無人商店是省了成本還是少賺了錢？

李展宏

Amazon Go 的出現(xiàn)讓人們對(duì)零售產(chǎn)業(yè)有了新的想象 - 自動(dòng)化所有店內(nèi)體驗(yàn)，完全不/或是極少使用人力。為了維持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，許多零售業(yè)者開始朝“無人商店”的愿景做打算。在門店不斷科技化的同時(shí)，哪些科技還只是概念？ 哪些應(yīng)該盡速落地？唯有能快速試錯(cuò)、調(diào)整，并以數(shù)據(jù)為決策依規(guī)小步快跑，才能快速響應(yīng)消費(fèi)者最真切的需求。

無人商店VS實(shí)體零售是降成本與挖價(jià)值的戰(zhàn)爭(zhēng)。人力成本是中國零售業(yè)者的痛點(diǎn)，雖然目前只有10%的占比，但節(jié)節(jié)高升的工資，使無人商店變得備具吸引力；然而，無人商店仍有風(fēng)險(xiǎn)。 “高門坎的技術(shù)要求與大量前期的資本投入，都會(huì)讓只是一頭熱栽入無人商店戰(zhàn)場(chǎng)的零售業(yè)者吃到苦頭?！?/p>

透過長期與國內(nèi)外領(lǐng)先零售企業(yè)的合作，我發(fā)現(xiàn)，實(shí)體零售的人力成本雖然越來越高，但若能提供傳統(tǒng)商品銷售以外的服務(wù) （例如小額理財(cái)、票券購買等），從顧客身上挖掘出更多價(jià)值，將”店員”變?yōu)轭櫩腕w驗(yàn)與加值服務(wù)的中心，其實(shí)卻能帶來更高的效益。舉例，一家日本業(yè)者因提供禮品包裝服務(wù)，就成功刺激店內(nèi)人潮的增長。而禮品包裝這種客制化服務(wù)目前仍難以機(jī)器自動(dòng)化取代。這說明雖然自動(dòng)化設(shè)施與服務(wù)在中國越趨廣泛，但”人”所產(chǎn)生的體驗(yàn)卻是讓門店與眾不同的重要因素。

與其單純拼”折扣戰(zhàn)”，不如更加專注于”價(jià)值戰(zhàn)”，讓到店購物成為良好的體驗(yàn)。此外，企業(yè)也該妥善運(yùn)用會(huì)員計(jì)劃與從各個(gè)管道獲取的數(shù)據(jù)，透過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)驗(yàn)與分析，讓重大決策都有數(shù)據(jù)支持，而非只是靠過去經(jīng)驗(yàn)和拍腦袋進(jìn)行決策。

實(shí)體零售該如何挖掘顧客價(jià)值。對(duì)于連鎖零售商來說，打”價(jià)值戰(zhàn)”代表業(yè)者必須提供顧客獨(dú)特的商品，與機(jī)器無法取代的服務(wù)，以強(qiáng)化整體的店內(nèi)體驗(yàn)。有些便利店業(yè)者提供店員手沖咖啡的服務(wù)，以響應(yīng)消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)煮咖啡日益增長的需求，此舉措不只為門店帶來人潮，更加深人與人間的連結(jié)，使顧客享受沉浸式的店內(nèi)體驗(yàn)，無庸置疑地，這并非機(jī)器能取代。

事實(shí)上，店內(nèi)員工所提供的差異化產(chǎn)品與服務(wù)，能提高單價(jià)，驅(qū)動(dòng)平均顧客交易量的增長。而相對(duì)于無人商店，傳統(tǒng)夫妻店或是小區(qū)超市有離家近的優(yōu)勢(shì)，又具人情味，如果能在人情味之外提供進(jìn)一步的服務(wù)，顧客會(huì)更愿意多花一點(diǎn)錢，在離家近的地方享受到好的購物體驗(yàn)。

