軟件企業(yè)大規(guī)模敏捷策略研究

陳 剛，賀晉寧

（中興通訊股份有限公司，江蘇 南京 210012）

軟件企業(yè)大規(guī)模敏捷策略研究

陳 剛，賀晉寧

（中興通訊股份有限公司，江蘇 南京 210012）

大規(guī)模敏捷開發(fā)是軟件企業(yè)的重要改進(jìn)方向。文章對(duì)大型軟件開發(fā)的特點(diǎn)進(jìn)行了分析，并比較了幾種業(yè)界常見的大規(guī)模敏捷開發(fā)方法，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了一系列針對(duì)性的策略，將有助于軟件企業(yè)成功實(shí)施大規(guī)模敏捷。

軟件；企業(yè)；大規(guī)模敏捷；策略

1 敏捷開發(fā)的產(chǎn)生

傳統(tǒng)的軟件開發(fā)方法是在20世紀(jì)70年代產(chǎn)生，有瀑布模型、螺旋模型、噴泉模型、RUP 4類，它們注重文檔的完整，程序的易讀性，結(jié)構(gòu)的完整性，屬于重型軟件開發(fā)方法。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)軟件開發(fā)方法面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。由此人們開始對(duì)軟件開發(fā)過程的本質(zhì)重新進(jìn)行思考和探索，在20世紀(jì)90年代，一系列輕量級(jí)開發(fā)方法相繼被很多軟件大師提出。2001年2月在美國猶他州的雪鳥滑雪場(chǎng)召開了軟件開發(fā)大會(huì)。本次會(huì)議發(fā)布了“敏捷宣言”，包括4個(gè)核心價(jià)值觀和12條基本原則，這標(biāo)志著敏捷開發(fā)的誕生。

敏捷開發(fā)具有很多優(yōu)點(diǎn)，例如不斷變化、充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力和主動(dòng)性、迭代開發(fā)過程中一直保持軟件產(chǎn)品的可用狀態(tài)等。這些優(yōu)點(diǎn)吸引了越來越多的軟件企業(yè)研究和應(yīng)用敏捷開發(fā)。

2 敏捷開發(fā)在小團(tuán)隊(duì)中的應(yīng)用

經(jīng)過多年的業(yè)界探討和嘗試，在敏捷方法論層面Scrum和XP得到了廣泛認(rèn)同。兩者被認(rèn)為是針對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)一個(gè)非常完美的搭配，從管理和技術(shù)兩個(gè)方面支持了敏捷開發(fā)的實(shí)施。

Scrum是一種輕量化的敏捷軟件開發(fā)管理框架，每隔1～4周，每個(gè)人都能看到能實(shí)際工作的軟件，并且據(jù)此決定是發(fā)布這個(gè)版本還是繼續(xù)開發(fā)以加強(qiáng)其功能，這樣將原先的長周期的開發(fā)過程切割成若干個(gè)小段，用戶反饋速度大大提升。一個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)要求在5～9人之間。Scrum團(tuán)隊(duì)包括3類角色：（1）產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)維護(hù)產(chǎn)品訂單的人，代表利益相關(guān)者的利益；（2）Scrum Master，為Scrum過程負(fù)責(zé)的人，確保Scrum的正確使用并使得Scrum的收益最大化；（3）開發(fā)團(tuán)隊(duì)是由負(fù)責(zé)自我管理開發(fā)產(chǎn)品的人組成的跨職能團(tuán)隊(duì)。

極限編程（Extreme Programming，XP）是一種輕量級(jí)的、靈巧的軟件開發(fā)方法，同時(shí)也是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)和周密的方法，其基礎(chǔ)和價(jià)值觀是溝通、簡單、反饋、勇氣和尊重。XP是一種近螺旋式的開發(fā)方法，將復(fù)雜的開發(fā)過程分解為一個(gè)個(gè)相對(duì)比較簡單的小周期；通過積極的交流、反饋以及其他一系列的方法，開發(fā)人員和客戶可以非常清楚開發(fā)進(jìn)度、變化、待解決的問題和潛在的困難等，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地調(diào)整開發(fā)過程。XP有13個(gè)核心實(shí)踐，同樣也被認(rèn)為十分適合小團(tuán)隊(duì)實(shí)施。

