海爾創(chuàng)新平臺知識管理模式研究

王露露+徐擁軍

〔摘 要〕文章通過對海爾創(chuàng)新平臺知識管理模式的內(nèi)涵、目標和發(fā)展歷程進行分析與總結，從管理流程、激勵機制和創(chuàng)意落地等方面總結海爾知識管理模式的特點。針對傳統(tǒng)線型企業(yè)的知識管理存在的主要問題，提出了升級平臺的創(chuàng)新戰(zhàn)略思維、優(yōu)化知識管理的層次結構、轉(zhuǎn)換知識創(chuàng)新的主導力量以及提升知識創(chuàng)新的服務質(zhì)量等建議，以期為企業(yè)的創(chuàng)新平臺知識管理提供有益的參考。

〔關鍵詞〕知識管理；知識創(chuàng)新；平臺戰(zhàn)略；海爾

DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2017.12.009

〔中圖分類號〕C912.67 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1008-0821（2017）12-0052-07

〔Abstract〕Through the analysis on the content and development path of Haier knowledge management，the main characteristics were summarized from the aspects of management process，incentive mechanism and implementation efficiency.Aiming at the main problems of innovation knowledge management in the traditional linear enterprises，the paper put forward some suggestions on how to optimize the platform structure and management goal，transform the leading force of knowledge innovation and improve the service quality of knowledge innovation to provide beneficial advice for the enterprise knowledge management.

〔Key words〕knowledge management；knowledge innovation；platform strategy；Haier

新工業(yè)革命正在改變企業(yè)的生產(chǎn)方式和創(chuàng)新模式，信息資源和經(jīng)濟資本可以自由流通，平臺正在成為一種普遍的市場形式或行業(yè)組織形式。平臺企業(yè)積累了大量的用戶基礎，網(wǎng)絡效應的存在使之可以產(chǎn)生廣泛的用戶價值[1]。既然平臺用戶可以作為一種有效的創(chuàng)新知識資源，那么，對這些用戶創(chuàng)新知識的管理能力則成為一種需要引起企業(yè)重視的動態(tài)能力。2005年4月，海爾提出了“一千天流程再造”計劃，為互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做準備。2012年12月，海爾正式啟動“三個化”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”[2]，通過“眾創(chuàng)意”“海爾社區(qū)”“海爾交互定制”等開放社區(qū)實現(xiàn)了對平臺用戶知識的獲取、共享和價值實現(xiàn)等一系列管理流程。平臺型企業(yè)是應對愈加復雜多變、競爭激烈的市場環(huán)境下的自然產(chǎn)物，企業(yè)自身的人力資本已遠遠不足以作為持續(xù)競爭的優(yōu)勢，因此，無論是否互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都必須建立某種快速信任機制，不斷擴大創(chuàng)新資源和引入其他平臺角色。在這樣的情況下，改革知識管理模式對于企業(yè)提升創(chuàng)新績效能力和持久競爭力而言，意義更為重大。而海爾的知識管理模式實現(xiàn)了將以產(chǎn)品生產(chǎn)為核心的制造業(yè)成功轉(zhuǎn)型為以創(chuàng)意生產(chǎn)為核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，且成效初顯，對其它企業(yè)而言具有一定的參考價值。

文章選擇海爾開放平臺作為研究案例的主要依據(jù)為：一是海爾作為國內(nèi)第一個從線型轉(zhuǎn)向平臺型的大型企業(yè)，其平臺化戰(zhàn)略已經(jīng)開展了5年，期間采取并改進了各類舉措，成效初顯，具有較強的現(xiàn)實指導意義和參考借鑒價值；二是海爾的創(chuàng)新知識管理策略主要針對的是當前大部分企業(yè)面臨的知識管理挑戰(zhàn)，即用戶資源逐漸成為企業(yè)維持創(chuàng)新力和競爭力的關鍵資產(chǎn)，而這些有價值的隱性或顯性知識卻沒有得到有效的積累、轉(zhuǎn)化和利用；三是海爾開放平臺的創(chuàng)新知識獲取、共享、外顯化流程以及績效考核機制具有較為鮮明的特色，將外部個人知識與內(nèi)部組織知識高效結合起來，具有較強的前瞻性和創(chuàng)新性，國際戰(zhàn)略大師加里·哈默爾（Gary Hamel）也贊成海爾轉(zhuǎn)型變革的模式，“直面用戶，點點相連”是他對海爾模式總結和肯定[3]。

文章采用內(nèi)容分析法和文本分析法作為主要研究方法。在“海爾知識管理”案例資料搜集方面，除了中國知網(wǎng)和讀秀學術的學術性文章外，筆者還從不同角度、不同渠道搜集了各種類型的相關資料，包括企業(yè)領導發(fā)言報告、新聞采訪報道、商業(yè)雜志文章、海爾官網(wǎng)文章、社區(qū)評論文章等。在資料搜集過程中，發(fā)現(xiàn)研究海爾知識管理策略的學術性文章比較少，僅僅檢索到7篇相關主題的文獻，研究主題主要集中在海爾的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略和分布式創(chuàng)新機制，尚未發(fā)現(xiàn)將海爾作為平臺型企業(yè)知識管理模式的典型案例進行深入研究的文章。海爾創(chuàng)新平臺知識管理模式是基于平臺型企業(yè)的組織結構、企業(yè)目標和市場需求而專門制定的，極大不同于傳統(tǒng)線型企業(yè)中的知識管理模式，因而有必要對其進行系統(tǒng)深入的研究，為企業(yè)順利實現(xiàn)組織變革、提升組織創(chuàng)新力和核心競爭力提供有益的借鑒參考。

