淺析公立醫(yī)院HRP系統(tǒng)建設(shè)面臨的問題及應(yīng)對策略

鄭佩勇

摘 要：隨著公立醫(yī)院規(guī)模越來越大，運營成本繁雜多樣，啟動并實施HRP不僅可以幫助醫(yī)院理清內(nèi)部的人財物情況，而且還是一個提升自身管理水平的良機。通過對醫(yī)院整體業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，建立規(guī)范化標準化的運營體系，增強財務(wù)管理中涉及到的人、財、物的管控能力，從而提升精細化醫(yī)院的運營管理能力。

關(guān)鍵詞：HRP系統(tǒng)；公立醫(yī)院；問題；建議

一、如何提高公立醫(yī)院整體管理水平，財務(wù)管理起到了重要性影響。當前公立醫(yī)院在財務(wù)管理上，共性的管理方式上依然保留著業(yè)務(wù)獨塊管理、架構(gòu)分散難統(tǒng)一的局面。類似數(shù)據(jù)孤島、資管缺位、項經(jīng)費管理功能缺失等情況層出不窮，阻礙了醫(yī)院整體戰(zhàn)略的整合發(fā)展并造成了嚴重的資源浪費。具體體現(xiàn)在：

（一）對信息化管理的重視程度不夠

醫(yī)院一直以來都是以懸壺濟世治病救人為首要責任，在整個醫(yī)院的管理核心上，醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新與提升才是關(guān)鍵，多數(shù)公立醫(yī)院的管理者大都是從事專業(yè)醫(yī)術(shù)出身，相比專業(yè)而言，在通盤的運營管理理念上很難超越其從醫(yī)的技術(shù)水平，特別是在專業(yè)性比較強的財務(wù)管理方面，甚至有些管理者認為，財務(wù)管理只需計算好賬發(fā)好錢工作，不必要增設(shè)太多的電算化輔助工具。很多醫(yī)院管理者并不太了解HRP的作用和意義，即使決定要上HRP，也往往把HRP當作常規(guī)的IT項目，認為只要上系統(tǒng)了就可以管好，就可以發(fā)揮作用的誤區(qū)。這也是長期以來醫(yī)院重視醫(yī)療醫(yī)技的硬件信息化輕軟件總體規(guī)劃的理念有關(guān)。

（二）數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象制約了醫(yī)院數(shù)據(jù)整合能力的提升

當前大多數(shù)公立醫(yī)院都相繼建立了EMR/ HIS/LIS/PACS等等各種醫(yī)療服務(wù)支持系統(tǒng)，再加上各部門為滿足自身工作的需要而開發(fā)的各類專業(yè)性軟件，一個醫(yī)院算下來，大大小小的操作軟件至少超過20套以上，這些在實操作用上都是為醫(yī)生和患者服務(wù)的，幫助醫(yī)生獲得更可靠的病患數(shù)據(jù)，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，但由于軟件數(shù)量繁多，軟件間的數(shù)據(jù)又無法從根上解決與HiS系統(tǒng)進行無縫對接，更多的數(shù)據(jù)整合還得依靠人工的方式進行加工處理，而在轉(zhuǎn)換人工方式加工處理的過程中，數(shù)據(jù)的原始性和真實性則為大大降低，很多關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)指標更會受到加工人員的個人思維不同而令到數(shù)據(jù)變形。這樣一來，對于匯編成表的數(shù)據(jù)而言，大大降低了數(shù)據(jù)的可信度。

（三）缺乏對管理人員培養(yǎng)與引入

大多數(shù)公立醫(yī)院信息化建設(shè)的過程中，由于專業(yè)性的局限性導致一些高層的管理者未能樹立正確的觀念，工作內(nèi)容缺乏合理性與科學性。在實際工作中，不能充分發(fā)揮自身的領(lǐng)導與指導作用，難以樹立良好的榜樣。很多從事醫(yī)療出身的管理者在人才的培養(yǎng)和引入工作上，更多的傾向于醫(yī)療專業(yè)的人才比例。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)公立醫(yī)院在對管理類、信息技術(shù)類的人才培養(yǎng)和引入工作放置末端，甚至有些醫(yī)院把財務(wù)人員、信息技術(shù)人才歸納進后勤服務(wù)人員系列，認為信息技術(shù)人員非本單位的重要人才系列。由此造成醫(yī)院要設(shè)施HRP項目時，無法組建自己的技術(shù)團隊來引導第三方的架構(gòu)建設(shè)，從而導致類似于BI、HRP這樣的大型項目虎頭蛇尾，最終無法實現(xiàn)其建設(shè)的目標，更有些者還影響到醫(yī)院正常的運營工作，可謂一朝被蛇咬，十年怕井繩。再想讓公立醫(yī)院重新樹立HRP信息管理理念，可謂是任重而道遠。

隨著公立醫(yī)院規(guī)模不斷發(fā)展，精細化管理工作的不斷深入，公立醫(yī)院實施HRP系統(tǒng)的建設(shè)可謂是大勢所趨，但如何建設(shè)并運用發(fā)揮好HRP的運營建設(shè)，讓HRP系統(tǒng)真正落成并發(fā)揮其功能，則需要全院全員的共同參與和努力。