基于這兩種方法，瀑布式的小型軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)（10人以內(nèi)）可以在3～6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)型為敏捷開發(fā)團(tuán)隊(duì)，交付能力有機(jī)會(huì)獲得較大提升。當(dāng)然，實(shí)施過程也有很多風(fēng)險(xiǎn)和困難，需要有周密的策劃，包括管理層支持、建立轉(zhuǎn)型小組、痛點(diǎn)驅(qū)動(dòng)、迭代式改進(jìn)、逐步應(yīng)用各類實(shí)踐、系統(tǒng)化的敏捷培訓(xùn)等。

3 大規(guī)模敏捷的困惑

早期的敏捷理論是針對(duì)小型團(tuán)隊(duì)的，這也讓很多人認(rèn)為敏捷開發(fā)只能在小型團(tuán)隊(duì)中實(shí)施。不少軟件企業(yè)的敏捷開發(fā)起步也是從個(gè)別開發(fā)小組試點(diǎn)開始的，在取得初步成效后，會(huì)吸引更多的開發(fā)小組來實(shí)施敏捷。但這些小的敏捷團(tuán)隊(duì)仿佛是在各自的孤島里，難以對(duì)企業(yè)的整體研發(fā)能力帶來結(jié)果性的影響。而在不少軟件企業(yè)，一個(gè)完整的軟件團(tuán)隊(duì)會(huì)遠(yuǎn)超一個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。由此帶來疑惑，把一個(gè)大型軟件團(tuán)隊(duì)都納入敏捷開發(fā)，實(shí)施大規(guī)模敏捷是否真的可行。

所謂大型軟件團(tuán)隊(duì)通常是指幾十甚至數(shù)百人的規(guī)模從事同一產(chǎn)品的研發(fā)。為了方便項(xiàng)目管理及質(zhì)量監(jiān)控，大型團(tuán)隊(duì)通常會(huì)使用瀑布模式，按照需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、軟件交付的流程來進(jìn)行開發(fā)。每個(gè)階段都有相應(yīng)的角色負(fù)責(zé)本階段的工作，由此需要定義多種角色包括需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、開發(fā)人員、系統(tǒng)測(cè)試人員等。軟件企業(yè)為了支撐這樣的軟件開發(fā)過程，會(huì)實(shí)施矩陣式管理，一個(gè)項(xiàng)目會(huì)需要貫穿多個(gè)行政部門，而同一行政部門則要支持多個(gè)項(xiàng)目。由此，一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)會(huì)有若干個(gè)多部門的職能團(tuán)隊(duì)組成。很顯然，在一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)實(shí)際運(yùn)作的復(fù)雜度遠(yuǎn)超小型團(tuán)隊(duì)。而小團(tuán)隊(duì)的痛點(diǎn)問題大型團(tuán)隊(duì)都可能遇到，并且還會(huì)有大型團(tuán)隊(duì)自身的痛點(diǎn)，特別是各職能團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)問題，最容易引發(fā)各種矛盾，帶來內(nèi)部的浪費(fèi)，從而導(dǎo)致影響交付效率和質(zhì)量。面對(duì)這些問題，經(jīng)典的Scrum管理框架難以解決項(xiàng)目管理方面的挑戰(zhàn)。而XP方法論在人員較多的情況下，本身的高學(xué)習(xí)門檻的問題也會(huì)放大，阻礙導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員技術(shù)能力進(jìn)一步提升。

