煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的構(gòu)建

摘 要：現(xiàn)如今，國民經(jīng)濟高速發(fā)展為各企業(yè)創(chuàng)造了一個有利的外部環(huán)境條件。但是，挑戰(zhàn)伴隨機遇而來。煤炭企業(yè)作為國家經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱之一，更應(yīng)該尋找方法調(diào)整企業(yè)目標、優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，保持企業(yè)發(fā)展的活力。其中，全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的一個重要手段。本文將對如何合理運用預(yù)算管理以幫助企業(yè)蓬勃發(fā)展、助力企業(yè)實現(xiàn)目標展開分析討論，為企業(yè)構(gòu)建完善的預(yù)算管理系統(tǒng)提供建議與參考。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題； 建議

一、煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理構(gòu)建過程中出現(xiàn)的問題

（一）預(yù)算管理過于孤立

企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)規(guī)劃的量化與細化的說明，是一項企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。當然，這樣的策略并非一個孤立的存在。它要求煤炭企業(yè)高管將預(yù)算管理與煤炭開采、加工、銷售有機結(jié)合，進行多維度對標分析測算，設(shè)置不同的目標方案，從而對不同資源進行合理配置。然而在一些企業(yè)預(yù)算的實踐中，并沒有對企業(yè)現(xiàn)狀分析，而是直接制定一些理想化模式的高目標高要求，缺乏與其他部門的溝通分析，沒有與企業(yè)其他方針進行結(jié)合，致使企業(yè)發(fā)展走了不少彎路。同時，由于預(yù)算管理包含多種多樣管理體系的特殊性，許多企業(yè)沒有單獨成立相關(guān)組織機構(gòu)，許多預(yù)算管理活動只有一個部門單獨執(zhí)行，使預(yù)算管理不夠嚴謹，相關(guān)組織較為渙散。

（二）全面預(yù)算管理系統(tǒng)不夠嚴密

眾所周知，一個系統(tǒng)的完善需要有一個自上而下嚴密的流程，它通常需要多人組織共同完成任務(wù)而非幾個人單獨進行。但是在許多煤炭企業(yè)人員對于全面預(yù)算的理解較為狹隘，沒有將預(yù)算管理上升到戰(zhàn)略高度，缺乏精益管理的思想。而企業(yè)整體也沒有正視全面預(yù)算的地位，缺乏對項目預(yù)算的整體觀與前瞻性。長此以往，預(yù)算管理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的職能，反而成了浪費人力物力資源的冗余物。預(yù)算信息的滯后性也是全面預(yù)算管理系統(tǒng)不夠嚴密的體現(xiàn)。預(yù)算的內(nèi)容是根據(jù)企業(yè)外界環(huán)境的變化而變化的，其信息的及時性非常重要。但是，一些煤炭缺乏專門的信息共享平臺，信息獲取渠道單一，使預(yù)算變得僵化，從而失去了其應(yīng)有的成效。

（三）預(yù)算考核評價體系不夠完善

任何一個預(yù)算體系的建成都需要一定的考核評價系統(tǒng)的監(jiān)督。對于煤炭企業(yè)的預(yù)算管理來說，沒有一定的考核措施定期調(diào)查企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，可能會造成預(yù)算與實際脫節(jié)的現(xiàn)象。可能使預(yù)算考核評價系統(tǒng)出現(xiàn)缺失的情況有很多。一方面，一些煤炭企業(yè)沒有建立一套適當?shù)脑u價指標，來準確反應(yīng)公司的經(jīng)營目標及預(yù)算目標，沒有建立統(tǒng)一的考核評價標準，導(dǎo)致考核評價難以執(zhí)行。另一方面，一些煤炭企業(yè)沒有采取適當?shù)目己宿k法，不能起到鞭策、促進的作用。許多企業(yè)正是沒有在不同的方面采取不同的措施，才使得考核評價系統(tǒng)逐漸僵化。

