基于責(zé)任會計的國企后輔單位管理機制探討

夏志鄉(xiāng)

摘要：國有企業(yè)后輔單位的經(jīng)營管理中還存在許多問題，其中在管理機制方面責(zé)、權(quán)、利不對等是問題的主要原因之一，本文結(jié)合責(zé)任會計制度，對在大型國有企業(yè)的后輔單位中劃分責(zé)任中心，建立激勵和約束機制進行探討，以推動國有企業(yè)后輔單位的改革。

關(guān)鍵詞：責(zé)任會計；國企；后輔單位；管理機制；探討

在《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中指出，商業(yè)類國有企業(yè)按照市場化要求實行商業(yè)化運作，依法獨立自主開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、有序進退。由于歷史原因，大型國有企業(yè)的生產(chǎn)輔助單位和后勤服務(wù)單位還沒有完成分離改制工作。

大型國有企業(yè)經(jīng)過多輪改革，取得了一些成績，也還存在許多問題，不管大型國有企業(yè)如何改革，但后輔單位始終存在。責(zé)任會計制度是一種將責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度體系，本文結(jié)合責(zé)任會計制度，來探討大型國有企業(yè)后輔單位的管理機制問題。

一、關(guān)于責(zé)任會計

二戰(zhàn)以后，由于競爭激烈和規(guī)模的變大，企業(yè)開始推行分權(quán)管理模式，隨著行為科學(xué)發(fā)展，推動了責(zé)任會計的產(chǎn)生。責(zé)任會計是管理會計的一門技術(shù)方法，是在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任層次，并對它們分工負責(zé)的有關(guān)經(jīng)濟活動進行計劃與控制的專門制度。

責(zé)任會計制度的基本內(nèi)容包括劃分責(zé)任中心、編制責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算與分析、責(zé)任考核與評價。責(zé)任中心一般分為成本中心、利潤中心、投資中心三類。

成本中心只對成本負責(zé)，只計算與考核責(zé)任成本；利潤中心既要控制成本的發(fā)生，也要對應(yīng)當(dāng)取得的收益進行控制，主要考核指標(biāo)是利潤，也包括邊際貢獻等；投資中心是既對成本、利潤負責(zé)，能參與對外投資，要能控制其所占用的資金。主要考核指標(biāo)除利潤外，還包括投資報酬，如資金利潤率、投資回收期等。

責(zé)任會計制度的特點是有利于貫徹經(jīng)濟責(zé)任制，做為預(yù)算的一個有效執(zhí)行手段，能建立起行之有效的激勵和約束機制。

二、關(guān)于大型國有企業(yè)的輔業(yè)和后勤服務(wù)單位

輔業(yè)是指圍繞企業(yè)主營業(yè)務(wù)，所建立的輔助生產(chǎn)或服務(wù)業(yè)務(wù)，它的劃分是相對的，曾經(jīng)的輔業(yè)，如果在服務(wù)企業(yè)的同時，對外經(jīng)營業(yè)績明顯，在生產(chǎn)競爭中做強做大了，有可能變?yōu)槠髽I(yè)的主營業(yè)務(wù)。

后勤服務(wù)單位是歷史上為解決國有企業(yè)配套的生活服務(wù)需要而建立的單位，典型的就是包含所謂“三供一業(yè)”的生活服務(wù)單位，還包括職工醫(yī)院和學(xué)校以及其他公共服務(wù)機構(gòu)。

大型國有企業(yè)曾經(jīng)的輔業(yè)和后勤服務(wù)單位，在計劃經(jīng)濟時代的存在也是合理的，為企業(yè)發(fā)展壯大做出了貢獻，但現(xiàn)在有的成了企業(yè)發(fā)展的負擔(dān)，影響了企業(yè)的競爭力。在多元化發(fā)展和主輔分離的國企改革中，大型國有企業(yè)將大部分單位分離出來組建成具有獨立法人資格的子公司（以下還是簡稱后輔單位），面向企業(yè)和外部市場開展業(yè)務(wù)。經(jīng)過改革，有的國營企業(yè)的后輔單位經(jīng)營得風(fēng)生水起。

