中國家電品牌國際化道路探討

摘 要：進入21世界，經(jīng)濟全球化成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流，各國企業(yè)積極抓住這一重大機遇，紛紛走上了國際化的道路。國際化就是用一種合理的方式在全球范圍內(nèi)進行資源調(diào)配與管理。家電行業(yè)作為我國產(chǎn)銷規(guī)模大、創(chuàng)新能力強、競爭激烈的行業(yè)之一，近年來積極參與國際化，并取得不錯的成效，成為國際家電業(yè)的主要上升力量之一。本文對我國家電品牌國際化的原因、方式以及存在的問題進行了分析，并在此基礎(chǔ)上為我國家電品牌國際化道路建設(shè)提出了建議，為我國廣大家電品牌國際化提供經(jīng)驗借鑒和建議參考。

關(guān)鍵詞：品牌戰(zhàn)略；國際化；思路

一、動因分析

家電行業(yè)一直是我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，中國的家電行業(yè)一開始就與國際主要品牌直接競爭，師夷長技以制夷，激烈的競爭鍛造了家電行業(yè)自身的實力和能力，隨著國內(nèi)競爭日益加劇，家電行業(yè)又紛紛走上了全球化的道路。中國主要家電品牌如海爾、TCL、長虹、格力等企業(yè)無一例外。

剩余生產(chǎn)能力的出口是企業(yè)國際化的動因之一，隨著國內(nèi)家電市場日趨飽和，不少家電企業(yè)紛紛將目光投向海外，開始在國際上爭奪市場；同時，隨著中國家電企業(yè)的人工成本呈現(xiàn)逐年上升的態(tài)勢，將工廠設(shè)立在人工成本更加低廉的地區(qū)，比如東南亞、巴基斯坦、南美洲等，成為一種新的選擇和國際化模式，也是規(guī)避地區(qū)關(guān)稅壁壘的重要手段；另外，技術(shù)吸引也是使得我國家電品牌走上國際化道路的原因之一，通過并購國外具有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，獲得相應(yīng)的技術(shù)能力和資源，無疑是提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新力的好辦法。

二、現(xiàn)狀和困境

中國家電企業(yè)在20世紀(jì)末到21世紀(jì)初開始大規(guī)模走向世界，初期以貼牌方式為主，后期主要家電品牌開始在市場上創(chuàng)立自己的品牌，在國際家電市場中占有一定的市場地位，尤其近10年來，其品牌影響力和市場占有率快速發(fā)展。

但是中國家電品牌國際化的道路仍然困難重重，主要體現(xiàn)在：大部份中國家電企業(yè)，在國外的擴張依賴于低廉的價格和國外客戶，對市場沒有自己的研究和控制，出口產(chǎn)品的質(zhì)量良莠不齊，訂單完全受制于國外客戶；低價的產(chǎn)品進入國外市場，很容易引起國外競爭對手的反傾銷訴訟，而低質(zhì)的產(chǎn)品對中國制造造成很壞的聲譽影響，拖累中國家電品牌在消費者心目中的整體地位；中國家電品牌受日韓品牌和OEM貼牌雙重的影響，生存空間有限，和合作伙伴實現(xiàn)長期雙贏的利潤空間不足，導(dǎo)致市場和品牌的波動。

總的來說，中國家電品牌近二十年來在國際上逐漸擴大影響力，但同時也遇到了很多問題，這些問題嚴(yán)重拖累了中國家電品牌的國際化進程。

三、家電品牌國際化方式

（一）“OEM”模式

“OEM”模式又叫做“貼牌”模式，是指國內(nèi)的家電企業(yè)主要通過借助于國外家電企業(yè)的品牌效應(yīng)去打開國外市場。在中國家電企業(yè)剛剛起步，技術(shù)創(chuàng)新能力低，沒有形成自身品牌和影響力的階段，借助國外家電品牌的銷售渠道、品牌效應(yīng)，為他們貼牌是當(dāng)時很合適的選擇，這種貼牌生產(chǎn)的方式確實也幫助中國家電品牌邁出了國際化擴張道路的第一步。

OEM模式可幫助企業(yè)利用自身的成本優(yōu)勢，用高的性價比打壓國際競爭對手，并且能夠依托國外企業(yè)的銷售渠道避免反傾銷和反壟斷訴訟，同時學(xué)習(xí)和了解目標(biāo)市場。在這點上，“格蘭仕”就是一個成功的例子，作為國內(nèi)領(lǐng)先的微波爐生產(chǎn)廠商，通過OEM模式格蘭仕在短短十幾年間就從名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)變成了全球最大的微波爐制造中心，并在國際微波爐行業(yè)占得了一席之地。

