duì)多家金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理分析，從服務(wù)方式、授信額度、貸款成本、產(chǎn)品類型、產(chǎn)品收益等角度做出選擇，并通過良好的信用形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，用銀行的資金實(shí)力維持企業(yè)現(xiàn)金流量的平衡。第三，合理利用金融衍生品，拓寬融資渠道。根據(jù)現(xiàn)金流量平衡的要求，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)關(guān)注金融衍生品，明確銀行主要的衍生品類型以及運(yùn)作模式，通過與上下游企業(yè)的綁定完善金融衍生品的運(yùn)作環(huán)境，從而調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的規(guī)模化發(fā)展吸引更多資金。

四、搭建內(nèi)部信息平臺(tái)，通過資源共享實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展平衡

隨著信息化管理在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的滲透，現(xiàn)金流量管理中對(duì)數(shù)據(jù)信息的運(yùn)用也更加普遍。通過內(nèi)部信息平臺(tái)，集團(tuán)企業(yè)能夠建立完善的信息采集、分析、處理系統(tǒng)，并及時(shí)將信息傳遞到各個(gè)環(huán)節(jié)，避免各環(huán)節(jié)由于信息不對(duì)稱造成的盲目搶奪資源的行為，以維持集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展平衡。根據(jù)平衡管理理論，集團(tuán)企業(yè)在搭建內(nèi)部信息平臺(tái)的過程中，首先要樹立大數(shù)據(jù)管理意識(shí)，建立現(xiàn)金流量大數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理提供充分的信息支撐。如某集團(tuán)企業(yè)為加強(qiáng)與子公司的信息聯(lián)系，增加了相關(guān)硬件投入，建立了相對(duì)完善的大數(shù)據(jù)運(yùn)行體系，其中包括財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、ERP管理系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)各司其職不斷生成現(xiàn)金數(shù)據(jù)信息，并在實(shí)物與現(xiàn)金之間建立平衡關(guān)系，以提高其分析、控制現(xiàn)金流量的能力。其次，完善集中管理體系，推動(dòng)資源共享。在信息溝通不暢的情況下，集團(tuán)企業(yè)缺乏整體效益，集中管理難以實(shí)現(xiàn)，而在大數(shù)據(jù)平臺(tái)的支持下，集團(tuán)總部應(yīng)建立集中管理體系，將企業(yè)內(nèi)部有限的資金進(jìn)行整合并統(tǒng)一配置，控制各環(huán)節(jié)對(duì)資金的截留，推動(dòng)資源共享，提高資金配置效率。

五、加強(qiáng)內(nèi)控管理建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)綜合管理運(yùn)用能力平衡

集團(tuán)企業(yè)規(guī)模龐大，人員復(fù)雜，業(yè)務(wù)眾多，如果缺乏有效的內(nèi)部控制管理體系，現(xiàn)金在流動(dòng)過程中缺乏嚴(yán)格規(guī)劃必然會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行出現(xiàn)阻礙，降低現(xiàn)金資源的使用效率?；诖耍鶕?jù)平衡理論，集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)今流量管理中，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理建設(shè)。具體來講：第一，完善管理層級(jí)，規(guī)范管理責(zé)任，增強(qiáng)管理活力。內(nèi)部控制并不意味集團(tuán)總公司面面俱到的管理，相反利用完善系統(tǒng)的制度將每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理權(quán)利落實(shí)到具體的部門、具體的責(zé)任人，能夠充分調(diào)動(dòng)其參與內(nèi)控的積極性，并提高管理效率。第二，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)管理，提高自身監(jiān)管水平。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立專門的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，安排專業(yè)的審計(jì)人員，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及相應(yīng)的資金流量進(jìn)行監(jiān)督與控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，并反饋到董事會(huì)，確保內(nèi)部審計(jì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理評(píng)價(jià)的客觀、公正；對(duì)現(xiàn)金流量建立獨(dú)立審計(jì)，嚴(yán)格核查投資需求與資金總量之間的關(guān)系，根據(jù)二者的匹配度合理控制項(xiàng)目資金的回收期，提高投資效果。第三，建立全面的預(yù)算管理體系。作為“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”在集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)中也是如此，資金在流動(dòng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)只有被控制在事前，才能夠合理增加現(xiàn)金流量，提高現(xiàn)金管理水平，降低管理損失?；诖?，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算體系，并實(shí)現(xiàn)預(yù)算生成、下達(dá)，業(yè)務(wù)審批，財(cái)務(wù)確認(rèn)，預(yù)算達(dá)成分析，預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)，對(duì)預(yù)算資源配置進(jìn)行優(yōu)化，并改進(jìn)業(yè)務(wù)管理流程，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)資金流量的關(guān)系，從而體現(xiàn)預(yù)算在內(nèi)部控制建設(shè)中的核心地位。

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