零售企業(yè)如何用九步法完成全年預(yù)算編制

王曉成

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！傲闶燮髽I(yè)預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！?/p>

預(yù)算合理與否直接影響著企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和員工工作積極性的發(fā)揮，而衡量一名門店店長是否優(yōu)秀的一個重要指標是看其對各項預(yù)算指標的達成情況。預(yù)算的“樞紐”作用不言而喻。

零售企業(yè)如何來編制預(yù)算，首先要了解財政部等五部委下發(fā)的《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》控制手段類-全面預(yù)算控制，此為預(yù)算編制的戰(zhàn)略方向?qū)用嬉?；其次可以學習零售行業(yè)預(yù)算編制的具體操作方案，此為預(yù)算編制的技術(shù)層面指導，也是最容易落地和見效的。

筆者把《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》-全面預(yù)算與零售行業(yè)預(yù)算編制現(xiàn)狀相結(jié)合，同時通過多家顧問企業(yè)年度預(yù)算編制的實踐經(jīng)歷，特提出預(yù)算編制九步法，供大家參考。

第1步：成立預(yù)算組織與召開年度預(yù)算編制啟動大會

成立預(yù)算組織體系，包括預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理辦公室，預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算委員會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，其成員包括企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、采購總監(jiān)、營運總監(jiān)等高管，由董事會任命，主任一般由董事長擔任。 預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常工作機構(gòu)，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作。預(yù)算管理辦公室具體負責預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。為簡化，預(yù)算管理辦公室可以設(shè)在財務(wù)部，人力資源負責人（負責考核方案）與信息負責人（負責數(shù)據(jù)支持）要加入預(yù)算管理辦公室，預(yù)算辦負責人可以財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理擔任。預(yù)算執(zhí)行單位就是分別執(zhí)行運營預(yù)算或財務(wù)預(yù)算并承擔相應(yīng)責任的組織單位，如各門店、采購部、信息部等。門店店長與部門負責人為預(yù)算執(zhí)行單位負責人。

預(yù)算編制對于一家企業(yè)來講是一件非常重要的事，完成預(yù)算編制工作一般需要2個月左右的時間，如果預(yù)算周期是1月1日至12月31日，每年的10月中旬就要開始實施，12月25日完成預(yù)算批準與新年度目標責任書簽訂。成立預(yù)算組織之后，在每年的國慶高峰銷售總結(jié)會召開之后就可以召開新年預(yù)算編制啟動大會，會議議程有三部分，1是董事長致預(yù)算編制啟動大會開幕詞，2是人力資源總監(jiān)（或相應(yīng)高管）宣布預(yù)算委員會職責與成員名單，3是財務(wù)總監(jiān)進行預(yù)算編制動員與編制思路培訓。會間要有拍照，會后要有宣傳快訊。

第2步：預(yù)算進度表編制與各部門預(yù)算表單設(shè)計

預(yù)算進度表包括預(yù)算委員會，預(yù)算管理辦公室、營運部、采購部、拓展部、后臺部門等工作內(nèi)容與完成時間。時間進度是預(yù)算編制工作非常重要的控制節(jié)點。下表為預(yù)算管理辦公室的工作內(nèi)容，供參考。為簡化，10月只列出幾點時間，實際上是10月、11月、12月。

一張預(yù)算編制進度表，提綱挈領(lǐng)，明確了各部門預(yù)算編制的內(nèi)容、完成時間、責任人，讓預(yù)算編制工作有的放矢，讓預(yù)算編制考核工作有法可依。整個經(jīng)營預(yù)算編制完成之后，財務(wù)部要進行試算平衡，要完成簡化的資產(chǎn)負債預(yù)算表編制，利潤預(yù)算表編制和現(xiàn)金流量預(yù)算表的編制，這三大預(yù)算表編制完成，標志著我們完成了20X8年度預(yù)算編制工作。

