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    對(duì)成品油管道企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

    2017-12-26 01:11:17
    當(dāng)代經(jīng)濟(jì) 2017年6期
    關(guān)鍵詞:成品油管道部門

    陳 海

    (中國石油銷售有限公司華南分公司,廣東廣州201611)

    對(duì)成品油管道企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

    陳 海

    (中國石油銷售有限公司華南分公司,廣東廣州201611)

    隨著成品油管道的建設(shè)與發(fā)展,成品油管道規(guī)模越來越大需要強(qiáng)化內(nèi)部管理控制。以全面預(yù)算為抓手,結(jié)合成品油管道企業(yè)預(yù)算管理的特點(diǎn),健全預(yù)算指標(biāo)體系,通過深化預(yù)算信息化應(yīng)用,加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管控和完善考核體系等措施,深化預(yù)算管理。

    成品油管道;全面預(yù)算;預(yù)算信息化

    一、引言

    成品油管道企業(yè)要充分發(fā)揮管道運(yùn)輸優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)效益最大化,就要強(qiáng)化內(nèi)部管理,控制成本費(fèi)用。全面預(yù)算管理是管理控制的關(guān)鍵,通過全面預(yù)算管理整合資源、改善經(jīng)營,從而實(shí)現(xiàn)成品油管道企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

    二、成品油管道企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

    1、影響預(yù)算因素較為復(fù)雜

    預(yù)算既包括成品油購銷的經(jīng)營計(jì)劃和差價(jià)預(yù)算,又涵蓋管道運(yùn)營成本費(fèi)用預(yù)算和新建管道投資資金預(yù)算。影響管道企業(yè)預(yù)算的因素既包括公司經(jīng)營計(jì)劃、管輸計(jì)劃,也包括為確保管道安全平衡行而對(duì)管道進(jìn)行的各項(xiàng)評(píng)估、維護(hù)保養(yǎng)和隱患整治計(jì)劃等,新建管道的規(guī)劃也對(duì)投資預(yù)算有重大影響。影響管道全面預(yù)算管理的因素較為復(fù)雜。

    2、預(yù)算重點(diǎn)在于成本管控

    成品油管道企業(yè)要負(fù)責(zé)成品油資源的調(diào)配運(yùn)輸,將成品油資源從各大煉廠轉(zhuǎn)移至各大省市公司,從而發(fā)揮中轉(zhuǎn)的橋梁紐帶的作用。成品油管道企業(yè)同時(shí)要負(fù)責(zé)管道運(yùn)營的管理和維護(hù),成品油管道運(yùn)輸相比傳統(tǒng)鐵路等其他方式運(yùn)輸?shù)淖畲筇攸c(diǎn)就在于運(yùn)輸成本低。因此,圍繞成本管控,通過物流優(yōu)化、節(jié)能降耗等措施,挖潛增效是全面預(yù)算管理的管控重點(diǎn)。

    3、預(yù)算編制難度較大

    目前成品油管道企業(yè)通常實(shí)行的是“機(jī)關(guān)—管理處—輸油站”三級(jí)管理模式,管理處、輸油站分布在不同的省市區(qū),預(yù)算編制通常由“輸油站—管理處—機(jī)關(guān)職能部門”層層匯總編制部門預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算,最后再到財(cái)務(wù)部門匯總編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算。由于管道沿線輸油站數(shù)量多,各管理處所轄管線長度及所處地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異等因素影響,預(yù)算編制審核難較大。

    三、管道企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

    1、全面預(yù)算指標(biāo)體系不健全

    成品油管道的建設(shè)投運(yùn)的最終目的就是通過低成本管道運(yùn)輸方式取代傳統(tǒng)高成本的鐵路、水路和公路等運(yùn)輸方式,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。如何能使管道投運(yùn)后產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益最大化還沒有得到足夠的重視,不同成品油管道帶來的經(jīng)濟(jì)效益不能實(shí)現(xiàn)橫向?qū)Ρ龋蛊髽I(yè)缺乏做大管道效益的動(dòng)力。

    2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算的重視程度不夠

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算內(nèi)涵及重要性認(rèn)識(shí)不夠,由于成品油管道企業(yè)是高危行業(yè),領(lǐng)導(dǎo)往往是重安全輕預(yù)算,認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事,預(yù)算的編制、實(shí)施和控制由財(cái)務(wù)部門來完成就行了。沒有將全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來,沒有深入認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。由于領(lǐng)導(dǎo)重視不夠,預(yù)算介入不深,往往造成企業(yè)資源得不到合理配置,部門之間的配合力度不夠,甚至抵觸,導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行力度不高。

