美邦服飾上市首虧分析

胡夢(mèng)齊

[提要] 美邦服飾2008年在深交所上市，作為國內(nèi)休閑服飾龍頭企業(yè)之一，早在2010年美邦就很新潮地推出自己的網(wǎng)購平臺(tái)擴(kuò)大銷售渠道，為何沒有拯救美邦反而迎來上市首虧？本文就此進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：庫存；盈利能力；定位；“互聯(lián)網(wǎng)+”

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年11月15日

美特斯邦威集團(tuán)股份有限公司成立于1995年，靠著自主設(shè)計(jì)、生產(chǎn)外包的輕資產(chǎn)模式，逐漸發(fā)展成為中國本土休閑服飾的領(lǐng)軍品牌。在2012年即上市五年后，它的業(yè)績出現(xiàn)了首次下滑。早在2010年，美邦便開始轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，為何沒有解決高庫存的問題而且?guī)砹司揞~虧損？

一、美邦服飾的快速增長

“美特斯邦威”品牌偏重于“校園”，2008年上市的同時(shí)推出了其較為高端的ME&CITY品牌，二者相互支撐和補(bǔ)充，形成了Meters/bonwe和ME&CITY兩個(gè)品牌事業(yè)部。2011年?duì)I業(yè)收入即達(dá)到了99.5億元，比上市之初的營業(yè)收入44.7億元翻了一番，資產(chǎn)規(guī)模也在2011年翻番為89億元。在2009～2011年間，美邦服飾營業(yè)額增長率分別達(dá)到了16.63%、43.76%和32.59%，總資產(chǎn)增長率最高在2010年達(dá)到了57.52%。

二、美邦服飾營運(yùn)困境

美邦采取的是直營和加盟結(jié)合的模式。在上市初期，美邦服飾主要是以加盟店為主。公司快速擴(kuò)張時(shí)期，加盟店也急速上升，但也使得銷售渠道變得更加臃腫和不可控。另外，隨著國際快時(shí)尚品牌和廣大電商進(jìn)入中國市場(chǎng)，也使得美邦服飾腹背受敵，業(yè)績不振。主要表現(xiàn)為：庫存問題和盈利能力下降。

（一）存貨水平分析。對(duì)于服裝企業(yè)而言，高庫存無疑是重大的發(fā)展瓶頸。一方面大量過季服飾囤積會(huì)導(dǎo)致商品價(jià)值下跌，帶來更多的倉儲(chǔ)成本，過多低價(jià)商品促銷也會(huì)影響企業(yè)品牌價(jià)值；另一方面存貨積壓也會(huì)占用企業(yè)大量資金，使得企業(yè)難以有充足的資金根據(jù)市場(chǎng)變化做出相應(yīng)的反應(yīng)，資金鏈緊張，進(jìn)一步影響企業(yè)的盈利能力和償債能力。

就美邦服飾而言，從存貨絕對(duì)價(jià)值來看，2011年高達(dá)25.48億元，從2012年開始似乎平穩(wěn)下降，由2011年的25.6億元下降到2015年的18.75億元。實(shí)際上，存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比率仍然居高不下，一直保持在40%左右。這與美邦店鋪數(shù)急劇上升密切相關(guān)，2009～2012年間，美邦服飾平均每年新開500～600家店鋪，為了擴(kuò)張新店，必須給新店配置相應(yīng)的商品，要保持充足的存貨。2012年店鋪數(shù)達(dá)到最高5，220家，但此時(shí)恰逢經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷，存貨囤積就愈發(fā)嚴(yán)重。

作為流動(dòng)資產(chǎn)中流動(dòng)性最差的資產(chǎn)，存貨占據(jù)了接近一半的流動(dòng)資產(chǎn)，如果存貨周轉(zhuǎn)速度過慢，很大程度上會(huì)影響營運(yùn)資金利用率，甚至威脅到企業(yè)整體現(xiàn)金流。美邦服飾和森馬服飾都將自身定位為“快時(shí)尚”休閑服飾品牌，均采取外包生產(chǎn)的發(fā)展方式，從經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營理念來看，二者都具有很強(qiáng)的可比性。2011～2015年森馬服飾存貨水平一直低于美邦服飾，就存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比率而言，二者差距更大。根據(jù)服裝紡織行業(yè)上市公司的存貨水平的統(tǒng)計(jì)，服裝行業(yè)存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比約為25.56%。由此可以得出，美邦服飾的存貨水平不僅遠(yuǎn)高于同行業(yè)，也高于同行業(yè)同類型公司。更為關(guān)鍵的是，作為“快時(shí)尚”品牌，意味著企業(yè)應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)有著更迅速、更敏銳地把握和反應(yīng)，居高不下的存貨會(huì)成為企業(yè)的巨大負(fù)擔(dān)。

