商業(yè)銀行并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)案例分析

文章以商業(yè)銀行并購(gòu)為寫作對(duì)象，以德國(guó)皇家銀行收購(gòu)荷蘭銀行為例，分析了德國(guó)皇家銀行收購(gòu)荷蘭銀行失敗的要點(diǎn)，針對(duì)這些要點(diǎn)提出了自身的一些見(jiàn)解，以便可以使中資銀行在進(jìn)行收購(gòu)的過(guò)程中避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)中資銀行的快速發(fā)展。

并購(gòu)可以使商業(yè)銀行更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)布局，使自己優(yōu)勢(shì)更加明顯，可以有效地提升自身盈利空間。但在目前錯(cuò)綜復(fù)雜國(guó)際金融環(huán)境之下，商業(yè)銀行之間并購(gòu)存在機(jī)遇也存在風(fēng)險(xiǎn)。從現(xiàn)在全球金融機(jī)構(gòu)并購(gòu)歷史上我們可以看出，其中有許多經(jīng)典范例，但是也有一些因缺乏并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致并購(gòu)最終沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，反而影響了自身正常發(fā)展。例如在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，德國(guó)皇家皇家銀行組成財(cái)團(tuán)對(duì)荷蘭銀行進(jìn)行并購(gòu)就是非常典型失敗，這給德國(guó)皇家銀行造成了巨大損失。

一、德國(guó)皇家銀行并購(gòu)荷蘭銀行過(guò)程

（一）合并之前兩家銀行

德國(guó)皇家銀行成立時(shí)間非常悠久，是世界領(lǐng)先金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。在2010年時(shí)候，德國(guó)皇家銀行資產(chǎn)高達(dá)1000億美元，在國(guó)際舞臺(tái)中通過(guò)一系列并購(gòu)手段，達(dá)到了4000億美元資產(chǎn)，總共擁有雇員11萬(wàn)多人，是聞名世界巨頭金融機(jī)構(gòu)。在銀行家雜志之中，德國(guó)皇家銀行在全球排名位列第八，實(shí)力非常雄厚。

荷蘭銀行是擁有百年歷史老牌銀行，在全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有多個(gè)分支，員工達(dá)到數(shù)十萬(wàn)人。由于近年來(lái)荷蘭銀行業(yè)績(jī)不令人滿意，擁有荷蘭銀行百分之一股份英國(guó)對(duì)沖基金開(kāi)始進(jìn)行發(fā)難。在2013年，兒童投資基金開(kāi)始向荷蘭銀行提出建議，要求其盡可能進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，以便使得糟糕業(yè)績(jī)可以盡快進(jìn)行扭轉(zhuǎn)。在這一提議出現(xiàn)之后，多數(shù)股東投了贊成票，之后荷蘭銀行開(kāi)始尋求意向投資者。在經(jīng)過(guò)半年時(shí)間尋求之后，德國(guó)皇家銀行組成財(cái)團(tuán)和其他銀行進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，就荷蘭銀7Z7XMREP+qnGIonK0k1H8g==行收購(gòu)進(jìn)行了反復(fù)爭(zhēng)奪。

（二）并購(gòu)會(huì)戰(zhàn)

在2014年，巴克萊銀行與荷蘭銀行達(dá)成了換股協(xié)議，采用全部換股方式，以3.2股方式換取1股荷蘭銀行股票。按照當(dāng)天收盤價(jià)計(jì)算，收購(gòu)價(jià)格為30歐元左右，相當(dāng)于荷蘭銀行凈資產(chǎn)三倍。除此之外，巴克萊在進(jìn)行交易中還有一項(xiàng)非常重要安排，就是將荷蘭銀行旗下一些小銀行做價(jià)進(jìn)行出售，例如將芝加哥銀行賣給美國(guó)銀行，并向原來(lái)荷蘭銀行股東派發(fā)現(xiàn)金作為特別股息。就在巴萊克認(rèn)為荷蘭銀行收購(gòu)穩(wěn)操勝券之時(shí)，以德國(guó)皇家銀行為牽頭財(cái)團(tuán)出人加入到了收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)之中。在并購(gòu)過(guò)程中，德國(guó)皇家銀行、西班牙國(guó)際銀行、富通銀行組成財(cái)團(tuán)進(jìn)行收購(gòu)。在4月25日，以每股39歐元價(jià)格對(duì)荷蘭銀行進(jìn)行收購(gòu)，其中70%是通過(guò)現(xiàn)金進(jìn)行支付，30%是通過(guò)股票進(jìn)行支付。如果按照當(dāng)日收盤價(jià)格，該報(bào)價(jià)比巴萊克銀行報(bào)價(jià)高出10%，且現(xiàn)金支付比例比方來(lái)客大大提升。在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，德國(guó)皇家銀行組成財(cái)團(tuán)要求荷蘭銀行必須保留芝加哥銀行。

