利率市場化背景下我國大型商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型探究

顏軍梅 施佩珊

內(nèi)容摘要：隨著我國利率市場化改革不斷深入，商業(yè)銀行傳統(tǒng)存貸利差空間不斷縮窄，以凈利息收入為主、粗放式的經(jīng)營模式受到了挑戰(zhàn)。本文圍繞我國大型商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型這一命題，在總結(jié)國內(nèi)外相關(guān)研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，通過分析我國五大行2012-2017年的數(shù)據(jù)，了解利率市場化對我國大型商業(yè)銀行經(jīng)營的影響，并借鑒國外先進(jìn)同業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，對我國大型商業(yè)銀行提出轉(zhuǎn)型對策。

關(guān)鍵詞：利率市場化 大型商業(yè)銀行 轉(zhuǎn)型對策

利率市場化的關(guān)鍵是要建立健全與市場相適應(yīng)的利率形成和調(diào)控機(jī)制。西方國家的經(jīng)驗證明，利率市場化的推進(jìn)在短期內(nèi)會縮小商業(yè)銀行的存貸利差，大大增加銀行的經(jīng)營風(fēng)險；但從長期來看，利率市場化能實現(xiàn)對市場資源的有效配置。2015年10月中國人民銀行宣布取消存款利率浮動的上限，標(biāo)志著我國利率市場化改革已基本完成。五家大型商業(yè)銀行（下文簡稱“五大行”）在我國銀行體系中占據(jù)重要地位，對國民經(jīng)濟(jì)影響巨大，因此研究其轉(zhuǎn)型之路對反映利率市場化背景下我國大型商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型非常重要。

文獻(xiàn)回顧

關(guān)于利率市場化的研究，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家麥金農(nóng)和愛德華·肖（1973）分別提出了“金融抑制”和“金融深化”，認(rèn)為利率管制導(dǎo)致金融抑制，要推動經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，就必須對利率和匯率等價格機(jī)制進(jìn)行市場化。利率市場化對商業(yè)銀行最直接的影響就是存貸利差收窄，放開利率管制后的臺灣銀行業(yè)集體虧損長達(dá)三年，造成行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險。從國際經(jīng)驗看，利率市場化在很多國家都引發(fā)了銀行倒閉和兼并的浪潮。美國在利率市場化過程中，市場競爭加劇，每年倒閉的中小銀行從最初的兩位數(shù)，到1985年上升到三位數(shù)。關(guān)于商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的研究，周小川（2012）認(rèn)為當(dāng)前國內(nèi)外金融環(huán)境深刻變革，大型商業(yè)銀行必須加快轉(zhuǎn)型步伐，尤其要推進(jìn)綜合化經(jīng)營。金煜（2013）總結(jié)了上海銀行的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，指出應(yīng)從改變發(fā)展模式和調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)兩方面著手推動我國中小銀行轉(zhuǎn)型。李勇（2016）采用2008-2014年16家上市銀行的數(shù)據(jù)，研究了16家上市銀行的盈利結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及問題，提出了我國商業(yè)銀行進(jìn)行盈利結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略升級的政策建議。中國人民銀行達(dá)州市中心支行課題組（2016）對39家城商行的收入結(jié)構(gòu)、盈利能力等進(jìn)行實證分析，提出了城商行盈利模式轉(zhuǎn)型的對策。

綜上所述，當(dāng)前學(xué)者對這一領(lǐng)域的研究存在“三多三少”現(xiàn)象，即對商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型研究較多，對全面轉(zhuǎn)型研究較少；以銀行作為一個整體的泛泛研究較多，有針對性深入研究某類銀行較少；研究中小銀行的較多，研究大型銀行的較少?？偟膩碚f，以五大行轉(zhuǎn)型為研究對象，系統(tǒng)研究利率市場化的影響鮮見于文獻(xiàn)，這是本文的一個創(chuàng)新點。

利率市場化對我國大型商業(yè)銀行經(jīng)營的影響

2012-2017年是我國利率市場化加速完成的階段。本文選取這個階段的數(shù)據(jù)，從五大行的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、收入結(jié)構(gòu)和風(fēng)險狀況四個方面，分析我國利率市場化對五大行經(jīng)營的影響。各類數(shù)據(jù)取五大行的加權(quán)平均值，數(shù)據(jù)來源于五大行的年報。

（一）盈利水平和盈利能力呈下降趨勢

如圖1所示，隨著利率市場化的不斷深化，我國五大行凈息差收窄。以工行為例，凈息差由2012年的2.59%下降到2017年的1.58%，呈明顯下降趨勢。五大行的平均凈利潤增長率從2012年的15.52%急劇下降到2015年的0.59%，然后再緩慢上升至2017年的4.32%。五大行平均凈資產(chǎn)收益率由2012年的18.88%逐年下降至2017年的13.47%。由以上分析可知，凈息差收窄、凈利潤增速和凈資產(chǎn)收益率的下降態(tài)勢，說明利率市場化沖擊五大行的盈利水平和盈利能力，倒逼五大行進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

