企業(yè)預(yù)算管理的問題及對(duì)策

本文在研究中以企業(yè)預(yù)算管理為核心，分析企業(yè)預(yù)算管理中存在問題，提出解決對(duì)策，構(gòu)建完善的企業(yè)預(yù)算管理體系，提高預(yù)算管理水平和管理效率，并為相關(guān)研究人員提供一定的借鑒和幫助。

預(yù)算管理屬于管理會(huì)計(jì)理論內(nèi)容，在企業(yè)管理系統(tǒng)中占據(jù)較大的價(jià)值，預(yù)算管理理論和成功經(jīng)驗(yàn)逐漸被企業(yè)所關(guān)注和重視，使得近幾年大中型企業(yè)將預(yù)算管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，而財(cái)政部提出預(yù)算管理指導(dǎo)意見也為預(yù)算管理的開展提供必要環(huán)境。但在實(shí)際開展中，企業(yè)預(yù)算管理存在一些不足之處，使得預(yù)算管理沒有發(fā)揮出自身的管控作用，對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)管理工作造成一定的影響。對(duì)此，在這樣的環(huán)境背景下，探究企業(yè)預(yù)算管理問題及對(duì)策具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題

（一）預(yù)算和財(cái)務(wù)界定模糊

預(yù)算管理是財(cái)務(wù)收支預(yù)算的延伸，這就使得工作人員直接將預(yù)算看成財(cái)務(wù)行為，主要由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算制定與控制，甚至有些工作人員會(huì)將預(yù)算管理直接認(rèn)定為財(cái)務(wù)部門對(duì)支出資金所做出的計(jì)劃與措施。但是由于管理計(jì)劃性的融入，企業(yè)管理層逐漸加大了對(duì)預(yù)算管理的重視，并提出全面預(yù)算的概念，集合業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、工資支出預(yù)算、管理預(yù)算以及資金預(yù)算等方面融合在一起，形成綜合性預(yù)算體系，涉及到企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)。預(yù)算最終以財(cái)務(wù)預(yù)算的形式表現(xiàn)出來(lái)，但所涉及的內(nèi)容寬廣，并非財(cái)務(wù)部門能承擔(dān)的。預(yù)算和財(cái)務(wù)界定模糊，影響預(yù)算管理工作的開展，需要相關(guān)管理人員即刻解決這種由思想認(rèn)識(shí)所演變的管理障礙。

（二）預(yù)算管理流于形式

實(shí)施預(yù)算管理最終目的是提高企業(yè)綜合管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理并不是衡量企業(yè)管理水平的指標(biāo)，要求企業(yè)不能用預(yù)算管理彌補(bǔ)制度體系的空白。但就目前而言，企業(yè)預(yù)算管理無(wú)法發(fā)揮出實(shí)際的管控作用，管理方式流于形式，這主要是相關(guān)管理人員為了預(yù)算而預(yù)算，過(guò)多將工作重點(diǎn)落在預(yù)算管理制度方面，沒有考慮到預(yù)算管理的有效實(shí)施與落實(shí)。同時(shí)，各個(gè)負(fù)責(zé)部門在預(yù)算管理中只是依照企業(yè)下達(dá)任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行分解，并具體執(zhí)行，沒有深入到市場(chǎng)、行業(yè)或是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中進(jìn)行分析和研究，使得預(yù)算管理只停留在表面數(shù)據(jù)上，無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的預(yù)算管控，進(jìn)而失去其作用和意義。

（三）技術(shù)支持力度不夠

隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與自動(dòng)化辦公設(shè)備的應(yīng)用，為企業(yè)各項(xiàng)管理工作提供技術(shù)支持。但就現(xiàn)階段而言，企業(yè)在日常管理中針對(duì)采購(gòu)和成本核算環(huán)節(jié)中財(cái)務(wù)信息不夠及時(shí)，管理者對(duì)ERP系統(tǒng)認(rèn)識(shí)存在局限性，沒有發(fā)揮出ERP系統(tǒng)對(duì)預(yù)算管理的技術(shù)支持作用。同時(shí)，企業(yè)目前主要以SAP軟件進(jìn)行輔助管理工作，但只能滿足核算工作，接觸不到預(yù)算執(zhí)行、評(píng)價(jià)考核等方面的工作，無(wú)論是數(shù)據(jù)處理還是數(shù)據(jù)收集，信息化水平不高，在一定程度上使得各個(gè)部門的預(yù)算工作處于信息孤島狀態(tài)，無(wú)法對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)信息進(jìn)行高度集成，造成預(yù)算管理存在更新滯后、調(diào)整匯總耗時(shí)等問題，進(jìn)而影響預(yù)算準(zhǔn)確性和可靠性，降低企業(yè)預(yù)算管理的綜合質(zhì)量水平。

二、提高企業(yè)預(yù)算管理工作效率的有效對(duì)策

綜合上述問題分析，針對(duì)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施中的問題，要求企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人員要從概念定位、管理方式、技術(shù)支持等方面入手，完善企業(yè)預(yù)算管理體系，進(jìn)而提高企業(yè)預(yù)算管理工作效率的提升。