    3、部門間的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不到位

    主要表現(xiàn)在預(yù)算編制、執(zhí)行和考核三個(gè)環(huán)節(jié)。在預(yù)算編制環(huán)節(jié),機(jī)關(guān)職能部門編制歸口管理費(fèi)用預(yù)算時(shí),沒有與管理處、輸油站建立有效的溝通機(jī)制,歸口部門預(yù)算沒有以管理處、輸油站的預(yù)算為基礎(chǔ),容易造成管理處、輸油站預(yù)算失控;預(yù)算考核環(huán)節(jié),預(yù)算考核主要是財(cái)務(wù)部門提出,而機(jī)關(guān)職能部門很少對(duì)歸口管理的項(xiàng)目提出考核意見。

    4、預(yù)算信息化管理未得到深化應(yīng)用

    隨著ERP系統(tǒng)的普及和應(yīng)用,ERP的許多功能能增強(qiáng)企業(yè)預(yù)算的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理。但企業(yè)在ERP實(shí)際應(yīng)用中,由于管理粗放或?yàn)榱瞬僮骱?jiǎn)便,對(duì)基金管理模塊和實(shí)際訂單等功能的應(yīng)用往往不徹底,未能真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控與動(dòng)態(tài)管理。此外,由于預(yù)算數(shù)據(jù)共享信息系統(tǒng)的缺乏,企業(yè)往往收集不到同行業(yè)間預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況,不能很好地開展追標(biāo)對(duì)標(biāo)工作,企業(yè)部門間也不能實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況,及時(shí)糾偏。

    5、預(yù)算考核機(jī)制需進(jìn)一步完善

    主要表現(xiàn)在:一是預(yù)算考核指標(biāo)體系不健全,存在導(dǎo)向不合理的地方;二是預(yù)算分解不徹底,考核對(duì)象未細(xì)化到具體崗位;三是考核內(nèi)容多局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況,對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注較少。

    四、改善管道企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

    1、健全預(yù)算指標(biāo)體系

    管道效益是成品油管道企業(yè)一大顯著特點(diǎn),也是衡量一條管道建設(shè)是否具備經(jīng)濟(jì)可行性的重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。把管道效益逐步納入全面預(yù)算管理中,將有助于更加科學(xué)、全面衡量管道企業(yè)經(jīng)營管理成效,同時(shí)能對(duì)不同管道效益進(jìn)行對(duì)比,為后續(xù)新建管道的可行性研究提供借鑒。引入管道效益預(yù)算機(jī)制,首先應(yīng)建立一套科學(xué)的管道效益評(píng)估方法和系統(tǒng),使企業(yè)能夠精準(zhǔn)地測(cè)算出通過管道運(yùn)營實(shí)現(xiàn)的管道效益;其次應(yīng)針對(duì)不同管道設(shè)計(jì)輸量、長度及油源等差異,合理制定預(yù)算目標(biāo)。

    2、強(qiáng)化全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

    (1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視。全面預(yù)算是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具,是提高企業(yè)管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視全面預(yù)算管理工作,企業(yè)一把手不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),還應(yīng)將全面預(yù)算作為企業(yè)一項(xiàng)系統(tǒng)工程加以重視。企業(yè)一把手應(yīng)為預(yù)算管理委員會(huì)主任,對(duì)企業(yè)預(yù)算負(fù)全面責(zé)任,并落實(shí)各部門負(fù)責(zé)人為單位部門預(yù)算的第一責(zé)任人,對(duì)本單位的預(yù)算負(fù)全面責(zé)任。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視,加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、明確責(zé)任,落實(shí)措施情況下,才能充分發(fā)揮各部門間的協(xié)同效應(yīng),全面預(yù)算工作的各個(gè)環(huán)節(jié)才能順利完成。

