基于全面預(yù)算管理思想下的酒店管理公司預(yù)決算制度建設(shè)

摘 要：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)類行業(yè)在我國呈迅猛增長的態(tài)勢，酒店行業(yè)也隨之持續(xù)不斷地發(fā)展壯大。酒店行業(yè)所面向的市場在長期內(nèi)都將保持一種穩(wěn)定的態(tài)勢，然而新的酒店卻層出不窮，這就導(dǎo)致了國內(nèi)酒店行業(yè)之間的競爭日益白熱化。這種激烈而殘酷地“搏殺”，不斷地對當(dāng)今國內(nèi)酒店行業(yè)進(jìn)行著洗牌。殘酷的大環(huán)境，對于酒店的管理工作有著愈發(fā)嚴(yán)格的要求。全面預(yù)算管理是一種在今天被廣泛提倡的管理理念，酒店行業(yè)的全面預(yù)算管理可以貫穿于整個酒店所有經(jīng)營環(huán)節(jié)之中。它包含了事前預(yù)測分析、過程控制、事后決算考評等多個環(huán)節(jié)，完全能夠通過這些行之有效的預(yù)算編制、過程控制以及決算等內(nèi)容來提高酒店的管理工作，并最終為酒店的經(jīng)濟效益和經(jīng)營效率助力。這樣才有可能在競爭激烈的大環(huán)境下，占據(jù)一席的生存之地。文章立足于酒店行業(yè)的全面預(yù)算管理思想，對酒店管理公司如何建立一套行之有效地預(yù)決算管理制度，進(jìn)行了初步探究。

關(guān)鍵詞：酒店管理；預(yù)決算制度；全面預(yù)算

改革開放以來，我國各行各業(yè)都有了巨大的發(fā)展。這種發(fā)展的態(tài)勢隨著我國近年來經(jīng)濟增長形勢保持穩(wěn)定的影響下，也逐漸穩(wěn)定。這就意味著市場的份額在短時間內(nèi)不會有著較為明顯的變化，雖說酒店業(yè)所在的第三產(chǎn)業(yè)勢頭旺盛，但其市場份額也趨于平穩(wěn)。然而加入這個“戰(zhàn)團”的新酒店卻不斷增長，因此在國內(nèi)市場上酒店行業(yè)之間的競爭非常劇烈。外資酒店不斷在國內(nèi)拓展業(yè)務(wù)，則更是加劇了競爭的激烈程度。中國旅游文化資源開發(fā)促進(jìn)會在最近指出：國內(nèi)酒店行業(yè)供求嚴(yán)重失衡，這就是所謂的“蛋糕有限，但搶著吃的人越來越多”，會出現(xiàn)一個長期的消化過程，北上廣深的眾多星級酒店都出現(xiàn)了業(yè)績大幅度滑坡的現(xiàn)象，而這種降幅在作者所處的陜西則更為劇烈?？梢哉f酒店行業(yè)在未來的五年之內(nèi)，其前景都是堪憂的。在這種艱難的大環(huán)境中，確保酒店先“活下來”是酒店經(jīng)營管理者們首要考慮的問題。因此，要實現(xiàn)酒店的可持續(xù)發(fā)展，當(dāng)務(wù)之急就是建立一套基于全面預(yù)算思想下的酒店預(yù)決算制度。

一、首要明確酒店總體預(yù)算目標(biāo)