1 平臺型企業(yè)的內(nèi)涵、特點及其知識管理要求

企業(yè)組織結構和商業(yè)模式很大程度上決定了企業(yè)所采取的知識管理策略，隨著知識資本在企業(yè)發(fā)展中的地位不斷上升，創(chuàng)造一種能夠使知識得到良好管理和使創(chuàng)意得到充分激發(fā)的組織機構就變得越來越重要[4]。通過分析平臺型企業(yè)基本內(nèi)涵、特點和梳理海爾企業(yè)的主要發(fā)展歷程，可以進一步明確平臺型企業(yè)對知識管理模式建構提出的新要求。

1.1 平臺型企業(yè)的內(nèi)涵及特點

1.1.1 平臺型企業(yè)的內(nèi)涵

波士頓大學和杜蘭大學的Marshall W.Van Alstyne，Geoffrey G.Parker和Sangeet Paul Choudary等學者將公司分為線型公司（Pipelines）和平臺型公司（Platforms），前者參與最終用戶核心價值的創(chuàng)造，后者不參與核心價值的創(chuàng)造，但鏈接核心價值的創(chuàng)造者和用戶兩端。他們認為，平臺企業(yè)是指像Uber，Alibaba和Airbnb一樣，將消費者和生產(chǎn)者聚集在高價值交易中的企業(yè)，需要采取完全不同于線型企業(yè)的策略方法[5]。筆者認為，平臺型企業(yè)的關鍵資產(chǎn)在于外部資源（即信息）和粉絲社區(qū)（即互動），戰(zhàn)略重點隨之從控制資源轉(zhuǎn)向管理編排，企業(yè)主要通過促進更多的外部互動并創(chuàng)造“網(wǎng)絡效應”，增加提供給所有平臺參與者乃至海量用戶的產(chǎn)品價值。endprint

1.1.2 平臺型企業(yè)的特點

海爾不僅是實現(xiàn)線型企業(yè)向平臺型企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的典型案例，也是打破“平臺型企業(yè)多為互聯(lián)網(wǎng)公司”常規(guī)性認識的獨特案例。較之線型企業(yè)，平臺型企業(yè)在策略支持、資源獲取、組織結構和創(chuàng)新機制等方面都實現(xiàn)了知識創(chuàng)新的環(huán)境條件最優(yōu)化，具體對比參見表1。

從線型到平臺型企業(yè)的轉(zhuǎn)變主要包括以下6個方面：一是管控對象從有形的物質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形的知識資產(chǎn)，突出表現(xiàn)在非原生于互聯(lián)網(wǎng)領域的其它行業(yè)，譬如，制造業(yè)、交通運輸業(yè)和服裝紡織業(yè)等線下行業(yè)；二是管理目標從優(yōu)化內(nèi)部系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵鰪妰?nèi)外互動，主要表現(xiàn)為企業(yè)的知識共享變得更為開放和復雜，極大增強了企業(yè)知識管理和產(chǎn)品運營的難度；三是戰(zhàn)略核心從重視客戶終極價值轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暽鷳B(tài)循環(huán)價值，主要表現(xiàn)為平臺型企業(yè)戰(zhàn)略層次的升華，平臺型企業(yè)的核心戰(zhàn)略是搭建一個可持續(xù)循環(huán)的生態(tài)圈，用戶價值是其中的重要元素之一，卻不再是企業(yè)直接控制影響的唯一元素；四是管理層級從等級分明的金字塔式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交?、無中心化的倒金字塔式，主要表現(xiàn)為通過企業(yè)組織結構的優(yōu)化得以滿足提高知識轉(zhuǎn)化效率的要求；五是創(chuàng)新機制從自上而下由領導層推動轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露嫌蓜?chuàng)客層發(fā)起，主要表現(xiàn)為創(chuàng)新主導權的下移；六是知識主體從內(nèi)部員工轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣嚼嫦嚓P者，主要表現(xiàn)為創(chuàng)新決策權下移和自動化創(chuàng)意孵化機制的形成?？傮w上，平臺型企業(yè)多表現(xiàn)出重知識資產(chǎn)、輕物質(zhì)資產(chǎn)、多創(chuàng)新源頭、少管理層級的特點。

1.2 平臺型企業(yè)對知識管理的要求

對于知識管理模式而言，平臺型企業(yè)主要對知識管理提出了以下4個方面的要求：一是知識創(chuàng)新的角色定位，從輔助性工具上升到組織核心資產(chǎn)的高度，知識管理成為企業(yè)新型商業(yè)模式運轉(zhuǎn)的實質(zhì)性工作流程；二是知識管理的主要目標，從建設知識管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┲R創(chuàng)新平臺，更為注重用戶與員工之間的知識共享和集體創(chuàng)新能力；三是知識管理的戰(zhàn)略核心，從構建面向內(nèi)部員工的一站式知識轉(zhuǎn)化鏈條升級為面向所有利益相關者的閉環(huán)式知識落地生態(tài)圈；四是知識主體的不斷擴大，平臺用戶可以通過利潤分成的方式參與知識創(chuàng)新過程。由此，利益相關者除了組織內(nèi)部員工外，還包含外部專業(yè)設計師、產(chǎn)品發(fā)燒友和線下供應商等其它主體。知識管理從服務于內(nèi)部員工的創(chuàng)新輔助工具，轉(zhuǎn)變可多主體參與、可變現(xiàn)盈利的創(chuàng)意產(chǎn)品落地機制，實則在這樣的情況下，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)階段與創(chuàng)意孵化階段實現(xiàn)了無縫對接，兩者在很大程度上已經(jīng)不分彼此。