預(yù)算編制也要追求標準化，預(yù)算管理辦公室要制定營運部、采購部、后臺部門等各部門預(yù)算表單，各部門按表單填數(shù)字，千萬不要“八仙過海，各顯神通”。

第3步：歷史數(shù)據(jù)準備與年度目標確定

原則上取三年歷史數(shù)據(jù)，銷售、毛利率、毛利額，費用等，并且要分部門取歷史數(shù)據(jù)。例：營運部歷史數(shù)據(jù)提供細化要求

營運費用額要按財務(wù)部費用項目明細列示。

在我們整個預(yù)算編制工作中，總目標誰來決定？按照我們零售行業(yè)慣例，是董事會（股東會對董事會也有經(jīng)營目標）提出新年度的總目標，這個總目標提出來的依據(jù)是什么？是依據(jù)財務(wù)部給提供的20X8年度的各項的預(yù)算測算，測算時要考慮1）內(nèi)部因素：上年度增長率、三年平均增長率；2）外部因素：行業(yè)平衡增長率；3）市場因素：供應(yīng)鏈、競爭；4）、宏觀：物價增長率、GDP增長率、行業(yè)標準；5）其他。

全年總指標就是稅前利潤，如果要進行細化，包括銷售額、毛利率、毛利額、各項費用（含損耗），以及其他業(yè)務(wù)收支，營業(yè)外收支。其他業(yè)務(wù)收入包括采購的收入和租金以及我們其它的零星收入。并且要進行部門細化，全公司的多少，每個店是多少，甚至小組是多少。

再強調(diào)一下，目標制定方面，首先是董事會下達目標，給到我們管理層，大家開會討論，也就是從上到下。大家最后通過集思廣益提出意見，再從下到上。上面滿意了OK，不滿意再從上到下。下面能接受了OK，不接受，又從下到上，有可能搞六個回合，最后達成年度增長百分之十五，全年公司凈利潤四百萬等等，這樣就確定了年度總利潤目標。從上可以看出，就是從上到下，從下到上，上上下下，下下上上，上下結(jié)合，也就是”上下同欲者勝”的思路和方法來確定我們的全年的預(yù)算總目標。

第4步：預(yù)算編制培訓與研討會

預(yù)算管理辦公室要組織預(yù)算編制人員進行必要的培訓，采取現(xiàn)場講解與現(xiàn)場操作相結(jié)合的方式，還可以采取培訓+演練+研討的方式進行。企業(yè)初編預(yù)算要進行系統(tǒng)化，全面化培訓研討，如已多次組織預(yù)算編制，也要進行培訓，但以問題與新要求為主。

第5步：各項預(yù)算的編制

各項預(yù)算的編制是我們九步法里最核心最關(guān)鍵的一步。預(yù)算編制方法有零基預(yù)算法和增量預(yù)算法，零售行業(yè)常用的增量預(yù)算法，就是在以前年度數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算年度的相關(guān)變化，對預(yù)算年度各項數(shù)據(jù)進行調(diào)整。編制預(yù)算時，一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式逬行。endprint

各項預(yù)算編制要完成銷售、毛利總指標分解到門店、分解到生食百、分解到課組，分解完之后要把所有門店進行匯總，此項工作由營運部主導；要把銷售、毛利、采購促銷服務(wù)費總指標分別分解到我們的部類采購，此項工作由采購部主導；要把我們的費用分解到各部門，費用先要按項目分類，此項工作總經(jīng)辦主。這些都分解完成，各項指標要分解到12個月。