從2010年至今美邦服飾存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一直維持在150天以上，2015年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)更是高達(dá)171天，使其難以根據(jù)市場(chǎng)變化迅速做出變化，與同行業(yè)對(duì)手森馬服飾相比，差距也十分明顯，2010～2015年間，美邦服飾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)幾乎可以達(dá)到森馬服飾的兩倍。大大削弱了其核心競爭力，這對(duì)于服裝企業(yè)來說往往是致命的。

查閱美邦服飾年報(bào)可知，存貨項(xiàng)目主要包括原材料、周轉(zhuǎn)材料和庫存商品，而計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備的項(xiàng)目，幾乎全為庫存商品。從2008年到2013年，存貨上漲了2倍，存貨跌價(jià)準(zhǔn)備卻是當(dāng)初的約23倍。2014年和2015年，存貨跌價(jià)準(zhǔn)備均已接近存貨總額的1/4。由此可見，美邦服飾大量的庫存并不是銷售貯備，而是大量囤積的過季產(chǎn)品。

（二）盈利水平下降。即使是在2009～2011年，企業(yè)資產(chǎn)、收入和利潤急速擴(kuò)張的時(shí)期，資產(chǎn)報(bào)酬率和營業(yè)利潤率仍然是下降的狀態(tài)，在2013～2015年關(guān)閉千余家不盈利的店鋪后，兩個(gè)指標(biāo)依然持續(xù)下跌，這說明盈利能力問題是出在美邦自身。眾多國際品牌的涌入和相似店鋪的出現(xiàn)，美邦的定位顯得越來越模糊，而大量堆積的存貨不得不促使長期打折促銷，也很大程度上降低了品牌價(jià)值。

（三）原因分析

1、供應(yīng)鏈模式。美邦服飾采取的是生產(chǎn)外包、直營銷售與特許加盟相結(jié)合的經(jīng)營模式，這種“輕資產(chǎn)”模式具有很多優(yōu)勢(shì)，比如減少了公司的固定成本投入、有利于專注提高公司核心競爭力等等。加盟商自己決定生產(chǎn)的款式和數(shù)量，因此美邦的設(shè)計(jì)師通常是在最新流行元素出現(xiàn)之后才開始討論設(shè)計(jì)，從前端就落后于他人，其次美邦采取外包的方式，真正自己親力親為的環(huán)節(jié)很少。信息節(jié)點(diǎn)的增多會(huì)導(dǎo)致難以較快的反應(yīng)，也會(huì)因?yàn)榕c上游供應(yīng)商信息不對(duì)稱導(dǎo)致供應(yīng)鏈時(shí)間拉長。在漫長的供應(yīng)鏈時(shí)間過去后，這款產(chǎn)品可能已經(jīng)過季了，在服裝市場(chǎng)上不再具有較強(qiáng)的競爭力，于是又只能通過打折促銷的方式銷售，進(jìn)一步加劇高庫存問題。

2、渠道沖突。美邦服飾采取的是直營店+加盟店的模式。在涉及生產(chǎn)商品款式和數(shù)量上，加盟商更具有話語權(quán)。美邦為了加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制能力，開始擴(kuò)張直營店規(guī)模，大力發(fā)展直營渠道。加盟商從美邦訂貨時(shí)享有五折到七折的折扣，再加上運(yùn)輸費(fèi)用、人工工資等，加盟店打8.5折時(shí)，利潤已經(jīng)所剩無幾。而直營店往往能打5～6折。如此明顯的價(jià)格差距會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者更愿意在直營店消費(fèi)，加盟店業(yè)績下滑。加盟商面對(duì)利潤持續(xù)下滑會(huì)考慮退出加盟，目前美邦服飾還有70%左右的加盟店，加盟商的大量出逃則會(huì)導(dǎo)致高庫存回到美邦總部，更加無法銷售出去。從2013年開始，美邦開始關(guān)閉一些加盟店，增開了1，000多家直營店。大量增開的直營店也增大了企業(yè)的成本投入，在短期內(nèi)也難以收到回報(bào)，在美邦服飾“高庫存”的時(shí)間點(diǎn)上雪上加霜。加盟業(yè)務(wù)營業(yè)額不斷下降的同時(shí)，直營業(yè)務(wù)營業(yè)額也從2013年開始下降。由此可知，虧損的一部分由于渠道和其沖突造成，而更多的應(yīng)在于美邦自身產(chǎn)品。endprint