值得注意的是，不同于當前多數(shù)線型企業(yè)開展的“雙眾”模式（“眾包+眾創(chuàng)”模式），平臺型企業(yè)知識管理模式在創(chuàng)新文化沉淀、集體創(chuàng)新能力和知識流通效率等方面有了明顯優(yōu)化。筆者認為，平臺型企業(yè)知識管理模式的主要優(yōu)勢在于：一是在創(chuàng)新文化沉淀方面，自下而上的知識管理過程已經(jīng)固化為平臺企業(yè)的內(nèi)在創(chuàng)新機制和品牌文化，而“雙眾”模式的知識獲取和創(chuàng)新創(chuàng)造具有相對臨時性和問題導向性；二是在集體創(chuàng)新能力方面，平臺企業(yè)所面向的用戶群體一般具有較高的忠誠度和參與度，尤其是企業(yè)內(nèi)部的小微[6]個體多數(shù)情況下是在某種高效薪酬機制的引導下進行知識創(chuàng)造活動，因而，在組織績效方面，平臺用戶作為一個創(chuàng)新集體，其知識管理活動具有較為穩(wěn)定、甚至強烈的知識創(chuàng)新動機；三是在知識流通效率方面，平臺企業(yè)通過組織結構變革將內(nèi)部的員工發(fā)展成為創(chuàng)業(yè)個體或是投資合伙人，較之“雙眾”模式，與企業(yè)戰(zhàn)略層的利益關系更加緊密，因而使得知識流通效率和組織決策效率也更高。

2 海爾知識管理改革的目標及發(fā)展階段

海爾集團創(chuàng)立于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺[7]。2010年12月9日，睿富全球排行榜與北京名牌資產(chǎn)評估有限公司共同研究并發(fā)布：海爾集團以855億元的品牌價值連續(xù)9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。2014年12月31日，世界權威市場調(diào)查機構歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布2014年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：海爾大型家用電器2014年品牌零售量占全球市場的10.2%，居全球第一。這是海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，更首次突破兩位數(shù)。同時，海爾冰箱、洗衣機、冷柜、酒柜的全球品牌份額也分別繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一[8]。從上世紀90年代的制造業(yè)引領者到如今的全球白電第一品牌，海爾“因時而變”的企業(yè)文化和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神發(fā)揮了重要作用。

2.1 知識管理改革的目標

海爾首席執(zhí)行官張瑞敏曾將海爾的轉(zhuǎn)型目標定位為3個“無”：企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。具體解釋為：“企業(yè)無邊界的觀念是開放交互，即企業(yè)的平臺化；管理無領導的觀念是人人創(chuàng)客，即員工的創(chuàng)客化。供應鏈無尺度的觀念是中心轉(zhuǎn)換，即用戶的中心化。”[9]對應知識管理改革的戰(zhàn)略目標是使企業(yè)從生產(chǎn)制造企業(yè)轉(zhuǎn)換為知識創(chuàng)新孵化平臺，員工從原來知識管理末端的執(zhí)行者顛覆為前端的創(chuàng)新發(fā)起者，用戶從被動的購買者變成主動的創(chuàng)意參與者。關于海爾的轉(zhuǎn)型定位問題，在《金融時報》的一次采訪中，張瑞敏曾回答：把海爾的目標設定成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，即把所有電器變成網(wǎng)器，再變成網(wǎng)站，才可能跟用戶交互[10]。因此，海爾的企業(yè)轉(zhuǎn)型目標很大程度上指的是將制造生產(chǎn)的物質(zhì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楦吒郊又档膭?chuàng)新知識資產(chǎn)，即流通知識產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，也就是張瑞敏曾說的制造業(yè)要完成的徹底顛覆——“我采購的不是鋼板，是解決方案”[11]。

2.2 知識管理改革的發(fā)展階段

1993年，美國學者詹姆士·穆爾（James F.Moore）最先提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”（Business Ecosystem）的概念，并將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的進化過程分成了4個階段，即建設新社區(qū)/平臺（Birth）、擴張新領土（Expansion）、協(xié)調(diào)成員利益（Leadership）、自我更新（Self-Renewal）[12]?；谡材肥俊つ聽柕摹斑M化四階段”理論，筆者認為，第一、第二階段是一個不斷積累資源和知識、從量變實現(xiàn)質(zhì)變的過程，因此，將其合二為一統(tǒng)一為“知識共生”的階段?？傮w上，將海爾的知識管理改革劃分為共生、互生、再生3個階段（參見圖1）：endprint