4 大規(guī)模敏捷開發(fā)方法論

企業(yè)的難點(diǎn)也成了業(yè)界研究的熱點(diǎn)。在2010年以后，大規(guī)模敏捷開發(fā)方法得到了深入的研討和探索。大規(guī)模敏捷開發(fā)方法重點(diǎn)關(guān)注的是多個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)比較緊密地工作在一個(gè)產(chǎn)品上的時(shí)候，必須解決不同團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同的挑戰(zhàn)。目前有一些大規(guī)模敏捷的解決方案，最有影響力的就是敏捷方案管理（Scrum of Scrums，SoS）、大規(guī)?；靵y（Large-Scale Scrum，LeSS）、規(guī)?；艚菘蚣埽⊿caled Agile Framework，SAFe）。

4.1 SoS

當(dāng)多個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)工作在同一個(gè)產(chǎn)品上的時(shí)候，雖然努力想做到全功能的特性團(tuán)隊(duì)，希望能在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里做完所有的事情，而不需要依賴其他的團(tuán)隊(duì)，但這明顯只是一個(gè)非常理想的狀態(tài)；團(tuán)隊(duì)之間不可避免會(huì)有依賴，需要協(xié)同。SoS的做法就是每個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)選出1～2個(gè)代表，團(tuán)隊(duì)的代表聚在一起分享進(jìn)度和協(xié)同解決依賴。SoS非常簡單，其主要形式就是一個(gè)（或一系列）會(huì)議。最頻繁的情況是每天一次，最少的情況下是每周一次。在SoS會(huì)議上，各團(tuán)隊(duì)的代表需要回答4個(gè)問題：從上次會(huì)議到現(xiàn)在你們團(tuán)隊(duì)做了哪些任務(wù)？到下次會(huì)議之前你們團(tuán)隊(duì)計(jì)劃完成哪些任務(wù)？你們團(tuán)隊(duì)有哪些困難需要其他團(tuán)隊(duì)協(xié)助的？你們有沒做什么會(huì)影響其他團(tuán)隊(duì)工作的決定的？

需要注意的是SoS相對(duì)比較簡單，可以幫助Scrum團(tuán)隊(duì)人數(shù)增加時(shí)管理的擴(kuò)展，可以幫助部分解決團(tuán)隊(duì)間協(xié)作的問題，卻無法從根本上解決大型團(tuán)隊(duì)整體管理的諸多問題。

4.2 LeSS

LeSS是大規(guī)模的Scrum，是將Scrum原則和理念應(yīng)用到同一產(chǎn)品線的多個(gè)團(tuán)隊(duì)中。LeSS由10項(xiàng)原則、2種框架、大約50條指南（解釋在組織中如何應(yīng)用LeSS框架以及需要什么類型的改變）及600條試驗(yàn)組成（規(guī)?；艚蓍_發(fā)時(shí)可以嘗試或避免的）。

10項(xiàng)原則：透明、經(jīng)驗(yàn)過程控制、精益思想、系統(tǒng)思考、排隊(duì)論、大規(guī)模Scrum仍然是Scrum、以少為多、關(guān)注整個(gè)產(chǎn)品、以用戶為中心、向完美持續(xù)改進(jìn)。其中前兩項(xiàng)屬于Scrum的基本原則，3～5項(xiàng)屬于Meta類原則，6～10項(xiàng)屬于LeSS特有原則。

2種框架：LeSS和LeSS Huge。前者是簡化版框架，適用于2～8個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品群體（例如50人左右）。后者是大型框架，適用于單個(gè)產(chǎn)品超過百人或千人規(guī)模的產(chǎn)品群體。簡化版框架由一名PO面向多個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)，增加的活動(dòng)為多團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合回顧會(huì)（可選）。而大型LeSS引入需求領(lǐng)域的概念，增加了2個(gè)新的角色即領(lǐng)域產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（APO）和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)（包括PO和所有APO）及一個(gè)領(lǐng)域待辦事項(xiàng)列表（APB），活動(dòng)增加了聯(lián)合評(píng)審會(huì)（可選）和聯(lián)合回顧會(huì)（可選）。