3、自身定位模糊。存貨難以銷售出去，除了渠道和工具的原因，更重要的是產(chǎn)品自身競爭力的原因。美邦曾定位為“針對(duì)18～25歲的學(xué)生”，隨著國際快時(shí)尚品牌和電商平臺(tái)的沖擊，這部分客戶群體被Zara、優(yōu)衣庫等大量國際品牌瓜分。反觀最初與其定位相同的森馬服飾，同樣是“虛擬經(jīng)營”和加盟商渠道，受到國外品牌沖擊和出現(xiàn)自身渠道問題和庫存問題后，在2013年開始關(guān)閉大量休閑服飾門店，主營轉(zhuǎn)向兒童服飾，在2014年就已經(jīng)達(dá)到兒童服飾市場(chǎng)占有率第一。對(duì)于目前的美邦而言，找準(zhǔn)自身清晰的定位最為重要。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”與上市首虧

2015年美邦虧損4.3億元。美邦指出虧損原因?yàn)樵谥睜I轉(zhuǎn)型快速推進(jìn)的同時(shí)，加盟渠道業(yè)績提升仍相對(duì)滯后。公司對(duì)產(chǎn)品、渠道、零售體驗(yàn)等核心能力的投入價(jià)值尚未充分在市場(chǎng)端得到體現(xiàn)。財(cái)報(bào)顯示，美邦主要是在廣告宣傳、IT開發(fā)以及服裝采購上大筆投入，使得成本增加，從而影響了整體利潤。美邦服飾2015年的廣告費(fèi)高達(dá)1.26億元，也增加了6.53億元采購成本。

由上文分析可知，在2015年巨額虧損之前，美邦就已深陷高庫存和盈利能力下降的泥淖，早已為虧損埋下伏筆。此次大筆投入如果不切入痛點(diǎn)，極有可能使公司資金鏈斷裂，甚至被“ST”、被退市。

根據(jù)美邦服飾年報(bào)顯示，2015年研發(fā)投入中，IT支出1.15億元，高達(dá)總研發(fā)投入的60%，主要用于O2O、“邦購網(wǎng)”、“有范”平臺(tái)發(fā)展以及大數(shù)據(jù)平臺(tái)。為何經(jīng)過這么長的時(shí)間仍然對(duì)美邦服飾的高庫存毫無成效，甚至因?yàn)橥度敫呤沟闷髽I(yè)出現(xiàn)上市首虧？

（一）邦購網(wǎng)。2010年12月，美邦的電商平臺(tái)邦購網(wǎng)上線，領(lǐng)先于國內(nèi)多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。消費(fèi)者可以在實(shí)體店內(nèi)掃碼消費(fèi)，也能實(shí)現(xiàn)線上購物和線下退換等多項(xiàng)功能。邦購網(wǎng)在6，000多萬元打了水漂之后，于2011年10月黯然收?qǐng)觥０钯従W(wǎng)并沒有成為美邦新的業(yè)績亮點(diǎn)，反而因?yàn)殡娚痰恼劭郾燃用说甑秃芏啵M(jìn)一步激化了渠道沖突。各種渠道上的款式、價(jià)格乃至折扣活動(dòng)難以協(xié)調(diào)，讓美邦的庫存進(jìn)一步增加。

（二）“有范”APP。在2015年4月底，美邦宣布推出“有范”APP，進(jìn)一步落實(shí)其“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略。對(duì)于品牌已經(jīng)老化的美邦來說，若指望這款A(yù)PP聚合的品牌與用戶參與機(jī)制能為美邦帶來客戶黏性，進(jìn)而帶動(dòng)美邦自有產(chǎn)品的銷售，事實(shí)證明也不現(xiàn)實(shí)。從這款A(yù)PP目前展示的數(shù)據(jù)上看，阿迪達(dá)斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數(shù)已經(jīng)超過了9萬次；相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4，000件，瀏覽數(shù)卻僅有7萬次。

由上述分析可知，“互聯(lián)網(wǎng)+”改變不了美邦自有的渠道沖突，也無法提升自身產(chǎn)品核心競爭力，更加不能代替企業(yè)清晰的自身定位?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”只是一個(gè)改善渠道的工具，而并不應(yīng)該是轉(zhuǎn)型的方向。美邦面臨的是自身的存貨問題和產(chǎn)品競爭力問題，應(yīng)該做的是加強(qiáng)存貨管理和供應(yīng)鏈管理，提高自身產(chǎn)品的競爭力。

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