在共生階段，以“資源的無障礙進入”為指導理念，海爾于1999年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，對原來事業(yè)部制的組織機構進行戰(zhàn)略性調(diào)整，把過去曾經(jīng)支撐海爾發(fā)展的金字塔結構推倒，以信息化推進為手段，通過整合將職能管理變?yōu)槁毮芊樟鞒?，從封閉的科層制企業(yè)轉(zhuǎn)化為開放的創(chuàng)業(yè)平臺[13]，最終將資源進入平臺和知識共享的障礙降到當前可實現(xiàn)的最低值；在互生階段，以“各方利益的最大化”為指導理念，海爾于2005年4月，提出了“人單合一雙贏”模式，將創(chuàng)客自身勞動價值成果的判定權轉(zhuǎn)移到用戶手中，創(chuàng)新項目小組成員按單聚散，自負盈虧，使得所有主體在這個平臺上相互依賴、共同成長、共同增值；在再生階段，以“自組織演進”和“組織無邊界化”為指導理念，2015年，張瑞敏再次迭代了“人單合一”理論，旨在推動小微企業(yè)的升級，即小微升級為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，創(chuàng)造行業(yè)差異引領模式，最終實現(xiàn)所有主體的可持續(xù)創(chuàng)新和可持續(xù)創(chuàng)業(yè)。

在知識形態(tài)方面，從“共生”到“再生”是一個隱性知識不斷顯性化的過程，當顯性知識的存量超過了隱性知識后，海爾的知識利用和變現(xiàn)能力也隨之得到了顯著提升；在知識主體方面，主要表現(xiàn)為從個體知識不斷充實為系統(tǒng)知識的過程，貫穿于“用戶創(chuàng)意”“設計師方案”和“落地生產(chǎn)”等環(huán)節(jié)中，初級的生活創(chuàng)意在變現(xiàn)過程中不斷融入了專業(yè)設計師、股東和供應商等相關主體的知識，最終形成了可迭代創(chuàng)新的系統(tǒng)知識鏈條；在知識環(huán)境方面，主要特點是從知識平臺向知識生態(tài)圈的升級，本質(zhì)上是海爾母平臺上的小微作為子平臺節(jié)點，繼續(xù)容納更多跨領域小微主體的不斷衍生創(chuàng)新過程，譬如，除了傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的基本功能外，還可以通過引入其他領域的小微主體，從而為產(chǎn)品賦予電商、娛樂和影音等基于特定用戶場景下的其他功能要素。

3 海爾創(chuàng)新平臺知識管理模式的主要流程

在海爾CEO張瑞敏看來，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷3個階段：第一個是傳統(tǒng)時代，誰有大客戶誰就有品牌；第二個是流量時代，誰流量大誰就是品牌；現(xiàn)在已經(jīng)進入了第三個階段，用戶資源時代[14]，這就意味著信息不對稱關系的主導權開始下移到用戶手中，海爾想要實現(xiàn)的目標就是讓“世界成為我的研發(fā)部和人力資源部”。海爾創(chuàng)新平臺上主要活躍的是3類主體：用戶、小微/創(chuàng)客和平臺主。為了充分利用平臺主體創(chuàng)新資源，海爾形成了以激發(fā)創(chuàng)意沖動、形成創(chuàng)意項目、構建開發(fā)原型和創(chuàng)意成功落地等關鍵環(huán)節(jié)為核心的全生命周期創(chuàng)新知識管理模式，具體流程參見圖2。

在激發(fā)創(chuàng)意沖動階段，面向3類平臺主體，制定了相應的創(chuàng)新激勵機制。針對用戶，制訂了一系列獎金激勵計劃，創(chuàng)意和設計的質(zhì)量評級分別通過“創(chuàng)意心”和“設計星”來進行評定，各為5級，獎金由低到高，無論是否內(nèi)部員工，獎勵機會均等。除此以外，極客類用戶可以在參與項目設計、研發(fā)過程中，通過提供咨詢或技術對接的方式，參與創(chuàng)新項目最終的收益分成。針對小微主/創(chuàng)客，小微團隊可自行開展創(chuàng)新項目的研發(fā)、設計、實現(xiàn)和推廣，主要激勵機制是結成按需聚散、獨立核算和風險共擔的利益共同體，實行“人單合一”雙贏模式，“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值[15]。平臺主是為上述兩類平臺用戶調(diào)動和分配資源的團隊，要將用戶反饋的信息加工為知識，并且將這些知識分享給其他部門，用于創(chuàng)新模型的修正和知識經(jīng)驗的積累。平臺主作為平臺創(chuàng)建者，不能對知識運作流程多加干涉，主要職責在于為知識流程提供最為自由開放的知識創(chuàng)新環(huán)境。

在形成創(chuàng)意階段，海爾在眾創(chuàng)意和海爾定制平臺上為海爾“發(fā)燒友”提供線上調(diào)研和使用視頻上傳等參與方式，小微團隊可以通過對這些用戶主動提供的產(chǎn)品體驗數(shù)據(jù)進行微洞察，深入挖掘用戶使用產(chǎn)品細節(jié)，研究用戶潛在的需求和痛點，由此實現(xiàn)創(chuàng)意捕獲。其后，再通過一輪又一輪的分享討論和評審投票活動，最終形成創(chuàng)意決策。