一般來說，采購部把銷售、毛利、促銷服務(wù)費分解到每一個對口的采購就OK了。但是從管理的要求來看，采購的業(yè)績提升與供應(yīng)商有很大的關(guān)系。也就是說采購部要完成的銷售額、毛利率、毛利額、促銷服務(wù)費要分解到每一家供應(yīng)商。他的歷史金額是多少，最后測算預(yù)算年度的銷售額、毛利率、毛利額、促銷服務(wù)費的預(yù)算額，然后與供應(yīng)商進行溝通之后進行適當優(yōu)化調(diào)整。這個目的是什么？目的就是實現(xiàn)我們孫子兵法里面所說“上下同欲者勝”。在我們不少的供應(yīng)商里，每個月賣多少錢每年賣多少錢他是不清楚的，他只知道你收了他多少促銷服務(wù)費用。所以我們要把每個供應(yīng)商新年度的銷售額、毛利率、毛利額、促銷服務(wù)費全部列出計劃和供應(yīng)商去溝通。最后讓采購和供應(yīng)商共同來完成目標。比如說到了4月份，某供應(yīng)商1、2、3達成不太理想，那采購部就可以以此為理由約談供應(yīng)商，讓供應(yīng)商采取更多的促銷活動來支持完成他的整個目標。所以這個就是我們所說的用供應(yīng)商的角度編制我們的銷售、毛利和促銷服務(wù)費預(yù)算。這個很簡單，把每個供應(yīng)商銷售額拿出來，銷售占比拿出來，再結(jié)合著新年度的銷售額可以測算出預(yù)算年度應(yīng)該達到的銷售額。同理，也可以測算出它的毛利額、促銷服務(wù)費等各項指標。

從營運角度進行銷售分解，首先把總?cè)蝿?wù)分解到每一家門店，然后每個門店分解到部組再分解到12個月。舉一小例說明門店銷售的部門與月度分解，如某門店銷售預(yù)算是9500萬，我們要把9500萬分解到各個部類，在這張表里面體現(xiàn)出來了哪個部類是多少，然后每個部類每個月是多少。我建議門店分解的時候1到N店放在一個excel文件里面去做，最后來一個合計，設(shè)公式去計算就行了，后面門店數(shù)據(jù)變化，總表會自動修改。每個部類銷售額是多少？部類分解，我個人建議分解到生食百下面的課組，也就是生鮮下面水果蔬菜、肉、水產(chǎn)、面包、面點、熟食等課組。

此表為該門店生鮮處銷售的部門與月度分解，食品，百貨未列示，方法一樣。為了簡化，3-11月數(shù)據(jù)刪除。同理可以編制出毛利的部門與月度分解。

在完成全年指標部門與月度分解時，同時要完成20X8考核年度績效考核方案的修訂完善工作。這個非常重要！修訂完成之后，我們要把各項指標與各崗位績效考核進行相掛鉤。

我舉個例子來說明預(yù)算編制與績效考核，編制預(yù)算好比是“菜單”，菜單里面可能有40個菜，績效考核呢，就好比是點菜，最后可能點了30個菜。不管點你點哪一個菜，我們都有。所以預(yù)算是一個綜合性、全面性的指標預(yù)算，而績效考核是在這些指標里挑出重要的進行考核，并且最后以各部門責任人、各崗位進行有效的指標和考核方案掛鉤，以他的月度、季度、半年度、年度績效工資掛鉤，年度晉升、降職、升職、加薪掛鉤。

各部門在預(yù)算編制過程中，預(yù)算編制辦公室（財務(wù)部）要給予的適當?shù)谋O(jiān)督與指導工作，督促各部門按時按質(zhì)按量去完成，而不能放任不管。

第6步：各項預(yù)算的分部門評審

評審的目的就是根據(jù)企業(yè)制定的總控目標，企業(yè)預(yù)算管理制度等對預(yù)算指標進行評審，對不合理不規(guī)范指標提出調(diào)整建議與意見。如預(yù)算管理辦公室對某配送中心進行指標評審時，說到配送中心車輛費用時，1、團購用車，2、公司用車，3、公司部分領(lǐng)導私人用車，4、采購接貨，5、配送量增加，6、車更舊了修理費用會加大，7、油價上漲等。1、2、5屬于公司總部應(yīng)承擔的費用 ；3屬于由個人承擔的費用，不應(yīng)存在；5、6、7屬于部門費用預(yù)算編制時應(yīng)考慮的因素。