但是貼牌生產(chǎn)方式的弊端也很明顯，首先這種交易模式極其的脆弱，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題，國外企業(yè)可能就會轉(zhuǎn)向第三方；其次，中國家電企業(yè)始終在做國外家電品牌的加工廠，沒有獲得國外企業(yè)先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗；最后，這種方式在中國現(xiàn)如今的經(jīng)濟發(fā)展條件下，由于勞動力成本的影響，國外企業(yè)更愿意轉(zhuǎn)向成本更低的東南亞等地區(qū)進行生產(chǎn)，使得單純的OEM模式生存越來越困難?；谶@些原因，國內(nèi)的家電企業(yè)開始脫離這種低效率的方式，探索國際化新的思路。

（二）海外并購

海外并購是企業(yè)實現(xiàn)全球規(guī)模擴張最為快捷的方式，對于我國家電行業(yè)的發(fā)展來講更是如此。這種方式相對于貼牌生產(chǎn)來講，可以使得國內(nèi)家電企業(yè)能夠更充分的吸收國外的核心技術(shù)，學(xué)習(xí)國外的經(jīng)營管理方式。并購?fù)瓿珊?，企業(yè)不僅可以利用國外品牌的營銷渠道發(fā)展自有品牌，還可以利用原有品牌的價值，雙品牌的運營有助于企業(yè)改變原售量大，利潤低的尷尬局面。在海外并購做得較為成功的國內(nèi)家電企業(yè)是海爾，2011年10月，海爾收購日本三洋白色家電，憑借三洋家電在東南亞的口碑和影響力，打通了東南亞市場，并在2014年首次實現(xiàn)了盈利；2012年9月，海爾收購新西蘭家電品牌斐雪派克，使其品牌價值提升20%，市場份額增長接近50%，實現(xiàn)了海爾集團與斐雪派克的雙贏。通過這種并購國外家電企業(yè)的方式，海爾在發(fā)達國家的市場上站穩(wěn)了腳跟，海爾也一舉成為國際知名品牌。

但是，這種方式的缺點也很明顯。首先，海外并購需要龐大的資金來實施；其次，海外并購面臨的風(fēng)險較高，包括法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等等，需要企業(yè)在事前做好充分合理的安排；最后，海外并購成功與否還依賴與企業(yè)的并購后的整合，而要成功進行組織文化的整合難度非常巨大。比如國內(nèi)家電巨頭TCL在2003年到2004年并購德國施耐德、法國湯姆遜、阿爾卡特等，結(jié)果均以失敗告終，不僅沒有實現(xiàn)自身利潤的提升，反而造成重大的財務(wù)和經(jīng)營虧損。

可見，海外并購這種方式的風(fēng)險還是相當(dāng)大的。沒有強大的資金、人員和管理支撐，海外并購很難取得成功，所以是一條少數(shù)大企業(yè)才能使用的方式。

（三）自創(chuàng)品牌

經(jīng)過二十年左右的國際化發(fā)展，中國主要家電企業(yè)逐漸意識到，要擺脫替她人做嫁衣的命運，就應(yīng)該有自己的獨創(chuàng)品牌。在目前國際家電市場，主要知名的家電品牌大部分還是日韓品牌，但是中國已經(jīng)成為國際上最主要的制造基地，在家電行業(yè)的成本、技術(shù)、配套等方面全面領(lǐng)先其它國家，推動自主品牌的建設(shè)成為一種可能和必然選擇。

過去十年是中國家電品牌快速發(fā)展的階段，格力、美的、長虹、海信等中國主要家電品牌紛紛出海，通過專注重點市場，以點帶面的模式，把中國家電企業(yè)的發(fā)展階段從中國制造到中國品牌，再到中國創(chuàng)造。中國品牌在國際市場上的知名度、美譽度和市場占有率有了質(zhì)的飛越。以格力電器中東市場為例，2004年進入中東市場時，格力只是一個名不見經(jīng)傳的中國普通空調(diào)品牌，經(jīng)過13年時間的發(fā)展，格力品牌已經(jīng)成為阿聯(lián)酋和沙特最受歡迎的空調(diào)品牌之一，市場占有率超過20%。中國自創(chuàng)品牌要在國際上開辟一片新天地，重點在于產(chǎn)品要有核心競爭力，消費者最終注重的是質(zhì)量、外觀、實用性等等，而不是單純的價格，單靠成本領(lǐng)先是無法長久的。

自創(chuàng)品牌的道路對于有核心競爭能力的中國家電企業(yè)都適用，緊抓核心技術(shù)，提供獨特產(chǎn)品，再加上戰(zhàn)略和資源的支撐，大小規(guī)模的企業(yè)都可能在自己的產(chǎn)品上創(chuàng)出自己的品牌。