在構建創(chuàng)意模型階段，直接面向用戶需求。在用戶發(fā)表的眾多產(chǎn)品創(chuàng)意中，組織內(nèi)外的專業(yè)設計師可以自主選擇認領，通過海爾定制平臺發(fā)表產(chǎn)品設計方案并發(fā)起眾投，與用戶實時交互并接受投票，當支持人數(shù)超過一定標準即可申請快速驗證，由眾創(chuàng)評審委員會對創(chuàng)意方案進行可行性評估，最終決定設計方案是否可以進入落地階段。

在創(chuàng)意成功落地階段，海爾通過COSMO互聯(lián)平臺[16]實現(xiàn)工廠直連用戶，將產(chǎn)品設計、研發(fā)和制造等供應商資源也整合到平臺上，讓用戶參與創(chuàng)意落地的全過程，從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，也就是海爾平臺化戰(zhàn)略所提出的“直面用戶，點點相連”。

4 海爾創(chuàng)新平臺知識管理模式的主要特點

從縱向上看，海爾的創(chuàng)新知識管理模式具有全周期、多平臺、輕資產(chǎn)和直面用戶等特點。從橫向上看，筆者認為，海爾的知識管理模式之所以可以推動海爾成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，主要原因在于具有簡化知識管理流程、改革創(chuàng)意激勵機制和提升創(chuàng)意落地效率等特點。

4.1 簡化知識管理流程

海爾知識管理流程的簡化離不開其扁平化、去中心化的組織結構，傳統(tǒng)金字塔型科層制結構下的知識流動受到很大限制，核心資源主要集中在少數(shù)金字塔頂層的決策者手中，且知識循環(huán)利用率較低。組織內(nèi)部的員工尚且在一定程度上受到等級權限的限制，無法自由獲取內(nèi)部知識資源，更何況組織外部的用戶。再者，結構決定功能，推動組織實現(xiàn)平臺化策略意味著知識要實現(xiàn)高度的開放和共享，即從知識管控者的角色過渡到知識服務者。海爾在采取了平臺化戰(zhàn)略改革后，其知識管理模式也隨之打破了上下級和內(nèi)外部的邊界，形成了倒金字塔型知識管理模型。

筆者認為，海爾的倒金字塔型知識管理模型主要分為用戶層、小微/創(chuàng)客層、接口層、平臺層和戰(zhàn)略層，用戶層主要用于平臺用戶進行個體知識創(chuàng)造，同時用戶需求作為一種隱性信息，需要下一層級的小微通過微洞察、信息征集等方式進行捕獲。小微/創(chuàng)客層在知識管理流程中的主要作用是隱性知識顯性化和顯性知識系統(tǒng)化，前者主要針對的是用戶需求，后者則針對的是廣大用戶提出的創(chuàng)意想法，通過認領用戶創(chuàng)意、形成設計方案的方式使之系統(tǒng)化。接口層主要是為了確保在適度放權下的知識資源實現(xiàn)有效交換和有序流通，服務對象包括用戶層和小微/創(chuàng)客層，這種接口人機制類似于在創(chuàng)客層和平臺層之間建立起“集體橋”而非“獨木橋”，通過“接口人”這個靈活的跨層次結構鏈接云平臺的開放創(chuàng)新資源，這種由兩個層次間的工作人員廣泛而直接的跨等級聯(lián)系構成的鏈接，實現(xiàn)了跨單元專業(yè)知識最短的聯(lián)系距離，減少了知識的損耗、失真和延遲[17]。平臺層主要是整合內(nèi)外部的知識，為知識的開放共享提供統(tǒng)一的平臺，包括用戶層和小微/創(chuàng)客層之間的信息流通都是在這一平臺上進行。戰(zhàn)略層主要是制定宏觀的創(chuàng)意開發(fā)政策，對具體的知識流通過程不多加干涉，具體的知識管理模型參見圖3。endprint

4.2 改革創(chuàng)意激勵機制

海爾的創(chuàng)意激勵機制主要是為了激發(fā)用戶和小微的創(chuàng)意沖動。一方面，針對用戶，實行“眾包+眾投+眾籌”的“三眾”模式：眾包是指用戶可以參與公開的創(chuàng)新挑戰(zhàn)、產(chǎn)品創(chuàng)意和實驗室設計大賽等面向公眾的活動；眾投是指參加批量定制項目的投票決策環(huán)節(jié)；眾籌是指用戶也可以參與創(chuàng)新項目的公開籌資過程。由此，用戶在平臺上不僅僅消費海爾的產(chǎn)品，還可以參與共享海爾的能力、知識、資源和機制等；另一方面，針對小微，實行人單合一雙贏模式，小微成員直接面向用戶的特定需求，通過云平臺為響應用戶需求成立的項目組靈活匹配組內(nèi)成員和相應接口人，“配對”成功的項目組即可自行開展創(chuàng)新的研發(fā)、實現(xiàn)和推廣，即形成按需聚散、獨立核算和風險共擔的責任共同體。最終，員工根據(jù)為用戶和企業(yè)創(chuàng)造價值分享增值成果，建立機會均等的機制讓員工實現(xiàn)自身價值[15]。值得注意的是，海爾通過引入外部創(chuàng)業(yè)人員催化了內(nèi)部競爭，為了確保激勵機制的合理有效，對組織外部的粉絲用戶起到適當?shù)募钭饔茫栔贫斯焦_的獎勵機制，所有設計方案的落地決策權都交給了用戶，獎金設置和收益分成都是基于用戶票選結果和參與程度，不區(qū)分組織內(nèi)外。