按照國家政策要求，國有企業(yè)的后輔業(yè)將全面進行深層次的改革，其中“三供一業(yè)”和學(xué)校、醫(yī)院將全面分離，輔業(yè)將進行多元化的改制。不管國有企業(yè)的后輔單位如何分離改制，企業(yè)對部分后輔業(yè)務(wù)將繼續(xù)需要。前些年的國企改革中，有些企業(yè)把效益好的輔業(yè)單位賣了，現(xiàn)在處于受制于人的尷尬局面，大型國有企業(yè)對后輔業(yè)的經(jīng)營管理是一個值得深入研究的課題。

三、大型國有企業(yè)后輔單位經(jīng)營管理中存在的問題及原因分析

（一）存在的共性問題

1.企業(yè)優(yōu)先給與后輔單位內(nèi)部市場，養(yǎng)成了一種依賴性，開拓外部市場的能力不強。內(nèi)部交易價格比市場價格高，管理效率低，產(chǎn)品成本較高，甚至有的長期虧損。質(zhì)量不高且價格高，對主業(yè)的經(jīng)營也造成影響。

2.對于后輔單位的績效考核方法不夠全面和科學(xué)，對管理層的考核形式重于實質(zhì)。

3.客觀來說大型國有企業(yè)的員工素質(zhì)整體還是比較高，但經(jīng)營管理層的觀念意識還不夠超前，改革步伐不夠大。

4.大型國有企業(yè)都進行了母子公司改革，但還存在管理層次過多，管理效率不高的問題。

5.外部競爭環(huán)境有時不過公平，國有企業(yè)在環(huán)保、職工勞動保障等方面執(zhí)行法律法規(guī)上比較好，這就導(dǎo)致外部競爭環(huán)境大的國有企業(yè)經(jīng)營成本自然就高，另外各種行政干預(yù)較多，導(dǎo)致經(jīng)營環(huán)境不公平。

6.后輔單位大部分雖然進行了公司化改制，但自主權(quán)差，企業(yè)和職工積極性不高。母子公司改革后，大多數(shù)企業(yè)采用集權(quán)管理方式，出發(fā)點好，導(dǎo)致想管好也管不好。如p公司的大小物資采購全部統(tǒng)管，周期長，下屬單位也買不到自己想要的東西?！肮べY總額制”嚴重束縛了企業(yè)經(jīng)營的積極性，企業(yè)員工的收入不嚴格與經(jīng)營績效掛鉤，收入差距沒有拉開，干好干壞收入差不了多少。

（二）原因分析

對大型國有企業(yè)后輔單位經(jīng)營管理中存在的問題分析可看出，問題的根源主要在于管理機制，雖然大部分后輔單位進行了公司化改制，但母公司的管理模式和管理機制沒變，沒有完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行管理，沒有處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，責(zé)、權(quán)、利不對等的現(xiàn)象依然存在，沒有有效調(diào)動后輔單位生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。

四、責(zé)任會計在大型國有企業(yè)后輔單位深化改革中的應(yīng)用

50、60年代進行的廠內(nèi)經(jīng)濟核算，70年代末期到80年代末的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，都是責(zé)任會計制度的應(yīng)用。

以下按照完善現(xiàn)代企業(yè)制度，健全公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求，結(jié)合責(zé)任會計制度的基本內(nèi)容和職能，從責(zé)任中心的劃分、處理好母子公司的關(guān)系、責(zé)任中心的控制管理、責(zé)任中心的考核評價等四個方面，來探討責(zé)任會計在大型國有企業(yè)后輔單位深化改革中的應(yīng)用。

（一）責(zé)任中心的劃分

按照可控性及責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，針對大部分后輔單位為獨立法人的實際，將大型國有企業(yè)后輔單位分為利潤中心、投資中心兩類。

1.利潤中心

第一類主要是指為企業(yè)主業(yè)服務(wù)，主業(yè)生產(chǎn)又必須使用其產(chǎn)品或服務(wù)，且市場競爭性小的輔助業(yè)務(wù)子公司。例如對于P公司來說，包含生產(chǎn)中必須的水、電、氣供應(yīng)、主要輔助材料生產(chǎn)單位，以及檢修服務(wù)單位。這類子公司主要為主業(yè)服務(wù)，考核指標(biāo)為利潤，在生產(chǎn)服務(wù)能力富余時，鼓勵參與對外生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)務(wù)。