特性團(tuán)隊(duì)是LeSS實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)。LeSS繼承了Scrum的思想，認(rèn)為一個(gè)嚴(yán)格意義上的Scrum團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)特性團(tuán)隊(duì)。為完成產(chǎn)品待辦列表中的一個(gè)條目（一個(gè)客戶特性）而進(jìn)行所有的工作。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是鼓勵(lì)成員學(xué)習(xí)更多技能和整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行完整特性的開發(fā)。特性團(tuán)隊(duì)是跨職能的，由測(cè)試人員、開發(fā)人員、分析人員等組成，單一功能團(tuán)隊(duì)將不再存在。組件團(tuán)隊(duì)是開發(fā)人員圍繞系統(tǒng)組件組合的，會(huì)帶來很多弊端，特性團(tuán)隊(duì)不是圍繞組件集合，而是組成可以在任何模塊中工作的跨組件團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是完成特性開發(fā)工作。特性團(tuán)隊(duì)將團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)難題從團(tuán)隊(duì)之間的項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)移到代碼層面的協(xié)調(diào)。這種轉(zhuǎn)變也帶來新的挑戰(zhàn)包括擴(kuò)展技能、代碼并發(fā)訪問、分擔(dān)設(shè)計(jì)職責(zé)等。

實(shí)施LeSS將對(duì)組織結(jié)構(gòu)帶來變革性影響，使組織管理趨向偏平化，矩陣化的管理將不再建議繼續(xù)適用。為解決行政部門弱化后專業(yè)技能培養(yǎng)的問題，實(shí)踐社團(tuán)（CoP）作為試驗(yàn)的內(nèi)容被重點(diǎn)推薦，以非正式的渠道幫助在組織內(nèi)部橫向傳播知識(shí)。

4.3 SAFe

SAFe定義了一個(gè)可擴(kuò)展的敏捷框架模型，適用于大型團(tuán)隊(duì)的合作開發(fā)，可以幫助提高團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作性，降低團(tuán)隊(duì)管理的復(fù)雜性。SAFe自發(fā)布后一直根據(jù)用戶的反饋不斷地迭代演進(jìn)，2017年6月22日更新到4.5版本。

盡管版本不斷更新，SAFe的基本框架一直保持不變，從團(tuán)隊(duì)（Team）、項(xiàng)目集（Program）和投資組合（Portfolio）3個(gè)層面清晰定義了規(guī)模化敏捷的框架。

在第1層投資組合，由投資組合管理委員會(huì)（Program Portfolio Manager，PPM）來負(fù)責(zé)定義和驅(qū)動(dòng)投資策略如何形成和資金的組合形式，然后將其體現(xiàn)成為史詩（Epics）。一個(gè)Epic可以是一列單獨(dú)的敏捷發(fā)布火車（Agile Release Train，ART）來執(zhí)行，也可以是幾個(gè)火車的組合。Epic是直接面向客戶的、設(shè)計(jì)架構(gòu)級(jí)別的業(yè)務(wù)解決方案。在第2層項(xiàng)目集，由產(chǎn)品經(jīng)理（Product Manager，PM）負(fù)責(zé)把等待安排的計(jì)劃（Backlog）進(jìn)行排序，并且把投資策略轉(zhuǎn)化成具體的特性（Feature），同時(shí)和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起設(shè)計(jì)出項(xiàng)目的愿景和路線。在第3層團(tuán)隊(duì)，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner，PO）和團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)上面的定義細(xì)化出用戶故事（User Story，US）和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以從候選的用戶故事里面優(yōu)先選擇可以提前開始的內(nèi)容，其余的留到故事池里面等待后續(xù)的選擇。

由此可見，SAFe從3個(gè)層面保證了團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的投資組合的最終愿景一致。同時(shí)，在實(shí)施過程中，需要一系列的里程碑事件來保證最終的實(shí)現(xiàn)和高層愿景設(shè)計(jì)的持續(xù)一致，而里程碑事件的制定主要通過發(fā)布規(guī)劃和系統(tǒng)的展示來保證。