4.3 提升創(chuàng)意落地效率

只有配套相應的創(chuàng)意落地機制，海爾的創(chuàng)新知識管理模式才可以真正內(nèi)化為企業(yè)的創(chuàng)新文化內(nèi)涵，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏。海爾創(chuàng)意落地機制的主體是結成責任共同體的小微主及小微成員，為了確保他們完成創(chuàng)意項目的融資、制造、銷售、運輸和知識產(chǎn)權保護等一系列工作，海爾依托海爾生態(tài)產(chǎn)業(yè)資源及開放的社會資源，實現(xiàn)了創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、線上與線下、孵化與投資的系統(tǒng)結合，面向創(chuàng)客進行一站式資源線上對接。創(chuàng)新項目組和外包商雙方可依托海創(chuàng)匯平臺建立在線對接，實現(xiàn)資源扁平化、開放無邊界和互通互聯(lián)等目標[18]。海爾的創(chuàng)意落地機制具有以下特點：一是由其績效激勵機制驅(qū)動完成的，由此在組織內(nèi)部形成了一套具有普遍適用性、可自動流轉(zhuǎn)的創(chuàng)意落實機制，同時，各個利益相關方也可以自主將組織的戰(zhàn)略重點、創(chuàng)新知識和用戶需求內(nèi)化和貫徹；二是海爾的整個創(chuàng)新項目流程具有輕資產(chǎn)的特點，重點關注的是創(chuàng)意和設計這兩部分，其它的制造、物流和營銷等環(huán)節(jié)大都外包給第三方供應商，也反映出社會分工正在由業(yè)務分工轉(zhuǎn)變?yōu)橹R分工這一趨勢；三是海爾創(chuàng)新項目還注重產(chǎn)品的迭代升級創(chuàng)新，通過用戶試用報告和年度吐槽大會等形式鼓勵用戶進行循環(huán)創(chuàng)新；四是針對用戶個性定制項目，在海爾互聯(lián)工廠的支撐下，參與設計的用戶可以實時查看產(chǎn)品的訂單、生產(chǎn)、物流、交付全過程，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的透明可追溯。

5 對海爾創(chuàng)新平臺知識管理模式的幾點思考

平臺型企業(yè)的知識管理模式明顯不同于線型企業(yè)，對物質(zhì)基礎設施和有形資產(chǎn)的需求逐漸減弱，加之平臺型戰(zhàn)略的應用場景已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擴展到了制造業(yè)等其他行業(yè)領域，因而具有更強的行業(yè)實踐意義。筆者結合2.1.2線型企業(yè)與平臺型企業(yè)下的特點對比，總結出當前線型企業(yè)知識管理主要存在以下問題：

一是企業(yè)的知識創(chuàng)新戰(zhàn)略存在思維上的局限，知識創(chuàng)新最終應當形成一個可持續(xù)、可迭代、多層級擴散的開放生態(tài)圈，既不是一次性的眾包解決方案，也不是圍繞單一產(chǎn)品的重復式創(chuàng)新；二是線型企業(yè)的知識管理層次結構呈金字塔型，知識內(nèi)隱化的過程主要由領導層推動，自上而下發(fā)布創(chuàng)新任務，管理層關注的是如何提出更具有創(chuàng)新性的任務而非建設一種可持久運轉(zhuǎn)的創(chuàng)新機制，而員工的知識創(chuàng)新所面對的也只是上級的任務，而非用戶的需求；三是創(chuàng)新主導力量掌握在少數(shù)部門手中，知識創(chuàng)新的社會化程度不夠深入，群體性參與較弱。創(chuàng)新本來是一件交互性、發(fā)散性較強的知識生產(chǎn)過程，根據(jù)IBM對全球CEO的一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：來自于內(nèi)部研發(fā)部門的創(chuàng)意只排倒數(shù)第三位，而跨部門員工、合作伙伴和直接客戶貢獻的創(chuàng)意排在前三位[19]。然而，在當前大部分企業(yè)中，創(chuàng)意的來源較為集中，自然也沒有開放創(chuàng)新產(chǎn)生的創(chuàng)意數(shù)量多；四是創(chuàng)新知識的落地成功率較低，創(chuàng)新知識最終是為了轉(zhuǎn)換為企業(yè)效益，而且創(chuàng)新本身就是一種實踐性工作，如果缺乏一套科學有效的創(chuàng)意落地機制，最終無法讓創(chuàng)意投入生產(chǎn)實踐，那么，知識創(chuàng)新就失去了原有的意義。

針對上述問題，通過對海爾知識管理模式的案例分析，可以發(fā)現(xiàn)，海爾的創(chuàng)新知識管理模式一定程度解決了上述問題。筆者認為，可以從以下4個方面借鑒海爾的知識管理模式：一是升級平臺的創(chuàng)新戰(zhàn)略思維；二是優(yōu)化知識管理的層次結構；三是轉(zhuǎn)換知識創(chuàng)新的主導力量；四是提升知識創(chuàng)新的服務質(zhì)量。