酒店的經(jīng)營者在制定自己所在酒店的總體預(yù)算目標(biāo)時，必須細(xì)致地考慮酒店自身的實際情況。要根據(jù)酒店的實際情況，確定酒店下一步的走向，也就是酒店今后的發(fā)展戰(zhàn)略。只有在明確了酒店今后的發(fā)展目標(biāo)之后，才能在今后發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)之上確定科學(xué)、合理的酒店的總體預(yù)算目標(biāo)。其實酒店的總體預(yù)算目標(biāo)和酒店今后的發(fā)展戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一致的，總體預(yù)算目標(biāo)可以說是酒店今后發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)一步細(xì)分，可以說今后酒店的整體發(fā)展戰(zhàn)略就是要靠一年年的總體預(yù)算目標(biāo)才能實現(xiàn)。因此酒店財務(wù)部門在編制當(dāng)年的總體預(yù)算時，既不能將總體預(yù)算目標(biāo)制定得過低，也不能制定的過高，要與總體發(fā)展戰(zhàn)略相切合。一旦定位過低，預(yù)算支出就會大大少于實際的支出，這樣一來總體預(yù)算目標(biāo)就很會容易實現(xiàn)，這也就失去了預(yù)算制度的實際意義；同樣定位過高更不行，可能會影響預(yù)算執(zhí)行的積極性。酒店應(yīng)該將今后總體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)一步細(xì)分成一個個的小目標(biāo)，可以分年度去實現(xiàn)的目標(biāo)。這樣一來，每一年的總體預(yù)算目標(biāo)就是酒店今后發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展在當(dāng)年的具體表現(xiàn)。要在酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，切合實際地制定預(yù)算目標(biāo)及相應(yīng)的指標(biāo)。要想建立一套科學(xué)、合理且行之有效的酒店預(yù)決算制度，酒店的經(jīng)營者首先要深入到市場中進(jìn)行調(diào)查，從而掌握酒店所處的經(jīng)營環(huán)境，根據(jù)SWOT分析，摸清自身經(jīng)營上的優(yōu)劣勢，制定出實際的總體預(yù)算目標(biāo)。這是一整套預(yù)決算制度的關(guān)鍵所在。

二、制定合理的預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)的建立，就是對總體預(yù)算目標(biāo)再一步細(xì)分。總體預(yù)算目標(biāo)如果是一顆樹的主干，那么各類預(yù)算指標(biāo)就是這棵樹的枝干和樹葉。在酒店預(yù)算制度中，一般分為財務(wù)類與非財務(wù)類兩大預(yù)算，財務(wù)類預(yù)算指標(biāo)比如支出、利潤等，非財務(wù)類指標(biāo)比如房價、出租率等等。酒店在制定合理的預(yù)算指標(biāo)時，要注意到以下幾個關(guān)鍵的問題。首先要關(guān)注酒店利益，只有保證酒店的資本報酬率大于或等于行業(yè)平均水準(zhǔn)時，才可能會產(chǎn)生利益。所以說酒店在建立相關(guān)預(yù)算指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)時要參考行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿水平。第二是指標(biāo)的建立要“落地”，所謂“落地”就是指預(yù)算指標(biāo)要切實可行。一定要建立在酒店業(yè)務(wù)部門的能力范圍之內(nèi)，才具有可行性。第三是指標(biāo)建立要有一定的事實依據(jù)，所謂的事實依據(jù)就是指預(yù)算指標(biāo)要建立在市場數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，不能在辦公室里閉門造車憑空臆想。只有經(jīng)過大量的走訪市場和數(shù)據(jù)調(diào)查之后建立的指標(biāo)，才有其合理性和實用性。

三、規(guī)范預(yù)算制定流程

酒店每年在制定當(dāng)年的預(yù)算時，要有一套科學(xué)、嚴(yán)格的制定流程，國內(nèi)對于預(yù)算的制定流程普遍認(rèn)為應(yīng)該采取“分層編制、上下結(jié)合、逐級匯總、審議下達(dá)”的原則。嚴(yán)格、精準(zhǔn)地規(guī)定預(yù)算編制的程序，才能增強預(yù)算的適用性。在編制中一般采用零基預(yù)算制度，避免使用增量預(yù)算制度，這樣可以有效地減少員工以個人經(jīng)驗為依據(jù)進(jìn)行編制。

（一） 目標(biāo)下達(dá)