實(shí)體零售的店員也可以透過使用機(jī)器，提供顧客超出一般想象中的服務(wù)，例如服飾店員可以透過機(jī)器，及時(shí)辨認(rèn)出顧客的身分，并推薦合適的洋裝?；蚴琴u場(chǎng)透過追蹤顧客在店內(nèi)的足跡，調(diào)整人力配置，確保每個(gè)顧客都能迅速找到服務(wù)的店員。

利用面對(duì)面的服務(wù)，不只能提升顧客忠誠度，也能在服務(wù)的過程中，提高交叉銷售的機(jī)會(huì)。例如，便利店在顧客領(lǐng)取代收快遞包裹，店員便能順勢(shì)提供現(xiàn)做手搖飲料，甚至提供旅游保險(xiǎn)。

然而，打價(jià)值戰(zhàn)往往也伴隨著成本的增加，提供手沖咖啡，禮品包裝服務(wù)表示企業(yè)必須在人力上投注相當(dāng)?shù)耐顿Y，包含額外的員工訓(xùn)練甚至是招聘等。在資本上的投資也不可避免，業(yè)者必須翻新柜臺(tái)，為手沖咖啡，禮品包裝增設(shè)空間。企業(yè)必須在各個(gè)門店中推出合適的服務(wù)，而不是草率地在每個(gè)門店都推出同樣的服務(wù)。在人來人往的門店推出快遞代收服務(wù)，可能就會(huì)拖慢結(jié)賬流程，造成顧客不滿。價(jià)值戰(zhàn)的目標(biāo)是提高顧客滿意度，進(jìn)而增加企業(yè)利潤，但發(fā)展方向錯(cuò)誤的話，可能適得其反。

無人商店風(fēng)口下也有難題。對(duì)于那些較傾向自動(dòng)化服務(wù)，追求無人商店概念的業(yè)者來說，由于前期的技術(shù)研發(fā)成本投入相當(dāng)高，發(fā)展方向錯(cuò)誤可能帶來的損害可能更為龐大。要確保自動(dòng)化，無人化的店內(nèi)服務(wù)能確實(shí)運(yùn)行，至少需要在以下三個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)支持：顧客辨識(shí)（判別誰執(zhí)行了交易行為的方法）、商品辨識(shí)（判別顧客買了什么商品的方法）、付款機(jī)制。

在顧客辨識(shí)領(lǐng)域，iPhone X 的面部辨識(shí)解鎖功能，讓生物特征識(shí)別技術(shù)在國外又再次被推上了風(fēng)口。而在國內(nèi)，某些零售業(yè)者，如快貓，使用指紋生物辨識(shí)系統(tǒng)來確認(rèn)顧客身分，阿里巴巴則使用面部辨識(shí)科技判別顧客。這兩大科技的應(yīng)用，使業(yè)者在沒有員工監(jiān)視的狀況下，也能防范店內(nèi)偷竊的行為。然而，這些投資十分昂貴，而且安全性仍然有疑慮。指紋生物識(shí)別技術(shù)較易被破解，面部辨識(shí)技術(shù)雖然安全性較高，但因?yàn)閿?shù)據(jù)存取于云端，不同于iPhone X 儲(chǔ)存于本機(jī)端，要在短時(shí)間內(nèi)完成大量正確辨識(shí)，技術(shù)門坎更高。企業(yè)必須在所有連鎖門店廣泛實(shí)施舉措前，評(píng)估這項(xiàng)舉措是否值得。

