新建石油管道企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析及解決對(duì)策

付昱

隨著國(guó)家能源建設(shè)的大發(fā)展，中石油集團(tuán)不斷深入改革，其中管道企業(yè)經(jīng)歷了幾次重組、業(yè)務(wù)不斷發(fā)生變化，新建石油管道企業(yè)不斷地在各個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)區(qū)域成立。新建管道企業(yè)的員工大部分來自原來的老管線企業(yè)劃轉(zhuǎn)，一小部分來自新招募的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，“新企舊人”、“新老參伴”這種特殊的人力資源結(jié)構(gòu)勢(shì)必對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理提出新的要求。本文結(jié)合新建管道鄭州輸油氣分公司的實(shí)際，分析新建管道企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題（績(jī)效考核現(xiàn)狀），制定出與之相適應(yīng)的解決辦法，在一定程度上加深了學(xué)術(shù)上對(duì)新建管道績(jī)效管理中存在問題和對(duì)策的研究。

一、新建管道企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀（問題）分析

鄭州輸油氣分公司2009年由老原油管道企業(yè)成建制轉(zhuǎn)移至鄭州，進(jìn)行成品油運(yùn)營(yíng)管理，成為蘭鄭長(zhǎng)成品油管道新建單位之一，企業(yè)員工無論是管理層、技術(shù)層還是操作層絕大多數(shù)都來自原油老線，績(jī)效考核無論是從員工層面還是從組織層面都沿襲了老單位的狀態(tài)，主要表現(xiàn)在：

一是員工思想頑固守舊，績(jī)效考核難以深入推進(jìn)。提起績(jī)效考核，員工潛意識(shí)就與早些年老管線實(shí)施的業(yè)績(jī)考核相提并論，對(duì)績(jī)效考核抱著懷疑、不信任的態(tài)度。從管理者來講，認(rèn)為績(jī)效考核是累贅、是負(fù)擔(dān)，平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，人事部門還要插一杠子，如果公司廢除考核，那將是一件極為開心的事情；從員工來講，認(rèn)為年復(fù)一年地、重復(fù)地撰寫工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細(xì)看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，我們是國(guó)企職工，端著鐵飯碗，只要?jiǎng)e出錯(cuò)，結(jié)果差不到哪里去，干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。二是單純注重績(jī)效考核的“考”，認(rèn)為做績(jī)效就是填寫績(jī)效考核表，言績(jī)效必稱考核，言考核必稱考核表。三是考核內(nèi)容不明確、目標(biāo)設(shè)置不具體、考核細(xì)則不清晰、獎(jiǎng)金差別不大，績(jī)效考核對(duì)管理提升方面的作用很小。

二、新建管道企業(yè)績(jī)效管理的解決對(duì)策

一是要“一把手”高度重視?？?jī)效考核之難在于高層領(lǐng)導(dǎo)的“心動(dòng)未行動(dòng)”，而組織績(jī)效管理的人事部門與其他部門都是平級(jí)的，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持很難協(xié)調(diào)進(jìn)行相關(guān)操作。因此，要將績(jī)效考核作為“一把手”工程來抓，成立以最高層領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)、下屬各級(jí)組織“一把手”為成員的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組或績(jī)效考核委員會(huì)，要帶頭轉(zhuǎn)變觀念、帶頭制定好考核目標(biāo)、帶頭做好過程管控、帶頭做好考核與面談；“一把手”要把績(jī)效考核作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、提升管理水平的有力抓手常抓不懈。

二是要深入動(dòng)員，提高思想認(rèn)識(shí)、轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。要在高層領(lǐng)導(dǎo)的推進(jìn)下，每年定期召開績(jī)效宣貫會(huì)議，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行思想動(dòng)員，使企業(yè)各級(jí)員工逐步轉(zhuǎn)變僵化思想、轉(zhuǎn)變?cè)芫€沿襲下來的守舊的工作作風(fēng)，認(rèn)清開展全員績(jī)效考核工作的緊迫性和必要性，把全體員工的思想認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到企業(yè)要求上來，從而增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)開展績(jī)效管理工作的主動(dòng)性和配合性。