二、對于煤炭企業(yè)全面預(yù)算體系構(gòu)建的建議

（一）結(jié)合多項管理工作共同進行

若要更好的進行預(yù)算管理工作，需要多個部門或單位配合進行。在煤炭企業(yè)進行銷售環(huán)節(jié)時，先要考慮到今年的業(yè)務(wù)預(yù)算，明確自己此次任務(wù)的目標數(shù)，再與現(xiàn)有的銷售方案進行比對，若存在不合理處再進行修改。在進行銷售過程中再將方案執(zhí)行程度反饋給預(yù)算管理機構(gòu)，根據(jù)當年市場環(huán)境特點，偶然誤差分析以及預(yù)算與實際的偏差對預(yù)算進行改進，由此做到預(yù)算與銷售方案齊頭并進。這只是企業(yè)發(fā)展的一個小步驟，若要真正做到預(yù)算與企業(yè)方針相結(jié)合，就要利用預(yù)算將各項業(yè)務(wù)串成關(guān)系鏈連接成關(guān)系網(wǎng)，這張關(guān)系網(wǎng)甚至可以覆蓋到企業(yè)外部，從而提高項目成交率、實現(xiàn)經(jīng)營目標。

（二）完善煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理架構(gòu)體系

在進行全面預(yù)算管理時，首先，要明確全面預(yù)算是實現(xiàn)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃、落實經(jīng)營目標的具體行動方案，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標是編制全面預(yù)算的基本依據(jù)。第二，全面預(yù)算是典型的“一把手”工程，要創(chuàng)造由煤炭企業(yè)管理層主導(dǎo)、全體員工參與配合的工作局面，讓預(yù)算管理與業(yè)績考評掛鉤，逐步完善全面預(yù)算管理制度體系，做到有章可循。第三，要建立適合煤炭企業(yè)行業(yè)特點的全面預(yù)算管理決策機構(gòu)——工作機構(gòu)——執(zhí)行機構(gòu)三層次管理體系：成立預(yù)算管理委員會作為對公司董事會負責的專門決策機構(gòu)，負責擬定預(yù)算目標、組織編寫預(yù)算草案上報董事會和股東會審議批準、下達年度預(yù)算并進行考核等工作；成立全面預(yù)算管理委員會辦公室作為日常工作機構(gòu)具體負責全面預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析等工作，辦公室成員不僅包括財務(wù)人員，還應(yīng)包括生產(chǎn)、銷售、人資等各業(yè)務(wù)部門、職能部門人員參加；煤炭企業(yè)各部門、車間、班組均應(yīng)作為全面預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)，參與并執(zhí)行預(yù)算工作。只有具備了上述條件、構(gòu)建了上述全面預(yù)算管理體系，才能高效有序的開展全面預(yù)算管理。

（三）建立預(yù)算考核評價指標體系

預(yù)算考核評價體系應(yīng)根據(jù)煤炭企業(yè)的實際情況而確立。其大體上從評價指標、評價標準、考核辦法三個角度出發(fā)。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司的經(jīng)營目標及預(yù)算目標，結(jié)合政策、定額、業(yè)務(wù)等具體情況構(gòu)建一套評價指標，對每一個指標賦予不同的權(quán)重用以恰當反應(yīng)管理層的意圖。其次，要從過程和結(jié)果兩個維度建立恰當?shù)脑u價標準，從編制預(yù)算、執(zhí)行、調(diào)整等完整的預(yù)算管理過程的角度，以執(zhí)行力為準繩，建立過程評價標準，從管理者目標的角度建立預(yù)算目標值用以比較實際完成值，這個目標值即為結(jié)果評價標準。最后，要建立公平、公正、公開的考核辦法，要高度重視考核結(jié)果的運用，及時客觀公正的予以公布，能夠做到識別和激勵優(yōu)秀的預(yù)算工作人員、鞭策工作成果低下的員工，充分發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用。

參考文獻：

[1]廖敏霞.我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實踐與探討[J].企業(yè)經(jīng)濟，2013，（05）.

[2]王麗.企業(yè)全面預(yù)算管理的特征和管理模式分析[J].財會通訊，2015，（23）.

作者簡介：陳盈，華電煤業(yè)集團有限公司。