四、我國家電品牌國際化道路建設(shè)注意事項

（一）合理進行戰(zhàn)略選擇

由于“OEM”模式，海外并購方式和自創(chuàng)品牌的方式有著各自的優(yōu)點和缺陷，因此企業(yè)在進行國際化戰(zhàn)略規(guī)劃的時候應(yīng)根據(jù)自身的實際情況出發(fā)，不能盲目跟風(fēng)。一般來講，小型的家電企業(yè)要“走出去”最好是實行“OEM”模式，而像海爾、格力、美的、海信等大型家電企業(yè)可以在資金充足的情況下可以考慮進行海外并購或者自創(chuàng)品牌模式。企業(yè)高層要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，根據(jù)自身情況合理進行戰(zhàn)略選擇，一旦選定，就要持續(xù)進行資源投入與建設(shè)。沒有戰(zhàn)略的海外國際化就會限于短期目標(biāo)，決策多變，甚至南轅北轍，讓自己的團隊和客戶無所適從，浪費自己的資源和能力。

（二）慎重選擇合作伙伴

在國際化的過程中，中國家電企業(yè)與國外家電企業(yè)的合作不可避免。在此過程中，選擇合適的合作對象有很多時候會決定品牌國際化的成敗。企業(yè)需要根據(jù)自身的特點選擇相符合的合作伙伴。一般來講，長遠(yuǎn)戰(zhàn)略趨同，定位目標(biāo)不沖突，，優(yōu)勢可互補的企業(yè)，才是理想的合作伙伴，切忌病急亂投醫(yī)，否則就會適得其反。這點海信在阿聯(lián)酋就選擇代理商的時候就深受其害。從2012到2016年，海信在阿聯(lián)酋更換了三任代理商，投入了很多資源，但是每次更換都會浪費之前的投入，并且陷入很多的法律糾紛，嚴(yán)重拖累了其國際化的進展，也造成嚴(yán)重的虧損。只有真正能夠?qū)崿F(xiàn)長期共贏的合作伙伴和合作模式，才是品牌發(fā)展的長遠(yuǎn)之計。

（三）良性可持續(xù)的品牌戰(zhàn)略

對于自創(chuàng)品牌或者海外并購來說，國際化道路上的品牌戰(zhàn)略至關(guān)重要。既需要在合適的時間不吝于投入，也要在投入的時候量力而行，注重投入和銷售、利潤的平衡，讓投入按良性可持續(xù)的方式進行，而不是竭澤而漁，或者投入波動過大。品牌的國際化是一個萬米長跑，而不是一個百米短跑，所以，適時發(fā)力，合理分配資源和能力，制訂良性可持續(xù)的品牌戰(zhàn)略非常關(guān)鍵。

（四）提高國際市場的營銷力

中國家電企業(yè)過于注重其制造能力和成本，往往導(dǎo)致企業(yè)忽略了市場營銷的能力，導(dǎo)致營銷成為中國家電品牌的一個短板。當(dāng)前中國的幾大主流家電品牌，其產(chǎn)品、質(zhì)量、技術(shù)等能力不輸于日韓品牌，而價格上又有相對優(yōu)勢，即便如此，消費者在接受中國家電品牌產(chǎn)品時仍顧慮重重。究其根本，就在于中國主要品牌營銷上的弱點，重銷售，輕市場。國內(nèi)家電品牌在國際化的時候，要分清自己在國際和國內(nèi)品牌地位的差別，不能以國內(nèi)品牌地位作為國際化市場的品牌定位依據(jù)，而是要切實研究本地市場，在加強自身產(chǎn)品競爭力的同時，注重市場營銷與宣傳，提升中國家電品牌的本地市場適應(yīng)能力和營銷能力，同時注意營銷手段的創(chuàng)新，充分利用當(dāng)今發(fā)達有效且價格低廉的網(wǎng)絡(luò)、社交媒體，發(fā)揮品牌的后發(fā)優(yōu)勢。

五、結(jié)束語

國際家電品牌的重心在過去五十年來，發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)移，上世紀(jì)70年代從歐美到日本，90年代從日本到韓國，到了近十年，從韓國品牌向中國品牌的轉(zhuǎn)移也在進行中，中國品牌的國際接受度快速提升。隨著中國國家實力的增強，中國影響力凸顯，中國的家電品牌國際化進程被進一步快速向前推進。中國家電品牌憑借其強有力的制造能力和日漸提升的營銷能力，已經(jīng)成為國際家電市場的重要上升力量，國際市場的主要渠道商已經(jīng)充分意識到中國家電品牌國際化的力量和機會。積極參與中國家電品牌的國際化已經(jīng)成為國際主流家電渠道的必然選擇，也為中國家電品牌的國際化帶來新的促進。在此基礎(chǔ)上，中國家電品牌國際化道路的合理選擇將會是決定其未來十年甚至幾十年發(fā)展的重要戰(zhàn)略決策。

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作者簡介：

潘林興，籍貫，福建，現(xiàn)任長虹中東電器有限責(zé)任公司（四川長虹電器股份有限公司下屬子公司）總經(jīng)理，研究方向，企業(yè)國際化、商業(yè)管理。