房地產企業(yè)成本管控探究

吳燕

【摘 要】房地產行業(yè)是我國國民經濟的支柱產業(yè)，對我國經濟社會發(fā)展起到重要作用。目前，我國房地產企業(yè)存在成本管控重視程度不足、缺乏系統(tǒng)性和科學方法、面臨重大的政策風險等問題，需要不斷提升房地產企業(yè)成本管控意識，增強房地產企業(yè)成本管控的系統(tǒng)性，創(chuàng)新房地產企業(yè)成本管控的方法，以有效應對政策變更帶來的成本上升問題。本文分析了房地產企業(yè)的成本構成，闡述了房地產企業(yè)成本管理的重要性，指出了房地產成本管控存在的問題和局限性，并提出了房地產成本管控的改善措施。

【關鍵詞】房地產企業(yè)；成本費用；成本管理；成本控制

在房價過快上漲、社會資源過度向房地產行業(yè)集中的背景下，為了保持宏觀經濟和房地產行業(yè)的健康發(fā)展，政府出臺了一系列針對房地產行業(yè)的調控政策來促進市場健康、遏制投機，同時也衍生出多元化的住房模式，這對傳統(tǒng)房地產行業(yè)造成了極大的沖擊。為了提高企業(yè)生存能力，加強企業(yè)市場競爭力，做實、做強內控管理成為此階段房地產企業(yè)的管理重心，而強化成本管控、優(yōu)化成本結構則成為房地產企業(yè)內控管理中的重中之重。

一、房地產企業(yè)成本構成

房地產企業(yè)成本是指開發(fā)建設過程發(fā)生的各類成本費用，其主要構成有：土地成本、前期成本（ 包括調研費、設計費等）、工程施工成本（ 包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）、營銷費用、管理費用、財務費用、稅費（增值稅、土增稅、企業(yè)所得稅等）。

各成本在項目總成本比例因地制宜、因項目而不同，但是土地成本的占比很大程度上決定了項目的盈利情況。而工程施工成本是成本中周期性最長、涉及面最廣、管控難度最大的部分，也是各房地產企業(yè)成本管控工作中的重中之中，這其中涉及到的不僅僅是定量的成本，還有工程質量、工程安全、品牌效應等定性問題衍生出來的廣義的、定性成本，這些則構成了房地產企業(yè)的全部成本。

二、房地產企業(yè)成本管理的必要性和重要性

在政府密集出臺各類房地產調控政策時期，各房地產企業(yè)均面臨著巨大的生存壓力，調控措施已經上升至“限購、限貸、限價、限售”的四限時代：限購遏制了市場需求，給房地產企業(yè)帶了較大的銷售壓力；限貸降低了購房需求，調整了供需結構，同時也給房地產企業(yè)高速發(fā)展擴張時期的去化帶來了很大壓力；限價讓很多房地產開發(fā)企業(yè)利潤空間壓縮，僅靠現(xiàn)金流維持，在短期內存在較高風險；限售增加了融資成本、管理成本，同時給資金密集型的房地產企業(yè)帶來巨大的資金壓力。

在這樣的政策、市場環(huán)境下，傳統(tǒng)房地產進入微利時代，成本領先戰(zhàn)略成為各房地產企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。如何通過優(yōu)化成本管控結構、最大化地降低企業(yè)成本，提高企業(yè)資源的有效利用，降低投資風險、營運風險、并且快速收回投資成本，提高企業(yè)綜合收益率，已成為房地產行業(yè)得以健康穩(wěn)健生存的關鍵。成本管控已經成為各個企業(yè)管理的重點，嚴控成本勢在必行。

三、房地產成本管控存在的問題和局限性

1.成本管控范圍存在誤區(qū)

房地產成本部門在成本管控工作中僅僅局限于項目開發(fā)過程中的管控，不介入項目前期的立項、設計、規(guī)劃工作，未涉及項目結束后管控成本，全周期的成本管控意識不強。

成本管控工作聚焦在項目開發(fā)過程中，即實現(xiàn)的是事中控制，對事前的立項、設計、事后的交付、維護、財務的清算等或有成本沒有做到預判和管控。

部分房地產企業(yè)的管理層級員工認為成本管控是成本人員的工作，與其他部門其他人員無關，在缺乏成本工作認識情況下，成本管控工作很難推進。

2.成本管控制度不完善

房地產經過近十幾年發(fā)展，內部管理逐漸走向規(guī)范化，目標成本法已經成本房地產企業(yè)管控成本的主要方法。房地產企業(yè)在項目開發(fā)建設前期以建立的目標成本來管控整個開發(fā)過程中的成本，過程中進行動態(tài)跟蹤，從而達到及時糾偏、嚴控成本。但是目前房地產企業(yè)在過程中、特別是項目結束后評估后，對成本偏差的績效制度是缺失、不健全的，造成責權不明晰、獎罰不明確，降低了目標成本落地性、消弱了成本管控效果，不能真正實現(xiàn)目標成本管控的訴求。