面對(duì)高于自己報(bào)價(jià)許多對(duì)手，巴萊克銀行提出了新收購(gòu)要約，以換股和現(xiàn)金相結(jié)合方式進(jìn)行交換，每股價(jià)格為35歐元，其中37%為現(xiàn)金支付。這一報(bào)價(jià)大大提高了現(xiàn)金支付比例，但是由于受到了美國(guó)次貸危機(jī)沖擊，巴克萊股價(jià)連續(xù)幾個(gè)月都出現(xiàn)了下跌趨勢(shì)，其市值總共縮水了60多億歐元，最后不得不宣布放棄收購(gòu)計(jì)劃。

（三）次貸危機(jī)沖擊德國(guó)皇家銀行

在勝利完成了收購(gòu)計(jì)劃之后，社會(huì)各界充分肯定了這種做法。但是好景不長(zhǎng)，全球經(jīng)濟(jì)增速放緩，各種經(jīng)濟(jì)危機(jī)持續(xù)爆發(fā)，僅在一年之后，德國(guó)皇家銀行牽頭這筆交易很快遭受了激烈抨擊，被認(rèn)為是最大戰(zhàn)略失敗。這次并購(gòu)直接導(dǎo)致了德國(guó)皇家銀行開(kāi)始走上下坡路，該行董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官都辭職。

二、銀行合并失敗啟示

（一）制定清晰收購(gòu)計(jì)劃

德國(guó)皇家銀行收購(gòu)失敗很大程度上在于沒(méi)有制定清晰戰(zhàn)略計(jì)劃。對(duì)于德國(guó)皇家銀行來(lái)說(shuō)，美洲業(yè)務(wù)是其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)，而荷蘭銀行旗下芝加哥銀行是吸引德國(guó)皇家銀行進(jìn)行并購(gòu)最重要因素。在最初收并過(guò)程中，德國(guó)皇家銀行明確要求不能將芝加哥銀行出售給美國(guó)銀行，但是荷蘭銀行管理層卻堅(jiān)持將其單獨(dú)出售給美國(guó)銀行，這項(xiàng)出售決定得到了荷蘭最高法院支持。在這之后，德國(guó)皇家銀行很快放棄了對(duì)芝加哥銀行要求，并對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行了修改。由于德國(guó)皇家銀行在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)非常模糊，收購(gòu)之后荷蘭銀行并不能給德國(guó)皇家銀行帶來(lái)更多價(jià)值，最初高價(jià)收購(gòu)也有相當(dāng)一部分資產(chǎn)在一年之后被當(dāng)作非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行出售。因此，如果沒(méi)有明確收購(gòu)戰(zhàn)略計(jì)劃，收購(gòu)行為會(huì)失去最終意義，會(huì)使得收購(gòu)道路走上歧途。

（二）量力而行

在進(jìn)行收購(gòu)過(guò)程中，德國(guó)皇家銀行收購(gòu)方案中現(xiàn)金支付比例過(guò)高，這種競(jìng)購(gòu)方資金造成很大壓力。在2010年，德國(guó)皇家銀行核心資本充足率已經(jīng)降至了4.2%，已經(jīng)接近了銀行業(yè)中規(guī)定底線4%。隨著金融風(fēng)暴席卷全球，使得銀行出現(xiàn)了傾家蕩產(chǎn)局面。為了挽救德國(guó)皇家銀行破產(chǎn)命運(yùn)，德國(guó)政府向其注資百億美元，獲得了該銀行80%股份?？v觀國(guó)內(nèi)外收購(gòu)歷史，大多數(shù)出現(xiàn)問(wèn)題原因都是由于在錯(cuò)誤時(shí)間對(duì)自己資產(chǎn)作出了錯(cuò)誤決定。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，由于自身行業(yè)非常特殊，對(duì)于穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)要求更高，在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中一定要量力而行，一旦出現(xiàn)了并購(gòu)超越自己可承受范圍，對(duì)于自身可能是致命打擊。

（三）擇時(shí)慎重考慮

根據(jù)國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)表明，在銀行業(yè)發(fā)展較快過(guò)程中，銀行業(yè)資產(chǎn)常常被高估，進(jìn)入門檻也顯著提升，買方需要支付一定高價(jià)格才能進(jìn)行有效收購(gòu)。但是如果經(jīng)濟(jì)走向低迷階段，許多銀行流動(dòng)性資金會(huì)出現(xiàn)緊縮狀況，估值因此會(huì)出現(xiàn)降低。此時(shí)監(jiān)管當(dāng)局一般會(huì)采取放松投資并購(gòu)限制，這就使得并購(gòu)成本有效降低，并購(gòu)成功幾率大大提升。對(duì)于德國(guó)皇家國(guó)家銀行來(lái)說(shuō)，其在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中雖然出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)短暫復(fù)蘇，但是總體情形并不樂(lè)觀。此時(shí)對(duì)荷蘭銀行報(bào)價(jià)處于經(jīng)濟(jì)短暫復(fù)蘇期間，荷蘭銀行價(jià)格也出現(xiàn)了短暫高脹。但是這并不能使得德國(guó)皇家銀行就用不高價(jià)格進(jìn)行收買，最終使得一直不斷銀行資不抵債。