三是要抓好教育培訓(xùn)。具備必要的知識(shí)和技能是勝任崗位的前提，績(jī)效管理作為管理的一種形式，是各級(jí)管理者必須具備的一種知識(shí)和技能，績(jī)效管理工作的好壞直接體現(xiàn)了各級(jí)管理者管理能力的大小。為此，要把對(duì)績(jī)效管理方面知識(shí)（包括企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核實(shí)施方案、績(jī)效管理規(guī)定、績(jī)效指標(biāo)和考核細(xì)則，以及通用績(jī)效理論知識(shí)）的教育和培訓(xùn)作為績(jī)效管理工作推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)和著力點(diǎn)，每年有組織、有計(jì)劃、有針對(duì)性地對(duì)各級(jí)員工開展績(jī)效方面的教育培訓(xùn)。

四是建立全流程績(jī)效管理體系，重管理、輕考核。企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核的目的是為了管理提升，而一味地將注意力集中在考核評(píng)估上，甚至于為了考核而考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。因此，要建立起績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)（溝通）、績(jī)效考核、結(jié)果應(yīng)用四位一體的績(jī)效管理體系，四個(gè)步驟節(jié)節(jié)相扣、缺一不可。

五是要完善績(jī)效管理辦法，強(qiáng)化執(zhí)行與落實(shí)。要充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際，研究制定適合本企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效考核辦法，人事部門要做好績(jī)效考核的組織與督導(dǎo)工作，要強(qiáng)化執(zhí)行的有效性，杜絕走過場(chǎng)和形式主義。各級(jí)管理者要做好目標(biāo)設(shè)定和過程管控，要嚴(yán)考核、真考核，強(qiáng)化考核執(zhí)行的嚴(yán)肅性。機(jī)關(guān)職能部門既是業(yè)務(wù)管理責(zé)任主體，也是考核責(zé)任主體，要嚴(yán)肅認(rèn)真對(duì)待考核工作，要充分履行好、發(fā)揮好專業(yè)管控職能。要認(rèn)真對(duì)待考核指標(biāo)、制定可操作性強(qiáng)的考核標(biāo)準(zhǔn)；要加強(qiáng)過程跟蹤監(jiān)控，杜絕指標(biāo)實(shí)施中的盲點(diǎn)、漏點(diǎn)和差錯(cuò)；考核時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行考核細(xì)則，敢于撕破臉面，堅(jiān)決杜絕打人情分、面子分，考核要拉開差距，要增強(qiáng)考核的剛性約束力。

六是要明確考核指標(biāo)、清晰考核細(xì)則，增強(qiáng)考核的可操作性?？己酥笜?biāo)是企業(yè)工作目標(biāo)和要求的表現(xiàn)載體，績(jī)效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置是否準(zhǔn)確至關(guān)重要?？己酥笜?biāo)定不準(zhǔn)，不能抓住關(guān)鍵和要害，缺乏針對(duì)性；考核標(biāo)準(zhǔn)定不清，主觀成分大，缺乏操作性；評(píng)分難客觀，拉不開差距，缺乏公平性等都會(huì)使績(jī)效考核流于形式。因此，企業(yè)各級(jí)組織和個(gè)人要做到考核政策清楚、考核指標(biāo)清晰、考核標(biāo)準(zhǔn)明晰。

七是要加大考核力度，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。要克服“考核就是得罪人，不考核不得罪人”的思想，要樹立“不考核就是得罪大多數(shù)人，不嚴(yán)考核就是打擊大多數(shù)人積極性”的新思想；要加大考核力度，考核結(jié)果要拉開差距，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。獎(jiǎng)勵(lì)要使員工感受到鼓舞，處罰要使員工感受到“陣痛”，要真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用。

八是要深化績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用?？己私Y(jié)果不僅應(yīng)用于績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，解決員工薪酬“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”的難題，同時(shí)，也要把考核結(jié)果與干部任用、評(píng)先選優(yōu)、職稱評(píng)審、技能培訓(xùn)等切實(shí)掛起鉤來。

總之，績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其對(duì)新建石油管道企業(yè)具有不可忽視的管理提升作用，績(jī)效考核更是企業(yè)各項(xiàng)工作的“指揮棒”和“引路燈”。endprint