關(guān)于如何推進銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中對公業(yè)務(wù)發(fā)展的思考

王綱

【摘要】曾幾何時網(wǎng)點的多少是一家銀行實力的象征，但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，銀行物理網(wǎng)點受到嚴重沖擊，為了在大勢中尋找自身的生存之路，提升網(wǎng)點競爭力，各商業(yè)銀行紛紛開展網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，其中一項重要內(nèi)容即發(fā)展對公業(yè)務(wù)。但對公業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，客戶需求多、要求高，限制了網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)的發(fā)展。本文結(jié)合某國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的實際情況，分析了對公業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀及存在的問題，并就如何發(fā)展對公營銷工作提出了建議與措施。

【關(guān)鍵詞】網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 網(wǎng)點綜合化 對公業(yè)務(wù)

2014年，某國有商業(yè)銀行將“大力發(fā)展小微企業(yè)”納入轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，作為全行縱深推進向綜合性銀行、多功能服務(wù)、集約化發(fā)展、創(chuàng)新銀行和智慧銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點。該行充分發(fā)揮網(wǎng)點多、功能全、覆蓋廣的渠道優(yōu)勢，開展網(wǎng)點“三綜合”建設(shè)，將小微企業(yè)服務(wù)重心下沉到綜合性網(wǎng)點。

經(jīng)過兩年多的運行，該商業(yè)銀行北京地區(qū)89.6%的網(wǎng)點已經(jīng)完成綜合性網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。但是隨著轉(zhuǎn)型的推進，綜合性網(wǎng)點對公客戶服務(wù)基礎(chǔ)薄弱、客戶資源不足、對公營銷人員匱乏等矛盾日益凸顯。

一、綜合性網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，該行對公業(yè)務(wù)與自身相比取得了較快增長，但客戶規(guī)模以小微企業(yè)為主，客戶營銷力量薄弱的狀況普遍存在。為此，該行多次強調(diào)發(fā)展對公業(yè)務(wù)對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重大意義，并將其確認為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之一。

（一）客戶新增資源匱乏、質(zhì)量不高

客戶數(shù)量方面，網(wǎng)點對公新增客戶主要來源于主動來營業(yè)網(wǎng)點或電話咨詢開戶的客戶、朋友同事推介客戶、網(wǎng)點人員主動外出營銷挖掘客戶、老客戶介紹開戶等，新增客戶渠道狹窄，特別是高質(zhì)量、大中規(guī)?？蛻糍Y源匱乏。

客戶質(zhì)量方面，以該行北京地區(qū)為例，有效客戶僅占全量客戶50%左右。存量客戶中大部分小微客戶為“無效客戶”，即通過金融資產(chǎn)日均、交易筆數(shù)、產(chǎn)品使用數(shù)量三個維度判斷，達不到一定標準，對銀行貢獻有限的客戶。

（二）對公客戶營銷人才短缺

營銷人才短缺主要有兩個原因：一是網(wǎng)點營銷崗位人員以對私營銷為主，缺乏對公營銷知識和經(jīng)驗，難以滿足對公資源拓展以及系統(tǒng)維護對公客戶的需要；二是隨著銀行業(yè)減員趨勢，各行人員數(shù)量逐年減少，該行北京地區(qū)網(wǎng)點人員數(shù)量也呈逐年下年的態(tài)勢。

（三）產(chǎn)品趨同缺乏競爭力

現(xiàn)階段各家商業(yè)銀行的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，一家銀行推出新產(chǎn)品后，其他銀行很快就能夠進行復(fù)制。且該行產(chǎn)品在價格上沒有優(yōu)勢，針對不同層級的客戶，也缺乏個性化設(shè)計以及價格上的差異，導(dǎo)致其產(chǎn)品缺乏市場競爭力。

（四）激勵機制不完善

該行對公客戶管戶權(quán)界限模糊，無法通過系統(tǒng)客觀的劃分客戶管理歸屬，且跨機構(gòu)、跨部門營銷聯(lián)動機制不完善，導(dǎo)致在營銷過程中，很難客觀的根據(jù)客戶綜合貢獻度實現(xiàn)考核及激勵，增加了內(nèi)耗，影響了營銷人員的積極性。