3.成本管理部門人員設置不合理

大多數房地產企業(yè)由成本部門實施成本管控，實際上成本部門的成本人員是成本預決算的專家，但在設計、營銷、財務、稅費、融資等領域并非專業(yè)，而房地產開發(fā)成本是由各開發(fā)環(huán)節(jié)、各項成本費用組成的，并且各模塊專業(yè)性都較強，僅由成本部門人員去負責全項目的成本管控，很容易造成成本管控的缺失，如在管控范圍的缺失、專業(yè)性的缺失和管控力度的缺失，這些就會導致成本測算數據不全面、不準確，造成過程成本難以管控等問題，給項目前期的決策定案帶來誤導，導致事中控制不到位，最終造成項目成本失控等一系列問題。

四、房地產企業(yè)成本管控改善措施

1.建立三全成本管控體系

房地產企業(yè)需要建立全過程、全員參與、全成本的成本管控體系：即全開發(fā)過程，從土地階段到入伙階段，全過程關注成本。全成本管理，不僅包含開發(fā)成本，還應包含營銷成本、管理成本、財務成本等。全員參與，使設計、工程、成本、財務、拓展、營銷、工程等部門全體員工參與目標的確定，并責任到部門。 由成本管理職能部門進行統(tǒng)籌組織，制定標準。

通過三全成本的管理，能有效明確成本管理在項目開發(fā)過程中各階段的成本控制目標，聚焦成本管理重點。通過全員參與的方式，全面提高公司每一位員工的成本管理意識，從傳統(tǒng)的管控建安成本到管控全成本，更加合理和有效的為公司創(chuàng)造利潤。

2.建立完善的成本考核績效制度

設立了目標成本就需要建立成本考核績效制度，應將房地產生產成本和營銷成本落實到每一個責任中心，同時采用作業(yè)成本法、目標成本法以及責任中心相結合對企業(yè)成本加以控制。目標設定時在明確職責、設定績效考核制度的同時也可使目標更具可行性、落地性，績效導向可使過程中的管控更有力度、更有深度，規(guī)避了管控盲區(qū)、相互推諉、成本管控職責缺失造成的成本浪費，同時在一定程度上加強了成本管控意識，使企業(yè)從被動接受轉變?yōu)橹鲃涌刂?，打破了管控瓶頸，部門之間也設立起相互監(jiān)督的機制，形成成本管控合力，從而最終實現(xiàn)成本優(yōu)化，效益最大化。

3.優(yōu)化成本部門人員設置

為打破企業(yè)各個職能部門只對本部門所負責的工作環(huán)節(jié)負責、只對本部門管控范圍內的成本負責的職責界限約束瓶頸，實現(xiàn)大部門、總成本的全項目成本管控意識，需成立由各條線專業(yè)人員組成的“專業(yè)”成本管理部門。該部門人員由項目各專業(yè)職能人員構成，包括投資、設計、營銷、成本、工程、財務等組成，形成大成本的人員構成。

投資人員在投拓項目時從政策、市場等宏觀環(huán)境，到地段、定位及運營模式等微觀環(huán)境均需要進行研判，從而甄選出相對匹配市場需求、適合本企業(yè)開發(fā)運作的項目進行投資，設計部門結合市場情況及政府規(guī)劃標準進行產品定位、配置和設計規(guī)劃，在前期做好產品市配性和效益性的結合，從而滿足成本、效益最優(yōu)的需求；營銷在產品定位和市場需求上做好前期的研判，過程做好市場拓客及銷售回款跟蹤工作，快速去化快速回款，減少項目開發(fā)周期、提高資金周轉率，減少資金沉淀，降低資金成本；成本人員從整個報建開發(fā)過程中對工程成本進行全過程管控，做好成本簽證等審核審批工作，優(yōu)化成本工程施工成本結構；財務人員則從立項開始對稅費、資金成本、營銷管理費用進行測算、管控和籌劃：優(yōu)化稅費結構，在符合各項稅收政策下結合項目產品設計方案做好稅收規(guī)劃；做好資金組合、提高資金使用效率，降低資金成本；做好營銷管理費用的事前計劃、事中控制工作。

由這些專業(yè)人員組成的團隊負責房地產開發(fā)項目的成本管控工作，不僅能做到成本的全覆蓋，而且能做到全項目成本在不同職能部門管控成本中的平衡，最終做到成本整合，優(yōu)化成本工作、優(yōu)化企業(yè)總成本。

五、結束語

隨著各地調控政策的不斷升級，樓市調控長效機制逐步形成，房地產已步入成熟期，逐漸由此前的高速增長、高利潤時期邁向穩(wěn)健發(fā)展的低利潤時期。競爭日趨激烈使成本優(yōu)勢就成為各房地產企業(yè)的競爭戰(zhàn)略：房地產企業(yè)應通過健全三全成本管控制度、完善成本考核績效、優(yōu)化成本部門人員等一系列措施，做到事前策劃、事中監(jiān)管、事后評估；同時，深拓成本管控范圍，加大成本管控力度，優(yōu)化成本、人員管控結構，最終實現(xiàn)房地產企業(yè)在市場下行期的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻：

程瑩瑩.房地產企業(yè)成本管理風險與防范措施[J].行政事業(yè)資產與財務，2016，（30）：36-37