（一）界定管理概念，劃分管控內(nèi)容

在預(yù)算編制中，財(cái)務(wù)部門要站在財(cái)務(wù)角度上為企業(yè)部門和各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供預(yù)算編制原則與方法，分析與整合各項(xiàng)預(yù)算，而不是替代各個(gè)部門進(jìn)行編制預(yù)算。對(duì)此，要求企業(yè)管理人員和各個(gè)部門負(fù)責(zé)人要正確認(rèn)識(shí)到預(yù)算和財(cái)務(wù)之間的區(qū)別，明白預(yù)算管理屬于一種全面管理行為，要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員組織與指揮具體管理工作，而執(zhí)行主體正是具體部門或是業(yè)務(wù)、投資等部分內(nèi)容，由具體部門制定草案。同時(shí)，明確管理理念和預(yù)算含義后，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)和業(yè)務(wù)流程，劃分企業(yè)預(yù)算管控模塊，橫向劃分特指以不同模塊、預(yù)算管理制度和管理辦法開展預(yù)算管控工作，包括生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算和采購(gòu)預(yù)算等部分內(nèi)容；而縱向劃分特指以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，將流轉(zhuǎn)中涉及到業(yè)務(wù)歸為一類，實(shí)心對(duì)項(xiàng)目或是重點(diǎn)業(yè)務(wù)的集中化預(yù)算管理。在實(shí)際管理中，管理人員根據(jù)所劃分的管控內(nèi)容開展預(yù)算管理工作，并結(jié)合自身管理需求確定橫向、縱向劃分，橫向劃分為主，縱向劃分為輔，劃分方式靈活運(yùn)用，提高預(yù)算管理工作的規(guī)范性和有序性。

（二）明確預(yù)算權(quán)責(zé)，遵循管控原則

1.責(zé)任中心。為了防止企業(yè)預(yù)算管理流于形式，企業(yè)高層管理者要構(gòu)建預(yù)算責(zé)任中心，依照現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)劃分責(zé)任人，根據(jù)企業(yè)要求對(duì)管控責(zé)任中心。在此過(guò)程中，要明確相關(guān)管理人員的預(yù)算權(quán)責(zé)，制定責(zé)任中心的作業(yè)流程、目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行，大量收集預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，制定預(yù)算管理目標(biāo)計(jì)劃，對(duì)預(yù)算管理效果進(jìn)行考核，以此為依據(jù)調(diào)整責(zé)任中心預(yù)算管理體系，進(jìn)而提高企業(yè)預(yù)算管理工作的綜合質(zhì)量水平。

2.管控原則。為了保證企業(yè)預(yù)算管理工作的有序開展，要制定預(yù)算管控要求，將預(yù)算管理工作重點(diǎn)從目標(biāo)利潤(rùn)拓展到業(yè)務(wù)預(yù)算與資金預(yù)算中，最后延伸到資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。為了降低預(yù)算調(diào)整空間，相關(guān)工作人員要遵循適度從緊的控制方式，將年度預(yù)算調(diào)整時(shí)間轉(zhuǎn)移到年中，強(qiáng)化預(yù)算控制服務(wù)，擺脫為了預(yù)算而預(yù)算的局面，發(fā)揮出預(yù)算管控的作用，進(jìn)而提高企業(yè)預(yù)算管理的綜合效率。

3.管理模式。企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期決定了特定的預(yù)算管理模式，特別是針對(duì)大中型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營(yíng)弱化了產(chǎn)品生命周期特征，但其預(yù)算管理模式并不單一，而是要結(jié)合各個(gè)時(shí)期特征，合理選擇對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理模式。例如，企業(yè)創(chuàng)初期要選擇資本預(yù)算模式，企業(yè)成長(zhǎng)期要選擇銷售預(yù)算模式，企業(yè)成熟期要選擇成本預(yù)算模式，企業(yè)衰退期要選擇現(xiàn)金流量預(yù)算模式。

（三）應(yīng)用ERP系統(tǒng)，加大技術(shù)支持

在企業(yè)預(yù)算管理中，相關(guān)工作人員要應(yīng)用ERP系統(tǒng)，滿足企業(yè)各方面預(yù)算要求，并從以下幾方面入手：

1.明確組織構(gòu)架。預(yù)算組織構(gòu)架是企業(yè)預(yù)算管理支點(diǎn)，為了發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的作用，要成立基于ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理小組，財(cái)務(wù)部門為核心，信息中心、供應(yīng)部門和銷售部門等職能部門要安排骨干參與到預(yù)算管理中，強(qiáng)化內(nèi)部溝通，明確預(yù)算管理問題，最終達(dá)成多方共識(shí)。

2.構(gòu)建預(yù)算系統(tǒng)。將企業(yè)基礎(chǔ)信息錄入到 ERP系統(tǒng)中，構(gòu)建預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，明確預(yù)算方式，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)，審核年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，開啟ERP系統(tǒng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)的構(gòu)建。

3.預(yù)算執(zhí)行評(píng)估。明確預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃，制定月度經(jīng)營(yíng)研究制度，將預(yù)算分析和經(jīng)營(yíng)分析相融合，每月往系統(tǒng)中記錄各個(gè)崗位預(yù)算管理執(zhí)行情況，并在月末匯集成計(jì)劃完成報(bào)告，提交給高層管理者。高層管理者會(huì)對(duì)預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃的差異性進(jìn)行分析，找到問題根源，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，提出解決對(duì)策。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，為了提高企業(yè)預(yù)算管理水平，要求企業(yè)要正確界定預(yù)算和財(cái)務(wù)的關(guān)系和概念，并劃分管控內(nèi)容，確定各方權(quán)責(zé)，引入ERP系統(tǒng)提高預(yù)算管理信息化水平，完善管理體系，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)預(yù)算管理的最終目的。（作者單位為中聯(lián)重機(jī)股份有限公司）