首先成立以總經(jīng)理為負(fù)責(zé)人的酒店預(yù)算管理小組，并確定其他組織成員。酒店銷售部們應(yīng)和其他業(yè)務(wù)部門一起評估下一年的經(jīng)濟形勢，在結(jié)合酒店本年度實際經(jīng)營情況之后，再確定酒店下年度的銷售目標(biāo)。銷售目標(biāo)是制定下年度預(yù)算的最直接的一句。在總體預(yù)算目標(biāo)確定后，再將其層層分解至各個業(yè)務(wù)部門以及相關(guān)人員，從而使酒店上下每一個人能夠準(zhǔn)確的定位自己，并理解和掌握自己的目標(biāo)。

（二）預(yù)算上報

酒店預(yù)算管理小組在下達(dá)預(yù)算編制的具體要求和各層級預(yù)算目標(biāo)之后，酒店各業(yè)務(wù)部門要在詳細(xì)討論的基礎(chǔ)上，由相關(guān)工作人員向酒店財務(wù)部提交的本部門的預(yù)算方案。在討論制定其部門預(yù)算方案時，可以根據(jù)縱向以前年度的相關(guān)情況，并結(jié)合本年的實際情況之后制定預(yù)算方案，對于支出類的項目應(yīng)仔細(xì)分解到業(yè)務(wù)部門的每一個物品和服務(wù)的單價之上。

（三）匯總方案

在各個業(yè)務(wù)部門把自己的預(yù)算方案上報給財務(wù)部之后，財務(wù)部務(wù)必要嚴(yán)肅對待，由專人及時進(jìn)行匯總和審查。在審查到各部門方案和酒店總體目標(biāo)相違背的情況時，要妥善提出調(diào)整意見，及時上報給預(yù)算管理小組定奪，同時也要將審批結(jié)果傳達(dá)至各業(yè)務(wù)部門，并與之仔細(xì)協(xié)商，提出科學(xué)、合理的平衡建議。

（四） 最終審批

財務(wù)部把調(diào)整后的各業(yè)務(wù)部門的分級預(yù)算進(jìn)行匯總編制成酒店總預(yù)算方案，這個時候要再次檢查各業(yè)務(wù)部門的分級預(yù)算中不合理的地方，并通過預(yù)算管理小組去督促各個業(yè)務(wù)部門再一次進(jìn)行調(diào)整。這樣的一套流程結(jié)束以后，才可以把編制出來的酒店總體預(yù)算方案提交給酒店預(yù)算管理小組審批，酒店預(yù)算管理小組審批修改之后，再由酒店總經(jīng)理上報給上級部門并最終定稿下達(dá)。

（五）預(yù)算執(zhí)行

在預(yù)算正式下達(dá)以后，財務(wù)部要將酒店當(dāng)年度總的預(yù)算指標(biāo)仔細(xì)、科學(xué)地逐步分解成明確、詳細(xì)的二級指標(biāo)體系。在這樣指標(biāo)體系的構(gòu)建時一定要合理，務(wù)必要排除人為因素的干擾，有條件的酒店還要請第三方進(jìn)行評估。在結(jié)合酒店自身的考評辦法之后，報酒店管理層審批并在全酒店內(nèi)進(jìn)行公示，公示無異議之后再正式將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)至各有關(guān)部門加以執(zhí)行。

四、年底決算

在年底的決算考評時要切實起到罰壞獎好的作用，對超支費用要嚴(yán)厲責(zé)罰，以防不良現(xiàn)象的發(fā)生。要在切實分析當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況后再建立健全決算考評機制，才是一套完整的酒店預(yù)決算制度。

一套適合于酒店的完整的預(yù)決算制度的建立，必須立足于酒店實際，不能憑空臆想。而酒店預(yù)決算制度的建立，只是萬里長征的第一步，還需要酒店各業(yè)務(wù)部門深入貫徹落實，并就預(yù)決算制度在實際執(zhí)行中存在的不合理的地方，繼續(xù)修改。只有這樣，預(yù)決算制度的建立才有意義。

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作者簡介：

賀喜鵲，熊 菊，陜西煤田地質(zhì)酒店管理有限公司。