5.1 升級平臺的創(chuàng)新戰(zhàn)略思維

在制定企業(yè)知識管理的戰(zhàn)略目標時，無論企業(yè)本身所提供的是否專業(yè)的平臺型服務或者產(chǎn)品，也無論企業(yè)的規(guī)模是否足夠大到可以吸引下一層級的小微個體，對于所有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)個體而言，平臺知識管理策略的核心價值并不在于一種固有的管理模式或者普遍性的應用型策略，而是一種重視用戶、開放包容的知識服務思維。譬如，前段時間微博上很“火”的短視頻網(wǎng)紅“Papi醬”，作為微博平臺上的一個小規(guī)模的內(nèi)容生產(chǎn)團隊，為了具有持久的內(nèi)容創(chuàng)新能力，在更大范圍內(nèi)聚合各方優(yōu)質(zhì)資源，推出了“Papitube”公開賬號平臺，普通用戶可自由投稿各類主題視頻，捧紅了“LORI阿姨”“在下楊舒惠”“EmmaPeng_”等知名簽約視頻作者。平臺型企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略致力于打造“無組織邊界”的開放創(chuàng)新生態(tài)圈（參見圖4），而打造生態(tài)圈的關鍵能力是如何妥善管理生態(tài)圈中各個行為主體。在平臺型企業(yè)的開放創(chuàng)新過程中，一般會出現(xiàn)用戶創(chuàng)意、設計方案和創(chuàng)意實現(xiàn)3個層級的行為主體，從內(nèi)到外，知識的共享程度、整合能力和變現(xiàn)效率不斷提高，同時，企業(yè)對各個行為主體的專業(yè)化、參與度和競爭力要求也逐步提升。面對不同層級的行為主體，需要制定相應的管理策略，為創(chuàng)意種子提供的充足的激勵水源、舒適的孵化陽光、肥沃的資源土壤和開放的創(chuàng)新空氣?？傊芾砥脚_和生態(tài)圈的能力也應當成為企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略思維的核心內(nèi)容。

5.2 優(yōu)化知識管理的層次結構endprint

平臺企業(yè)實現(xiàn)知識創(chuàng)新的關鍵不僅僅在于規(guī)模效應，更需要關注的是企業(yè)的層次結構和管理行為。在優(yōu)化知識管理層次結構方面，可以借鑒海爾的扁平化、無中心化的層次結構，核心層至少應當包括：資源層、接口層、創(chuàng)客層和用戶層。同時，必須提供相應的有形創(chuàng)業(yè)資源和無形智力觸發(fā)機制，意味著一個小微也可以形成圍繞用戶需求或者生活創(chuàng)意單獨生成一個知識創(chuàng)新子平臺，創(chuàng)客和用戶可通過自動化創(chuàng)意孵化機制連接在一起，吸引一流資源和利益攸關方以對賭的方式融入進來，形成一個個社群，構成創(chuàng)新的基本單元，也就是小微生態(tài)圈。小微主通過開放競單的方式產(chǎn)生，也可以動態(tài)“官兵”互選，譬如，雷神科技以硬件為入口，逐漸拓展軟件和競技文化等領域，秉持粉絲驅(qū)動模式逐步實現(xiàn)粉絲的增值，同時致力于打造游戲愛好者的創(chuàng)業(yè)平臺[20]。其中，需要重點關注的是接口層的建設，層級結構的扁平化意味知識使用權和創(chuàng)意決策權的下放，由此可能帶來的問題是：平臺層次結構之間的，尤其是創(chuàng)客層與戰(zhàn)略層之間的關聯(lián)松散化。因此，一方面，需要通過最優(yōu)化的創(chuàng)新資源、開放的企業(yè)文化和平臺的用戶人氣等獨特優(yōu)勢來吸引并形成創(chuàng)客層對企業(yè)的粘性；另一方面，需要通過企業(yè)占有股份、宏觀調(diào)控戰(zhàn)略方向、必須在本平臺運行等硬性條件強化兩者的關系，從而確保在適度放權的情況下，生活創(chuàng)意、設計方案和產(chǎn)品品牌等知識內(nèi)容還可以體現(xiàn)出本企業(yè)的核心文化和創(chuàng)新精神。

5.3 轉(zhuǎn)換知識創(chuàng)新的主導力量

平臺型企業(yè)知識管理模式的最終目標是建立一個平臺主體可以自創(chuàng)新、自循環(huán)和自組織的知識生態(tài)圈，而引導創(chuàng)新知識平臺自行運轉(zhuǎn)的關鍵在于轉(zhuǎn)換知識創(chuàng)新的主導力量，將以決策層為主體、自上而下的金字塔型轉(zhuǎn)換為以用戶層為主體、自下而上的倒金字塔型知識創(chuàng)新結構。實現(xiàn)這一主導力量轉(zhuǎn)換需要決策層真正實現(xiàn)放權、放路、放力給基層員工和廣大用戶，使得平臺用戶可以自由發(fā)揮創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱情，擺脫傳統(tǒng)社會資源配置方式的限制，有路獲取創(chuàng)新資源，有力實現(xiàn)創(chuàng)意方案，有權進行自主決策。