第二類是對于大型國企管理和生產(chǎn)工作來說必須存在的后勤服務(wù)單位，以往只是費用單位，但這類單位又可以開展對外服務(wù)，列為利潤中心進行管理，他們提供的服務(wù)以內(nèi)部價格進行購買，核算利潤，促使其降低服務(wù)成本，也鼓勵他們對外開展服務(wù)增加收入。

2.投資中心

企業(yè)的輔業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域，按照國家要求，都要實行股權(quán)多元化改革，對于競爭能力強的輔業(yè)子公司在改革中可以控股，說不定又成為企業(yè)的主業(yè)。例如，對于P公司來說建筑、機械加工等子公司，處于市場充分競爭行業(yè)，但機械加工在當(dāng)?shù)貙儆趦?yōu)勢扶植產(chǎn)業(yè)，如果改革得好，將成為P公司的主業(yè)。對于控股的輔業(yè)子公司，將按照投資中心管理，需對收入、成本、利潤負責(zé)，重點考核投資回報情況，指標(biāo)包括資金利潤率、投資回收期等。

在剝離“三供一業(yè)”以后的其他后勤服務(wù)單位，面對激烈的市場競爭，如果企業(yè)要繼續(xù)經(jīng)營，也是改制后按照投資中心進行管理。

（二）處理好母子公司的關(guān)系

后輔子公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成了母公司的全資、控股等形式的子公司，母公司憑借產(chǎn)權(quán)關(guān)系，對各子公司的經(jīng)營活動予以管理控制，但各子公司又是獨立的法人實體。母公司與后輔子公司之間關(guān)鍵要處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，實現(xiàn)規(guī)范化的公司治理。責(zé)任控制須調(diào)動責(zé)任中心的積極性，明確職責(zé)；在責(zé)任明確的情況下，以責(zé)定權(quán)；同時建立與責(zé)任對等的激勵制度。

母公司主要對子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、投資計劃、財務(wù)預(yù)算等決策的權(quán)力進行掌控，保證國有資產(chǎn)的保值增值。日常經(jīng)營決策、崗位設(shè)置、人事制度、分配制度、經(jīng)營物資的采購、銷售策略及定價等全部交由子公司負責(zé)。

（三）對責(zé)任中心的控制與管理

1.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的處理

后輔單位將繼續(xù)為主業(yè)服務(wù)，產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和價格達不到主業(yè)要求，主業(yè)單位有權(quán)拒絕。內(nèi)部定價不合理，將影響主業(yè)或者后輔單位的業(yè)績，作為獨立營運的經(jīng)濟實體，應(yīng)當(dāng)協(xié)商且保證產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以市場價格為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。在關(guān)系企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的時候，企業(yè)才予以干預(yù)。

2.加強對責(zé)任中心的事前、事中控制

集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系不是不管，而是對重點管的要管好。國有企業(yè)事前對后輔單位的經(jīng)營計劃、預(yù)算予以審批。事中發(fā)揮審計、紀檢監(jiān)察、職工代表會的作用，聽取基層職工意見，開展專項檢查和內(nèi)部審計等工作，對例外事項重點跟蹤。對存在的經(jīng)營風(fēng)險重點管控，對重大經(jīng)營項目，要提前介入并全程跟蹤。

（四）責(zé)任中心的考核評價

針對不同責(zé)任中心業(yè)務(wù)特點，按照現(xiàn)代管理理論，依據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡計分卡原理，以財務(wù)維度指標(biāo)為主，結(jié)合顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這三個維度的指標(biāo)，兼顧企業(yè)的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、財務(wù)與非財務(wù)、表面現(xiàn)象與深層內(nèi)涵、外部環(huán)境與內(nèi)部狀況的平衡，建立科學(xué)合理的考核評價體系。

合理利用考核評價結(jié)果，建立有效合理的激勵制度。充分調(diào)動后輔單位經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)不斷開拓市場的意識，增強后輔單位的競爭能力。同時，職工收人與單位效益掛鉤，打破吃大鍋飯的現(xiàn)象，使職工真正成為企業(yè)主人。

五、后記

大型國有企業(yè)后輔單位改革牽涉利益很多，經(jīng)過多輪改革也沒有全部成功，本文只是結(jié)合責(zé)任會計制度，對改進大型國有企業(yè)后輔單位的管理機制問題做了一些探討，只有建立和完善了企業(yè)良好的經(jīng)營管理機制，才能有效推進國有企業(yè)的全面改革工作。

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