二、作為以財務(wù)為核心出發(fā)點的HRP建設(shè)，管的視角、管的措施以及管的通道建設(shè)則需要在HRP建設(shè)規(guī)劃時就納入核心的理念。并以此作為指導思想籌建以之配套的軟硬件。具體建議：

（一）提高對HRP系統(tǒng)工程的先進管理理念的認識

由于專業(yè)性的差別許多公立醫(yī)院在信息化建設(shè)都缺乏綜合性的架構(gòu)思路和總體規(guī)劃，基本上都是為解決單一的業(yè)務(wù)而專門開發(fā)或購買的系統(tǒng)。在HRP項目上管理層應(yīng)該轉(zhuǎn)變對HRP的認識，切勿把HRP當作常規(guī)的IT項目，而應(yīng)該以新的視角去看待HRP系統(tǒng)。跟以往的這些系統(tǒng)完全不同，HRP的服務(wù)對象是醫(yī)院的運營管理者，是考慮如何最大化利用資源，用最優(yōu)的成本實現(xiàn)最大的價值，是在醫(yī)院運營的戰(zhàn)略層面上提供數(shù)據(jù)支持和方向指引，在醫(yī)院運營的執(zhí)行層面上通過精細化流程實現(xiàn)管理和控制。

HRP項目涉及到業(yè)務(wù)流程的重整和再造，需要對醫(yī)院的不足進行全面分析、制定短期與長效的規(guī)劃，保證在整合流程的情況下解決相關(guān)問題，以便于樹立新的觀念。HRP在不同醫(yī)院的運營管理有不同的背景環(huán)境、管理文化等實際情況，每家醫(yī)院的組織架構(gòu)、管理文化、業(yè)務(wù)內(nèi)容、信息化水平等等也不徑相同，如果說我們要拿出一個方案來，那也必須首先是建立在對醫(yī)院進行深入的調(diào)研基礎(chǔ)上，其次是由醫(yī)院的管理層共同參與的一起研究推敲提出的目標和方案，沒有醫(yī)院管理層的積極參是無法形成合力的。

所以，在HRP系統(tǒng)的建設(shè)上，醫(yī)院管理者必須給予強大的政策支持，并結(jié)合建設(shè)需要規(guī)劃配套好人、財、物的供給，保證HRP系統(tǒng)理念由上至下暢通無阻。

（二）籌建數(shù)據(jù)倉庫管理運營中心

數(shù)據(jù)倉庫是一種新的數(shù)據(jù)處理體系結(jié)構(gòu)，是面向主題的、集成的、不可更新的（穩(wěn)定性）、隨時間不斷變化（不同時間）的數(shù)據(jù)集合，為醫(yī)院決策支持系統(tǒng)提供所需的集成信息。 而以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)組建的管理運營中心，在醫(yī)院建設(shè)HRP系統(tǒng)則起到了關(guān)鍵性作用，其不僅能解決醫(yī)院在決策分析中的系統(tǒng)響應(yīng)問題，及時提供比傳統(tǒng)事務(wù)數(shù)據(jù)庫更快的大規(guī)模決策分析的響應(yīng)速度；而且能解決決策分析對數(shù)據(jù)的特殊需求問題，在以團隊為營運策劃的功能下，更快更準地為決策分析需要提供全面的、正確的集成數(shù)據(jù)，這是傳統(tǒng)事務(wù)數(shù)據(jù)庫或信息管理中心不能直接提供的。

對于許多公立醫(yī)院由于信息化前期規(guī)劃不到位而造成數(shù)據(jù)孤島的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)倉庫管理運營中心更能通過HRP建設(shè)的進展，倒逼各個獨立運行軟件數(shù)據(jù)的規(guī)范化處理，并形成一套完整的數(shù)據(jù)無縫對接鏈，從而保證數(shù)據(jù)的原始性和準確性。

（三）落實專業(yè)型HRP人才的培養(yǎng)和引入

實施HRP是對醫(yī)院運營管理的一次變革，整個項目團隊包括醫(yī)院內(nèi)部團隊、外部實施團隊、第三方系統(tǒng)配合團隊，其中醫(yī)院內(nèi)部團隊最重要。

醫(yī)院應(yīng)該在實施初期就規(guī)劃并落實專業(yè)型人才的類別、人數(shù)及技術(shù)結(jié)構(gòu)的搭配（全職或主要工作職責）?？紤]到醫(yī)院的人員編制是難以快速調(diào)整的，在方案設(shè)計時就要考慮其可行性，有沒有足夠的人力資源來配合完成項目，是非常重要的一點。并且根據(jù)HRP項目的實施進度，加強對現(xiàn)有團隊的人員進行系統(tǒng)化培訓，對于技術(shù)缺失人才必須納入到醫(yī)院戰(zhàn)略的高度引以重視，以此保證HRP項目人才結(jié)構(gòu)軟硬并舉，避免出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的斷層而引起整體項目的延遲，從而擴散到影響整個項目組的效率和積極性。

參考文獻：

[1]黃春玲.論加強企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的途徑.新經(jīng)濟，2015（17）.