（二）資產(chǎn)質(zhì)量下滑且信貸風(fēng)險逐漸顯現(xiàn)

如圖2、圖3所示，五大行的不良貸款平均余額從2012年的1140.88億元上升到2017年的2869.6億元，翻了一倍多，特別是從2014年起急劇上升。五大行的不良貸款率近幾年一路走高，從2012年的0.89%攀升到2017年的1.53%。撥備覆蓋率指標(biāo)代表銀行的貸款損失準(zhǔn)備，如圖2所示，五大行的撥備覆蓋率呈下降趨勢，平均撥備覆蓋率由2012年的276%下降到2017年169.16%，接近銀監(jiān)會監(jiān)管的紅線。這些指標(biāo)充分說明在利率市場化進(jìn)程中，五大行的資產(chǎn)質(zhì)量下滑較快，信貸風(fēng)險逐漸顯現(xiàn)。

（三）收入結(jié)構(gòu)中非利息收入占比較低

如圖4所示，五大行平均非利息收入占比從2012年的19.68%增長到2017年的27.57%，雖有所增長，但相比國際先進(jìn)同業(yè)大約50%的水平，這一指標(biāo)仍舊較低。這說明五大行的盈利主要靠存貸款業(yè)務(wù)的利差收入，盈利模式屬利差主導(dǎo)型，呈粗放經(jīng)營狀態(tài)。筆者通過對五大行的收入結(jié)構(gòu)進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)貸款業(yè)務(wù)中批發(fā)業(yè)務(wù)占比高，零售業(yè)務(wù)占比低，非利息收入中傳統(tǒng)的信用卡業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)和代理類業(yè)務(wù)占比高，而高附加值的創(chuàng)新業(yè)務(wù)占比低。銀行均衡的收入結(jié)構(gòu)，不僅可以降低銀行的運(yùn)營風(fēng)險，更是銀行重要的業(yè)績驅(qū)動力。

（四）貸存款比例穩(wěn)定增長但流動性風(fēng)險凸顯

如圖5所示，五大行的平均貸存款比例從2012年的66.85%上升至2017年的75.29%，呈小幅增長趨勢。從整體上看，商業(yè)銀行流動性風(fēng)險與盈利能力相矛盾，商業(yè)銀行若保持較高的貸存款比例，則流動性風(fēng)險會增加，若降低貸存款比例，則會影響盈利能力。五大行屬利差主導(dǎo)型盈利模式，一貫依賴擴(kuò)張信貸規(guī)模以增加盈利，盈利手段較為單調(diào)。為維持較高盈利水平，五大行主要靠擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模特別是信貸規(guī)模，則流動性風(fēng)險會加大。

國外大型銀行轉(zhuǎn)型案例及其啟示

本文選取2017年英國《銀行家》雜志公布全球排名前十的國外三家銀行，這三家銀行在轉(zhuǎn)型前與我國五大行的特點和比較優(yōu)勢較為相似，分析此三家銀行的轉(zhuǎn)型案例對我國五大行的轉(zhuǎn)型頗具啟示。

（一）國外銀行轉(zhuǎn)型的典型案例解析

20世紀(jì)80年代以來，摩根大通銀行、富國銀行和匯豐銀行通過精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位，根據(jù)自身特點和資源優(yōu)勢，實施差異化戰(zhàn)略。通過發(fā)展特色業(yè)務(wù)以打造核心競爭力，在利率市場化背景下，成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型（見表1）。

（二）國外銀行成功轉(zhuǎn)型的啟示

制定科學(xué)戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)型成功的前提。摩根大通銀行主要通過并購走外延式增長的擴(kuò)張之路，其注重綜合化經(jīng)營和風(fēng)險控制；富國銀行結(jié)合自身特色，重視零售業(yè)務(wù)和風(fēng)險控制，走內(nèi)涵發(fā)展道路；匯豐銀行走全能型、國際化道路，打造綜合型銀行。三家銀行成功轉(zhuǎn)型的前提是都能明確自己的優(yōu)勢和特色，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競爭態(tài)勢，確定科學(xué)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

差異化市場定位是轉(zhuǎn)型成功的保障。如摩根大通確定“高端化”的客戶定位，以高端業(yè)務(wù)形成競爭優(yōu)勢，打造“商行+投行”的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)直接融資與間接融資兩類業(yè)務(wù)的協(xié)同。反之，如果市場定位模糊不清，和其他銀行同質(zhì)化經(jīng)營，則必然會影響資源分配和業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致主業(yè)不突出，甚至陷入“大而不強(qiáng)”的怪圈。

打造核心競爭力是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。圍繞既定戰(zhàn)略，集中有限資源，打造核心競爭力是三家銀行轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。如富國銀行聚焦服務(wù)本土小微市場，在細(xì)分領(lǐng)域深耕細(xì)作，不盲目擴(kuò)張，其并購活動和交叉銷售等管理創(chuàng)新均圍繞提升小微金融的核心競爭力而展開。