在LeSS里，從根本上圍繞業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目重組企業(yè)，不需要管理者和專家。而在SAFe中，管理者還有架構(gòu)師和專家有了一席之地。SAFe是借鑒了精益、敏捷和瀑布流開發(fā)方式的細(xì)致、重量級(jí)的方法。SAFe為企業(yè)大規(guī)模實(shí)施敏捷帶來了系統(tǒng)化的思路，帶來幾方面的好處，首先引入了大型需求、架構(gòu)如何從愿景到實(shí)施團(tuán)隊(duì)的層次化管理。其次，業(yè)務(wù)師、架構(gòu)師、PMO、質(zhì)量管理等人員可以考慮如何在各層級(jí)的介入；再次，對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目、傳統(tǒng)管理方法的改造，比如如何利用精益敏捷方法對(duì)傳統(tǒng)需求價(jià)值評(píng)估、如何從“項(xiàng)目管理”到“持續(xù)內(nèi)容管理”的轉(zhuǎn)變、對(duì)傳統(tǒng)單項(xiàng)目管理思維的優(yōu)化、從里程碑治理到基于事實(shí)的治理等。正如其名字的隱喻，SAFe期望讓傳統(tǒng)的軟件企業(yè)在規(guī)?；艚葸^程中感到“安全”。

5 大規(guī)模敏捷開發(fā)的落地策略

任何敏捷開發(fā)方法在實(shí)施運(yùn)用時(shí)，都不可避免地要與企業(yè)的實(shí)際狀況相結(jié)合，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，對(duì)于大規(guī)模敏捷開發(fā)的方法更是如此。經(jīng)過實(shí)踐探索，總結(jié)了6條大規(guī)模敏捷開發(fā)落地的策略。

5.1 管理層重視支持并親力親為

對(duì)于小團(tuán)隊(duì)而言，管理層的支持體現(xiàn)在給予資源支持，提供改進(jìn)的空間和氛圍。而對(duì)于大型團(tuán)隊(duì)，敏捷開發(fā)會(huì)涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人員角色重新調(diào)整，這個(gè)對(duì)既有的管理機(jī)制會(huì)帶來很大的沖擊，原先有的崗位可能消失，運(yùn)作方式會(huì)發(fā)生很大的變化。因此管理層不僅需要理解其中的因果關(guān)系，也要親自參與和領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革。

5.2 痛點(diǎn)驅(qū)動(dòng)與愿景驅(qū)動(dòng)相結(jié)合

小團(tuán)隊(duì)往往從痛點(diǎn)分析出發(fā)啟動(dòng)敏捷開發(fā)，對(duì)于大型團(tuán)隊(duì)也仍然適用。不同的是，大型團(tuán)隊(duì)的敏捷實(shí)施對(duì)于企業(yè)發(fā)展方向會(huì)帶來重大影響，企業(yè)的高層和團(tuán)隊(duì)的管理層都需要理解這種變革將會(huì)把企業(yè)和團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)向何方。以痛點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，以愿景為方向，才能保證大規(guī)模敏捷開發(fā)的順利實(shí)施。在實(shí)施中，愿景可以轉(zhuǎn)化為以半年或一年為粒度的里程碑目標(biāo)。

5.3 對(duì)敏捷理論采用拿來主義

業(yè)界大規(guī)模敏捷開發(fā)的理論方法都有其特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及產(chǎn)生的背景。完全照搬難以獲得期望的效果，需要將這些方法與企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況相結(jié)合，有選擇地引入實(shí)踐幫助團(tuán)隊(duì)的有效改進(jìn)。例如，LeSS中的特性團(tuán)隊(duì)對(duì)于團(tuán)隊(duì)交付能力會(huì)有質(zhì)的幫助，而SAFe的敏捷發(fā)布火車概念，可以很好地在項(xiàng)目管理層面將敏捷開發(fā)契入既有的企業(yè)管理框架。