又如預(yù)算管理辦公室在審核某門店預(yù)算月度分解時，發(fā)現(xiàn)預(yù)算指標前低后高，在該門店預(yù)算評審會上應(yīng)由店長給予解釋，如不能合理解釋，有人為調(diào)節(jié)預(yù)算指標之嫌（為了前期完成任務(wù)，后期自暴自棄），應(yīng)對月度預(yù)算分解進行調(diào)整，以讓預(yù)算月度指標分解更合理。

預(yù)算評審一定要一個部門一個部門進行，如每一家門店，總部每一部門作為一個被評審部門。

第7步：預(yù)算試算平衡

預(yù)算試算平衡由預(yù)算編制辦執(zhí)行。各門店銷售、毛利額相加是否等于全公司銷售、毛利額；各部類采購銷售、毛利額、促銷服務(wù)費相加是否等于全公司銷售、毛利額、促銷服務(wù)費；各供應(yīng)商銷售、毛利額、促銷服務(wù)費相加是否等于全公司銷售、毛利額、促銷服務(wù)費；各門店、配送中心、總部稅前利潤相加是否等于公司總稅前利潤等。如果通過試算不能平衡，應(yīng)找出原因，通知部門進行調(diào)整完善，直至最后達到平衡為止。

為了簡化，3-11月份刪除。

為了簡化，只列出3個門店，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際門店數(shù)列示。

第8步：批準預(yù)算

按國家財政部制定的《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》-全面預(yù)算，企業(yè)預(yù)算應(yīng)經(jīng)董事會確認報股東（大）會批準。我們大部分零售企業(yè)董事長絕對或相對控股企業(yè)，在一定程度上代表了股東會的意見（所持表決權(quán)過半數(shù)），所以可以由董事會批準，如企業(yè)正在強化“依法治企”，就報股東會批準后執(zhí)行。

第9步：目標責任書簽訂

目標責任書簽訂之前應(yīng)完成兩件事，1）、預(yù)算指標各部門簽字，銷售、毛利、促銷服務(wù)費、其他收入，各部門費用必須簽字確認，同時分解到12個月；2）、各崗位績效考核指標與指標值的研討與確定，人力資源部以確定的考核項目、權(quán)重、數(shù)值為依據(jù)制表作為目標責任書附件。

目標責任書要經(jīng)預(yù)算委員會主任審核確定。

目標責任書簽訂程序為董事長與總經(jīng)理簽訂目標責任書，總經(jīng)理與各部門總監(jiān)或部門經(jīng)理簽訂目標責任書，營運副總或營運總監(jiān)與門店店長簽訂目標責任書，采購副總或采購總監(jiān)與部類采購簽訂目標責任書。原則是上下級簽訂，不要跨級簽訂。

目標責任書簽訂大會要懸掛條幅，要有主持人，會間要有拍照；

簽字完成后，要有團隊風采展示與責任代表演講，營運團隊，采購團隊，后臺團隊風采展示。店長代表（銷售收入和控費）、采購代表（毛利和促銷服務(wù)費）、財務(wù)經(jīng)理（預(yù)算控制與分析）、人力資源經(jīng)理表態(tài)（人工成本管理）、最后由總經(jīng)理作預(yù)算執(zhí)行動員與下一步行動演講。

總之在我們整個預(yù)算編制工作中，首先確定全年銷售、毛利、毛利率、其他收入、費用含損耗以及庫存周轉(zhuǎn)總指標；其次把這些總指標分解到門店，分解到生食百課組，分解到部類采購，分解到我們總部各部門，分解到12個月；再次要在簽訂目標責任書之前完成各部門各崗位績效考核方案修訂并與各責任人提前書面簽字確認考核方案，最后簽?zāi)繕素熑螘?，至此完成了新年度預(yù)算編制工作。endprint