（四）加強(qiáng)盡職調(diào)查

通過(guò)盡職調(diào)查可以對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行全方位了解，可以對(duì)并購(gòu)目標(biāo)中潛在威脅進(jìn)行識(shí)別，挖掘其具有投資價(jià)值意義。在進(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)，其所獲得信息常常成為了買賣雙方當(dāng)事人協(xié)議基礎(chǔ)。在進(jìn)行荷蘭銀行并購(gòu)案件中，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)和目標(biāo)銀行達(dá)成了并購(gòu)一致協(xié)議，為了使交易更加快捷，德國(guó)皇家國(guó)家銀行并沒(méi)有對(duì)目標(biāo)銀行進(jìn)行盡職調(diào)查。在次貸危機(jī)持續(xù)爆發(fā)狀況之下，德國(guó)皇家國(guó)家銀行在收購(gòu)荷蘭銀行之后使得自身業(yè)務(wù)大幅縮水，這就使得這筆收購(gòu)成為了有毒收購(gòu)，并不能給德國(guó)皇家銀行發(fā)展帶來(lái)益處。在過(guò)去幾年之中，德國(guó)皇家銀行為收購(gòu)荷蘭銀行支付了高達(dá)上百億歐元損失，并在2013年創(chuàng)下了歷史上最大規(guī)模虧損。這一慘痛結(jié)果表明，在進(jìn)行商業(yè)銀行收購(gòu)之前盡職調(diào)查是必須程序。如果沒(méi)有做好盡職調(diào)查，對(duì)于收購(gòu)目標(biāo)潛在風(fēng)險(xiǎn)難以進(jìn)行把控，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)很可能造成不可彌補(bǔ)損失。

三、對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行收購(gòu)啟示

目前，已經(jīng)有一些實(shí)力雄厚中資銀行在國(guó)際上進(jìn)行并購(gòu)，走向了綜合化經(jīng)營(yíng)方向。在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，如何有效防范風(fēng)險(xiǎn)，使得并購(gòu)業(yè)務(wù)可以穩(wěn)健進(jìn)行成為了關(guān)注焦點(diǎn)。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，商業(yè)銀行并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)工作，只要并購(gòu)業(yè)務(wù)仍然存在，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)就始終伴隨其中。因此，我們需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行更好明確，措施得力，執(zhí)行有效到位，考慮到內(nèi)部和外部環(huán)境變化，將風(fēng)險(xiǎn)始終控制在可以接受范圍之內(nèi)?？偨Y(jié)德國(guó)皇家銀行并購(gòu)荷蘭銀行失敗經(jīng)驗(yàn)，筆者提出以下意見(jiàn)。

（一）確定本行并購(gòu)戰(zhàn)略并進(jìn)行實(shí)施。在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)首先考慮好本行優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明確并購(gòu)戰(zhàn)略，在完成戰(zhàn)略確定之后努力進(jìn)行貫徹，防止出現(xiàn)目標(biāo)模糊現(xiàn)象。

（二）謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)。在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，我們必須考慮全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，考慮并購(gòu)目標(biāo)經(jīng)濟(jì)文化與中國(guó)貿(mào)易往來(lái)，綜合各方面因素進(jìn)行考量，審慎選擇并購(gòu)目標(biāo)。

（三）綜合各方面因素。在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，我們必須考慮全球經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，考慮各國(guó)資本市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，考慮各國(guó)監(jiān)管政策，合理選擇并購(gòu)時(shí)機(jī)。但是，并購(gòu)可能會(huì)出現(xiàn)很多不確定現(xiàn)象，在并購(gòu)過(guò)程中不能因?yàn)檫^(guò)于保守而創(chuàng)失良機(jī)。

（四）進(jìn)行規(guī)范實(shí)施。在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，我們需要對(duì)并購(gòu)實(shí)施一系列戰(zhàn)略進(jìn)行有效實(shí)施，這既包含有縱向并購(gòu)過(guò)程組織，也包含有橫向體系建設(shè)。

（五）高度重視并購(gòu)后的高效推進(jìn)。對(duì)于并購(gòu)來(lái)說(shuō)，由于涉及的利益面不廣，時(shí)間又非常緊迫，在整合的過(guò)程中關(guān)系非常重大，因此商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)高度重視整合的難度，盡快開(kāi)始進(jìn)行整合計(jì)劃，持續(xù)對(duì)各部門進(jìn)行有效溝通。只有這樣，我們才可以在收購(gòu)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，讓收購(gòu)過(guò)程變得更加可行。（作者單位為深圳市宏達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所）