5.4 夯實(shí)Scrum團(tuán)隊(duì)層面的敏捷基礎(chǔ)

Scrum團(tuán)隊(duì)是大型團(tuán)隊(duì)敏捷的基本單元，在組織層面管理變革時(shí)不能忽視這一重要基礎(chǔ)。需要不斷培養(yǎng)合格的SM，幫助Scrum團(tuán)隊(duì)向自組織方向發(fā)展。

5.5 重視敏捷教練的培養(yǎng)與文化建設(shè)

敏捷教練是大規(guī)模敏捷開發(fā)實(shí)施的骨干力量。無論是管理教練和技術(shù)教練，都有其重要價(jià)值，可以幫助各種實(shí)踐在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有效實(shí)施，凝聚成為若干個(gè)實(shí)踐案例。管理方式的變革和技術(shù)實(shí)踐的演進(jìn)對(duì)普通員工都會(huì)帶來現(xiàn)實(shí)的壓力和影響，需要通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、交流等各類活動(dòng)幫助其快速適應(yīng)這種變化，建立善于學(xué)習(xí)、樂于分享的敏捷文化。

5.6 鼓勵(lì)創(chuàng)新與實(shí)踐沉淀相結(jié)合

對(duì)于管理者往往期望將最佳實(shí)踐在組織內(nèi)部快速復(fù)制，從而減少其他人的摸索成本，提升整體的研發(fā)能力。最佳實(shí)踐也往往會(huì)沉淀為組織規(guī)范，但在敏捷開發(fā)中最佳實(shí)踐這個(gè)詞本身會(huì)有爭論，會(huì)限制其他團(tuán)隊(duì)的更新、更好的實(shí)踐產(chǎn)生。因此，組織規(guī)范不應(yīng)成為改進(jìn)探索的約束，相反應(yīng)鼓勵(lì)更多團(tuán)隊(duì)在相互學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步創(chuàng)新，以獲得更多的優(yōu)秀案例。在企業(yè)內(nèi)部，這也會(huì)促使過程改進(jìn)工作重心由星形集中化推動(dòng)向網(wǎng)絡(luò)形橫向互連的變化。

6 結(jié)語

大規(guī)模敏捷開發(fā)是對(duì)軟件企業(yè)發(fā)展的重要的命題。SoS，LeSS，SAFe等大規(guī)模敏捷方法都具有重要的參考價(jià)值。而要有效實(shí)施，則需要企業(yè)內(nèi)部的管理者有充分的理解和參與，才能將理論與實(shí)際相結(jié)合。需要注意的是，這種實(shí)施過程不是一蹴而就的，需要有長期的探索和演進(jìn)。在此過程中，無論是管理者還是敏捷教練，都需要不斷回顧和重溫敏捷宣言，反思實(shí)施過程，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各種問題，保證改進(jìn)方向的正確性。

[1]拉爾曼.精益和敏捷開發(fā)大型應(yīng)用指南[M].孫搖媛，李搖劍，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010.

[2]拉爾曼.精益和敏捷開發(fā)大型應(yīng)用實(shí)戰(zhàn)[M].孫媛，顧全，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

[3]萊芬韋爾.敏捷軟件需求：團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目群與企業(yè)級(jí)的精益需求實(shí)踐[M].北京：清華大學(xué)出版社，2015.

Study on large scale agile strategy in software enterprises

Chen Gang, He Jinning
（ZTE Corporation, Nanjing 210012, China）

The large scale agile development is an important improvement direction for the software enterprises. This paper analyzes the characteristic of large scale software development, compares several common large scale agile strategy methods. Based on practical experiences, puts forward a series of pertinent strategies, which will help the software enterprises to successfully implement large scale agile.

software; enterprises; large scale agile; strategy

陳剛（1977— ），男，江蘇寶應(yīng)人，工程師。