同樣的思量也見于無人商店的付款機(jī)制當(dāng)中，若顧客不愿將電子貨幣包與門店數(shù)據(jù)綁定，以達(dá)成自動(dòng)辨識(shí)顧客及扣款，那么業(yè)者就必須仰賴移動(dòng)支付客戶端或第三方服務(wù)，才能使顧客完成付款。在國內(nèi)，因?yàn)橐苿?dòng)支付的普及，付款機(jī)制可能不是太大的麻煩，但對(duì)于外國零售業(yè)者來說，光是要讓顧客愿意使用移動(dòng)支付，可能又要花另外一大筆預(yù)算。而為了在結(jié)算程中辨識(shí)商品，業(yè)者可能必須引進(jìn) RFID（射頻識(shí)別）系統(tǒng)或是發(fā)展圖像辨識(shí)系統(tǒng)，制作RFID的卷標(biāo)是一大筆無可避免的開銷，而圖像辨識(shí)系統(tǒng)則又牽扯到技術(shù)問題與高昂的云計(jì)算費(fèi)用。

就算這些困難都能克服，無人零售還是面臨了一個(gè)最大的問題 - "沒有彈性"。舉例來說，天氣因素就是一個(gè)問題，早前一家無人商店險(xiǎn)些吃上官司，原因是熱天下小吃變質(zhì)。在一般便利店中，只需店員巡視一下就能排除的問題，最后卻讓業(yè)者必須得加裝空調(diào)才能解決。而在冬天，許多北方城市可能又會(huì)需要鏟雪，這又是一個(gè)無人商店無法克服的痛點(diǎn)。最近掀起"千團(tuán)大戰(zhàn)"的辦公室零售領(lǐng)域也面對(duì)同樣難題，即使顧客可以自行消費(fèi)，但品管、困難排除、甚至到補(bǔ)貨，都還是需要人工解決。

別成為站在風(fēng)口上摔死的豬。無人商店概念在零售業(yè)掀起炫風(fēng)，不過企業(yè)必須小心謹(jǐn)慎。企業(yè)須建置健全的數(shù)據(jù)決策流程，以快速且精準(zhǔn)地掌握舉措帶來的效益是否高過所投資的成本。無論是要實(shí)現(xiàn)無人商店，抑或增強(qiáng)傳統(tǒng)門店體驗(yàn)，決策者皆必須在正確的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上評(píng)估新舉措是否能整體財(cái)務(wù)上帶來正面的影響，而非只是老板拍腦袋，或是各部門比拳頭。

企業(yè)能藉由商業(yè)實(shí)驗(yàn)，在廣泛施行舉措前先小規(guī)模地在門店上進(jìn)行測(cè)試，判斷成效，進(jìn)而探索舉措之中哪部分最有效，又該如何進(jìn)一步優(yōu)化舉措。

舉例而言，在廣泛導(dǎo)入禮品包裝服務(wù)前，零售商可針對(duì)特定門店進(jìn)行測(cè)試與實(shí)驗(yàn)對(duì)照分析。一家日本業(yè)者就因此發(fā)現(xiàn)禮品包裝的投資報(bào)酬率顯著，因其帶來店內(nèi)人潮的增長，也促進(jìn)了交叉銷售的成果。即使承擔(dān)了更多的員工訓(xùn)練成本與增設(shè)禮品包裝臺(tái)時(shí)所需的資本支出，也無傷大雅。

創(chuàng)新成功，要在對(duì)的時(shí)間、地點(diǎn)、用對(duì)的做法。導(dǎo)入科學(xué)化的分析計(jì)劃不止幫助業(yè)者判別舉措的真實(shí)價(jià)值。在現(xiàn)實(shí)世界中，許多好點(diǎn)子不能落地，不是因?yàn)榧夹g(shù)困難，而是因?yàn)闆]有在對(duì)的時(shí)間、地點(diǎn)，使用對(duì)的做法。歷史上已有太多例子 - 先想到創(chuàng)新點(diǎn)子的企業(yè)因?yàn)殄e(cuò)誤的決策，而將江山拱手讓人。諾基亞比蘋果更快研發(fā)出智慧手機(jī)，但因?yàn)楦鞑块T間的利益沖突，害怕將沖擊諾基亞在功能手機(jī)的市占率，智能手機(jī)連測(cè)試上市也沒做就被束之高閣。諾基亞最后落得出售手機(jī)部門的下場(chǎng)。endprint