注重風(fēng)險控制是轉(zhuǎn)型成功的基石。注重風(fēng)險控制對商業(yè)銀行的穩(wěn)健經(jīng)營具有決定性影響。穩(wěn)健經(jīng)營有兩層含義：對外表現(xiàn)為穩(wěn)健有序拓展業(yè)務(wù)，不盲目激進(jìn)；對內(nèi)風(fēng)控能力強(qiáng)，資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)。摩根大通因嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)控成為次貸危機(jī)中受損最小的大型銀行；富國銀行不介入高風(fēng)險項目，積極利用大數(shù)據(jù)等技術(shù)開展風(fēng)險防控；匯豐銀行注重打造嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險文化。

我國大型商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型對策

我國大型商業(yè)銀行經(jīng)過近20年的不斷改革，已取得了較好的成績。由于五大行在我國國民經(jīng)濟(jì)中地位特別重要，除交通銀行外，其它四家屬全球系統(tǒng)性重要銀行，因此我國大型商業(yè)銀行的改革和轉(zhuǎn)型“牽一發(fā)而動全身”，必須高度重視。

（一）立足差異化和特色化發(fā)展定位

轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)性工程，涉及組織構(gòu)架、內(nèi)部管理、資源配置等方方面面的變革，因此實施戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵循以下三點：第一，五大行必須堅持服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的基本原則，回歸本源、聚焦主業(yè)，實現(xiàn)自身與實體經(jīng)濟(jì)的共促互贏。第二，注重頂層設(shè)計與戰(zhàn)略執(zhí)行兩手抓、兩手都要硬。既要規(guī)劃轉(zhuǎn)型的目標(biāo)體系、重點領(lǐng)域，又要考慮轉(zhuǎn)型的實施路徑、配套措施等。第三，實施創(chuàng)新金融戰(zhàn)略，打造核心競爭業(yè)務(wù)。在利率市場化背景下，五大行要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，應(yīng)分析自身優(yōu)勢，實現(xiàn)精準(zhǔn)定位，確定差異化戰(zhàn)略，以此提高自身核心競爭力。

（二）經(jīng)營理念從注重規(guī)模擴(kuò)張向追求質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變

銀行靠高凈息差和放款規(guī)模“躺著就能賺錢”的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，五大行要成功轉(zhuǎn)型，必須有全新的經(jīng)營理念來指引。首先，要強(qiáng)化質(zhì)量效益理念，摒棄長期以來形成的靠規(guī)模求發(fā)展的粗放經(jīng)營的舊思維。其次，要強(qiáng)化“資本節(jié)約”的經(jīng)營理念，隨利率市場化改革的不斷深入，在資本監(jiān)管趨嚴(yán)的背景下，五大行必須不斷提升資本的使用效率，打造輕資產(chǎn)銀行。最后，轉(zhuǎn)變負(fù)債理念，調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)。五大行要逐步擺脫對客戶存款的依賴，加強(qiáng)對主動負(fù)債管理工具的研究，重視主動負(fù)債。

（三）盈利模式從利差主導(dǎo)型向均衡型轉(zhuǎn)變

均衡型盈利模式中利差收入和非利差收入占比基本相當(dāng)，是西方先進(jìn)同業(yè)普遍的盈利模式。五大行可從以下三方面著手向均衡型盈利模式轉(zhuǎn)型：一是向綜合化經(jīng)營轉(zhuǎn)型。五大行具有集團(tuán)化優(yōu)勢，同時擁有多張金融牌照，可通過集團(tuán)內(nèi)各子公司的業(yè)務(wù)互動來實現(xiàn)綜合化經(jīng)營。二是向零售銀行轉(zhuǎn)型。五大行可憑借網(wǎng)點多等優(yōu)勢，下沉客戶渠道，拓展中小微客戶，加大向零售銀行的轉(zhuǎn)型。三是優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)。要注重新舊兩類業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，以傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)創(chuàng)新各類新興業(yè)務(wù)，同時要以新興業(yè)務(wù)帶動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。

（四）建立全面風(fēng)險管理體系

眾所周知，風(fēng)險管理是商業(yè)銀行能行穩(wěn)致遠(yuǎn)的保障。我國商業(yè)銀行由于長期受“利差”保護(hù)，一直存在內(nèi)部管理和風(fēng)險控制薄弱等問題。五大行需從以下三個方面做好風(fēng)險管控。第一，完善風(fēng)險管理體系，建立起嚴(yán)格的風(fēng)險管理制度和風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。第二，培育良好的風(fēng)險管理文化。商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險是動態(tài)的，且具有多樣性。要很好地控制風(fēng)險，就要求商業(yè)銀行能將風(fēng)險管理融入到銀行的日常經(jīng)營活動中，這要求增強(qiáng)全員風(fēng)險意識。第三，重視金融科技在風(fēng)險管理中的運(yùn)用?？沙浞终险Y源，與互聯(lián)網(wǎng)金融合作以積累各類信息，運(yùn)用大數(shù)據(jù)等手段充分挖掘數(shù)據(jù)，注重各經(jīng)營環(huán)節(jié)的風(fēng)險監(jiān)控。

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