實現(xiàn)“三有”后，首先需要吸引用戶使用該組織的創(chuàng)新平臺，這不僅要求企業(yè)具有較高的營銷能力、品牌知名度和創(chuàng)新文化，還需要配有合理現(xiàn)實、公平公開的創(chuàng)新激勵制度。而真正可以進一步固化平臺與用戶的粘性的激勵機制，是將用戶的知識創(chuàng)造活動賦予價值實現(xiàn)和利益共享的雙重意義。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，眾多開放創(chuàng)新的平臺型企業(yè)和Innocentive、Starbucks、威客網(wǎng)等眾包平臺的激勵機制都為固定獎金模式激勵[21]。海爾則另辟蹊徑地將用戶創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁椄鞣娇勺杂赏顿Y、全程參與的“有溫度”的真實產(chǎn)品。在這個過程中，用戶作為創(chuàng)意提出者，自然具有更強的參與感和責任感，同時在產(chǎn)品收益分成的驅(qū)動下，也會最大程度提高對產(chǎn)品后期的設計、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的關注度和投入度，這樣的價值實現(xiàn)和利益共享意義分別在精神和物質(zhì)層面為用戶提供了持久創(chuàng)新的動力，由此可自下而上地實現(xiàn)創(chuàng)新主導力量的順利轉(zhuǎn)換和持久運轉(zhuǎn)。根據(jù)海爾官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計，海爾創(chuàng)新平臺每月可交互產(chǎn)生超過500個創(chuàng)意和創(chuàng)新項目[22]，創(chuàng)意主題包括“空氣”“食物”“水”和“其它”幾類，內(nèi)容大多直接反映用戶需求且具有創(chuàng)新性，譬如，“雙面電視”“智能家電手環(huán)”“速效救生衣”和“全方位電動鞋刷”等熱門用戶創(chuàng)意。

5.4 提升知識創(chuàng)新的服務質(zhì)量

當企業(yè)在知識創(chuàng)新過程中的角色定位從頂層管理者轉(zhuǎn)變成平臺構建者，企業(yè)的戰(zhàn)略重點也發(fā)生了相應的變化，從重視用戶的終極價值轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾晞?chuàng)客的服務質(zhì)量。海爾雖然屬于制造行業(yè)，但是其戰(zhàn)略核心卻在于如何為其平臺上的各個主體提供更高質(zhì)量的知識創(chuàng)新服務。在這一問題上，可以從加強知識創(chuàng)新的專業(yè)化服務和形成資源整合的無縫接口兩方面入手。滿足用戶需求是創(chuàng)新項目成功的關鍵，用戶提出的創(chuàng)意就是直接反映用戶隱性需求的顯性化知識成果。鑒于大部分用戶不具備專業(yè)的產(chǎn)品設計能力，海爾采取的方法是通過引入專門的知識專業(yè)化人員，即組織內(nèi)外的專業(yè)家電設計師自主認領高人氣創(chuàng)意，從而將顯性的知識成果得以順利轉(zhuǎn)化為科學可行的設計方案，后續(xù)的產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷和物流等過程則由平臺靈活匹配的創(chuàng)新項目組來推動實現(xiàn)。在這一過程中，以用戶天馬行空的創(chuàng)意為起點，海爾一邊對接的是引導企業(yè)創(chuàng)新的用戶需求，另一邊掌握著解決方案和供應商資源，將可能不成熟的隱性需求最終轉(zhuǎn)化為正式、可盈利的創(chuàng)意產(chǎn)品，其中實現(xiàn)知識整合的接口是研發(fā)團隊，實現(xiàn)創(chuàng)意變現(xiàn)的接口是小微項目組，共同構成使普通用戶的創(chuàng)意得以成為現(xiàn)實的關鍵節(jié)點。譬如，在海爾交互定制平臺上，截至目前已得到3035票的“為孕嬰人群量身定制的貝享空調(diào)”設計方案就是脫胎于一位新生爸爸在海爾“眾創(chuàng)匯”平臺提出來的創(chuàng)意。

總之，平臺型戰(zhàn)略下的知識管理極大不同于線型企業(yè)，由于生成主體的社會化、海量化和非專業(yè)化，使得知識的獲取、創(chuàng)造、共享和外顯等環(huán)節(jié)的管理難度大大增加，同時隨著平臺型戰(zhàn)略的應用行業(yè)從互聯(lián)網(wǎng)擴展到其他領域，使得開放知識創(chuàng)新具有更廣闊的研究空間和實踐意義，因此，有必要從實踐和理論的角度出發(fā)，加強對這一場景下的知識管理模式研究，以支持各個企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展和創(chuàng)新能力提升。

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[6]注：“小微”是海爾在2013年下半年提出的新型項目組織結構名詞，指的是在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上生長出來的創(chuàng)業(yè)公司。小微有兩種，一種是從零開始建立一個產(chǎn)品線的“創(chuàng)客小微”，還有一種則是來自已經(jīng)相對成熟的產(chǎn)品線，被稱作“轉(zhuǎn)型小微”。

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[16]注：COSMO互聯(lián)平臺是由海爾自主研發(fā)與創(chuàng)新的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)云平臺，包括業(yè)務模式層、SaaS應用層、平臺層和資源層，分別負責：構建各行業(yè)的業(yè)務模式、將模式云化形成全流程解決方案、對技術開發(fā)應用并實現(xiàn)資源最優(yōu)匹配和收集全球資源。

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（本文責任編輯：孫國雷）endprint