二、如何發(fā)展對公營銷工作的建議與措施

（一）明確網(wǎng)點對公營銷定位

銀行網(wǎng)點定位要明確，綜合化轉(zhuǎn)型并不是追求大而全，而是服務(wù)要專、業(yè)務(wù)要精。在對公客戶營銷和維護上可以采用對私客戶分層服務(wù)的方式。如資產(chǎn)規(guī)模50萬元以下且無需特殊服務(wù)需求的小企業(yè)客戶由銀行網(wǎng)點負責(zé)營銷和日常維護，一旦客戶規(guī)模提升，或需要銀行為之提供融資、國際業(yè)務(wù)等綜合服務(wù)的時候，可將客戶管理權(quán)限上交至公司部等專業(yè)部門負責(zé)。當(dāng)然開展這種分層營銷模式的前提之一是建立完善的聯(lián)動營銷考核機制。

（二）發(fā)揮網(wǎng)點各崗位人員對公營銷的潛能

首先，通過提高人機替代率解決網(wǎng)點人員不足的困境。目前國內(nèi)銀行陸續(xù)推出智能機具，部分原來只能在柜面依靠人工辦理的業(yè)務(wù)正逐步由機器替代人工辦理。商業(yè)銀行可通過加大智能機具的布放，解放出更多人力，投入營銷工作。

其次，建立多崗位協(xié)作機制解決專業(yè)人員短缺的難題。在網(wǎng)點建立團隊協(xié)作機制，加強聯(lián)動營銷，明確營銷職責(zé)，制定詳細的崗位說明書、明確營銷職責(zé)、細化激勵措施。

（三）深挖大數(shù)據(jù)，加強電子渠道營銷

各銀行特別是大型商業(yè)銀行應(yīng)充分利用大數(shù)據(jù)資源，深挖客戶需求，打造更具針對性的產(chǎn)品；同時充分利用電子渠道安全性高、客戶群體多的優(yōu)勢，開展精準營銷。

如該行目前推出了服務(wù)于小微企業(yè)的新型信貸產(chǎn)品，有效利用大數(shù)據(jù)識別客戶的經(jīng)營風(fēng)險，通過電子渠道申請、審批、放款，給予客戶融資支持，節(jié)約了客戶的時間和銀行的人力成本，一經(jīng)推出市場反響良好。

（四）關(guān)注客戶需求優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品

現(xiàn)在各家銀行的對公產(chǎn)品功能同質(zhì)化嚴重，新產(chǎn)品從創(chuàng)意、論證到推出，需要一定周期。那么短期之內(nèi)作為基層網(wǎng)點，最簡便的方式是根據(jù)客戶需求，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品。

例如：目前該行對公高級版網(wǎng)上銀行標準配置是3個網(wǎng)銀盾、年費1200元，這對于小微企業(yè)來說，操作復(fù)雜且增加了企業(yè)成本，缺乏個性化設(shè)計。如果，能夠把網(wǎng)銀產(chǎn)品進行優(yōu)化，采用“基本服務(wù)模塊+自選服務(wù)模塊”的模式，由客戶根據(jù)自身需求，自助選擇相應(yīng)功能，并根據(jù)所選功能收取使用費，不僅為客戶提供了選擇空間，還可以提高銀行價格優(yōu)勢。

（五）完善激勵約束機制提高員工營銷積極性

完善的激勵約束機制是做好對公客戶維護及發(fā)展的必要保證，在績效考核上，要從目前的偏重買單制考核向買單制與崗位考核并重轉(zhuǎn)變，同時還要建立完善的聯(lián)動營銷的激勵機制，以調(diào)動員工的積極性和主動性。

三、結(jié)論

綜上所述，本文從自己工作實際情況出發(fā)，結(jié)合綜合性網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，總結(jié)分析當(dāng)前銀行網(wǎng)店轉(zhuǎn)型中對公業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的問題，提出了對公營銷工作的建議與措施。同時，自己在實際工作中秉承著“來源實踐

服務(wù)實踐”的宗旨，理論和實踐相結(jié)合起來以達到研究問題，進而去解決問題的目的。希望通過本文簡要的分析，可以讓廣大同仁知曉：銀行網(wǎng)點由交易型向服務(wù)型職能轉(zhuǎn)變，最終達到讓客戶滿意，提升銀行核心競爭力，實現(xiàn)銀行利潤、社會責(zé)任最大化的目標。