傳統(tǒng)經(jīng)銷商的公司平臺化之變

連曉衛(wèi)

吳峰松有著海爾工廠10年的工作經(jīng)歷，2010年他辭職創(chuàng)業(yè)，在石家莊市區(qū)開了一家海爾專賣店，第一年銷售額實現(xiàn)2600萬，第二年實現(xiàn)了4950萬元，第三年實現(xiàn)了7500萬元，第四年即實現(xiàn)接近1個億的規(guī)模。

通過變革引導員工完成互聯(lián)網(wǎng)轉型

近幾年，在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的浪潮中，優(yōu)秀的經(jīng)銷商都在積極轉型謀變，以求更好的發(fā)展。吳總認為，一個企業(yè)要轉型，就要做成平臺型的公司。但與很多企業(yè)采用讓員工入股的方式不同，吳總采取的是另外一種方法，按照型號給大家制定提成方案，讓員工自己掏錢買貨再去銷售，按照型號提成。類似于給每個員工都建一個虛擬倉庫，如同滴滴出行一樣，給員工在公司的倉庫中建立一個虛擬的庫房，貨還在公司的倉庫中，只不過員工花錢購買后，貨會自動進入員工的虛擬貨中。

實際上，吳總公司的庫存還是存在，只不過員工自己掏錢的庫和公司的庫是屬于一個共享的狀態(tài)，由公司統(tǒng)一來做平臺，做管理。這樣有實力的員工可以選擇多進些貨，沒太多資金的員工則可以少進貨。同樣，客戶基礎好，有銷售能力的員工就敢多進貨，而沒能力或用戶基礎差的員工就不敢進貨。

當然，這種管理模式，要求企業(yè)的員工必須與用戶之間建立起強粘性。吳總要求自己的員工對用戶必須有貼上去的意識，有主動服務的意識，有充分服務客戶的意識，這樣才能更好地讓企業(yè)的根扎得更深，扎得更透，培養(yǎng)更多的粉絲。為此，公司也制定了一系列的機制，有相應的費用支持。

這種管理，其實，很具有共享時代的特點，在公司的平臺上，有能力的人可以多搶單，多賺錢，沒能力的可以少搶單，少掙錢。如果在公司的平臺上，員工自己沒有搶單意識，都不去主動搶單，那么，最初時，公司可以給你一部分派單，但當平臺吸引更多外部人員參與時，不搶單的員工自然會被淘汰，吳總是通過這種方式引導員工完成互聯(lián)網(wǎng)轉型。

而且，一旦讓員工自己掏錢進貨，員工就介于打工和老板之間的狀態(tài)，和入股不同，很多中小企業(yè)讓員工入股，員工不相信你，也不會去入股；或者是抱著試試看的心理入股，甚至你賺錢我入股，你賠錢我馬上撤股，這種心態(tài)其實比較普遍。

新平臺中的四類員工

2017年，吳總對企業(yè)的經(jīng)營管理又有更為深刻的理解，他認為，前期讓員工掏錢進貨只是公司發(fā)展中的一個階段，當前，已經(jīng)進入銷售碎片化的時代，銷售渠道越來越廣泛，家電的銷售已經(jīng)無處不在，代理商企業(yè)也要隨之對自身的組織體系進行變革。從讓員工自己進貨，在公司的平臺上搶單，進一步發(fā)展到讓員工自己當老板，美尚海爾公司則變成真正的平臺。

吳總將員工分成四類人：在職員工、在線員工、合伙人及從在職員工或在線員工向合伙人轉變過程中的一類人。

在職員工是指公司直接發(fā)工資的員工，在線員工是指在線上各類群中幫助美尚海爾推廣的人，還有一部分人是單位用戶中的員工兼職幫著做推廣，以及一部分可能是朋友圈兒的同學、過去的同事，朋友之類的人也成為在線員工。美尚海爾給所有社會上的人發(fā)工資，用這種方法實現(xiàn)了企業(yè)的開放。而這種向平臺型企業(yè)轉型的核心在于，從一開始經(jīng)營員工的積極性，到經(jīng)營社會上人的積極性而轉變。

對于這些社會上的在線員工，企業(yè)內部稱之為帶單提成的意見領袖，也就是社會上的大V和小V。大V是如品牌商邀請的比如撒貝寧、謝霆鋒這類的明星資源，而小V則是代理商所在地一些企業(yè)的領導或者是政府的領導，或者是一些比較有影響力的群主。另一部分人是介于小V和用戶之間，有一定影響力也愿意創(chuàng)業(yè)的人，美尚海爾把這部分人從在線員工轉換為合伙人。

在公司工作的在職員工，想創(chuàng)業(yè)但又不愿意創(chuàng)業(yè)，美尚海爾就通過自付費進貨的方式，幫助他們，并再向前推一步使其變成合伙人。對于合伙人美尚海爾承擔一定的租金，讓合伙人承擔樣機，相對來講風險較低，這樣員工也愿意創(chuàng)業(yè)。也有一部分員工有資金、有能力，就直接出去創(chuàng)業(yè)變成老板。今年美尚海爾新開了七八家專賣店，都是合伙人合作模式。

給變化中的每個人一個準確的定位

吳總的這種管理，其實是把員工及用戶形成一個沒有斷點的連續(xù)體系。因為，對于個體的人來講，時時刻刻他的心情都在變化，思維方式也在變化。而隨著年齡的變化，個人角色也在不斷的改變。而這種管理模式其實就是對各種員工在進行角色轉變過程中的一個定位。當他角色轉變時，企業(yè)給他相應的位置。

傳統(tǒng)的經(jīng)銷商企業(yè)員工的升遷，是從店員到優(yōu)秀店員再到店長助理再升至店長。當前，用戶的消費需求已經(jīng)發(fā)生很大的改變，他們需要的是一種消費的民主、自由和平等。尤其是消費的自由，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，購物時間變得更加碎片化，購物地點也變得更加碎片化，需求也變得更加碎片化，用戶需要提供全天候服務，需要的是一種隨時隨地和隨心的一種購物，在家電銷售碎片化的時代以后，大企業(yè)的組織架構已經(jīng)不適應市場的需求，需要的是開營業(yè)面積在50平米～100平米的小店或者是蜂巢店，開碎片化的店，而對這種小店最好的管理模式是夫妻店。

但夫妻店在管理上面臨最大的問題是收銀和財務管理的問題，經(jīng)銷商把企業(yè)做成平臺、倉庫、財務、物流、售后等，這些小店只要做夫妻店就可以，而企業(yè)的管理開放給他們，為他們提供營銷支持、產品、培訓等，引領他們走的更快更遠。

而這種管理模式也是將對企業(yè)價值觀認同，對品牌價值觀認同的人凝聚在企業(yè)的平臺上，讓經(jīng)銷商在碎片化的時代既可以去開發(fā)市場，又能讓每個人的業(yè)務能力發(fā)揮出來。

實現(xiàn)企業(yè)從上到下的自我釋放

經(jīng)銷商企業(yè)轉型為平臺型企業(yè)，是從上到下的自我釋放，速決速勝。通俗講，就是讓用戶給員工發(fā)工資，讓用戶支付員工的薪金，把員工變相推向市場。而這種轉型之后，經(jīng)銷商企業(yè)自己發(fā)薪金的員工數(shù)量變少，更多的會是加盟店老板。

也就是公司的員工其實就是合伙人以及在往合伙人轉型路上的人。合伙人是利益共享、風險共擔的合作模式，所以合伙人的積極性也得到了釋放。而從在職員工往合伙人或者是向加盟店方向轉變過程中的人，一旦有了這種開放的思想，有了方向，在職員工就會更有信心去干工作，認為他自己的努力更有奔頭。他的思維方式也會發(fā)生轉變，由原有的被管理者，企業(yè)理所當然要給他發(fā)工資，轉為大部分被管的員工有可能隨時變成老板的思維轉移，有了這樣的轉移以后，相當于大部分的利潤都歸他所有，員工會覺得自己是有希望成為老板的。而這就是對員工的一種鞭策和激勵，一部分現(xiàn)有的員工也會更加愿意把企業(yè)當成自己未來做老板練手的地方，當成提升學習能力的地方，自然進步得更快。

吳總認為，經(jīng)銷商企業(yè)的這種轉型，管理核心就是從被動到主動的一個過程，與過去依靠培訓、靠獎勵機制、靠的是企業(yè)文化讓員工自我驅動相比，當互聯(lián)網(wǎng)的碎片化文化不斷侵襲員工的思維方式時，占領員工心智模式唯一的方法就是讓員工自我管理。而在這種開放思維方式下，也會有很多社會上的人被吸引到了經(jīng)銷商的平臺上面，愿意過來創(chuàng)業(yè)，愿意過來與企業(yè)發(fā)生業(yè)務關系，更易于經(jīng)銷商把銷售規(guī)模做大。

也有一部分員工，出來創(chuàng)業(yè)后，發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)中練手練的太少了，沒有拿著企業(yè)的錢去練自己的能力，這些轉型的員工也會在平臺上去分享自己的體會。而社會上的一些人當聽說有這樣的一個平臺時，也愿意把信息拿到這個平臺上來變現(xiàn)。

以前在利潤分成中，經(jīng)銷商可能占比更高，但現(xiàn)在需要把這部分利潤分給意見領袖。這些意見領袖，如果不使用公司的任何資金，不使用公司的倉庫，只是使用公司的財務和賬戶，這種情況就只收兩個點，可以稱為過帳思維或者是平臺思維，只收兩個點的平臺費。而經(jīng)銷商為他們提供商貿的對接。雖然經(jīng)銷商的利潤很低，但也沒有任何的風險，可以把規(guī)模做大，規(guī)模大之后，廠家給的支持更多，經(jīng)銷商會得到更多的資源。

吳總也強調，大企業(yè)可以去試錯，小企業(yè)原則上不能犯錯，要盡可能地想明白了再去做。他自己在公司的經(jīng)營中也交了一些學費，但出現(xiàn)問題也是一個轉型的過程。所以，也希望與廣大的經(jīng)銷商老板多一些交流與探討，研究創(chuàng)造一個什么樣的機制和氛圍來讓大家完成這個轉型，讓大家都不那么痛苦的把像爬雪山和過草地一樣把轉型這件事完成。endprint