    (2)加強(qiáng)各部門和全體員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的宣貫工作,糾正個(gè)別部門和員工對(duì)預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),糾正個(gè)別部門和員工對(duì)部門業(yè)務(wù)預(yù)算編制、實(shí)施是在幫財(cái)務(wù)做預(yù)算的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。企業(yè)可以通過建立全面預(yù)算管理簡(jiǎn)報(bào)或是通過組織開展全面預(yù)算管理及應(yīng)用知識(shí)的培訓(xùn)等形式,在企業(yè)內(nèi)部樹立起全面預(yù)算管理是全方位、全過程和全員參與的預(yù)算管理理念,全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的始終,滲透企業(yè)經(jīng)營各部門和各個(gè)環(huán)節(jié),離不開全體員工的參與和大力支持。各部門、各位員工應(yīng)從企業(yè)大局出發(fā),積極、主動(dòng)參與到預(yù)算管理中來,推進(jìn)預(yù)算的實(shí)施,切實(shí)提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    3、深化業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的融合

    企業(yè)的預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算組成,是集銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、直接人工預(yù)算和利潤預(yù)算等于一體的綜合預(yù)算體系。但是各種單項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算最終要?dú)w入財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告,通過財(cái)務(wù)預(yù)算表現(xiàn)出來。因此,建立一套科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系,必須抓好業(yè)務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào),充分發(fā)揮部門間的協(xié)同效應(yīng),深化業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的融合。各部門在編制、實(shí)施業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)應(yīng)立足大局,而不僅僅是局限于部門個(gè)體利益,應(yīng)從公司戰(zhàn)略出發(fā),以公司整體效益最大化為目標(biāo),切實(shí)做好生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和直接人工預(yù)算等工作,保障業(yè)務(wù)預(yù)算的科學(xué)合理,得到有效執(zhí)行。財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)以科學(xué)合理的業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ),與業(yè)務(wù)預(yù)算深度融合,充分預(yù)計(jì)和反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果,確保預(yù)算目標(biāo)與年度經(jīng)營目標(biāo)相一致。

    4、實(shí)行預(yù)算歸口負(fù)責(zé)制

    管道企業(yè)下屬管理處和輸油站多,影響預(yù)算的因素復(fù)雜,如果僅由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作不現(xiàn)實(shí),也難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理精細(xì)化。如外管道維護(hù)費(fèi)用由管道管理部門歸口管理,則各部門和下級(jí)單位外管道維護(hù)費(fèi)用需求和預(yù)算均需先提報(bào)管道管理部門審批,管道管理部門配合公司預(yù)算管理部門做好外管道維護(hù)費(fèi)的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析與考核工作,管道管理部門要對(duì)外管道維護(hù)費(fèi)用的預(yù)算管理分解落實(shí)到各部門、下級(jí)單位和具體人員,確保外管道維護(hù)費(fèi)用實(shí)現(xiàn)全員管理。實(shí)現(xiàn)預(yù)算歸口管理是預(yù)算精細(xì)化管理的需要,也是落實(shí)全員性預(yù)算管理的必然要求。

    5、注重預(yù)算的日常管控

    每年年初,財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)審批通過的預(yù)算方案,在進(jìn)行細(xì)致認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上,組織將預(yù)算項(xiàng)目細(xì)化分解到各單位,使預(yù)算項(xiàng)目更加具體,各部門的預(yù)算管理職責(zé)更加明晰。同時(shí)將預(yù)算指標(biāo)分解到月和季,按月對(duì)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行差異率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,找出預(yù)算執(zhí)行差異的原因,及時(shí)改進(jìn),通過“以月保季、以季保年”的措施確保年度預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    6、深化預(yù)算信息化的應(yīng)用

    (1)充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)預(yù)算管控功能。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展以及ERP在企業(yè)的應(yīng)用越來越廣泛,企來應(yīng)全面推廣使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算及各業(yè)務(wù)流程的管理。通過將ERP基金管理、成本管理和項(xiàng)目管理等模塊與全面預(yù)算管理進(jìn)行融合,將企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算通過基金中心或?qū)嶋H結(jié)算訂單進(jìn)行下達(dá)、將投資計(jì)劃通過項(xiàng)目管理的WBS進(jìn)行下達(dá),強(qiáng)化對(duì)企業(yè)成本費(fèi)用、投資計(jì)劃等的實(shí)時(shí)管控、分析和預(yù)警,能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的事前和事中控制,防止預(yù)算超支。同時(shí)財(cái)務(wù)人員可收集動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù),對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析,及時(shí)查找發(fā)現(xiàn)問題,提出改進(jìn)措施,為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)。

    (2)建立預(yù)算共享平臺(tái)和信息系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)建立一套預(yù)算管理信息系統(tǒng),將預(yù)算編制、下達(dá)和完成反饋情況錄入系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息的共享,有利于各部門之間實(shí)時(shí)掌握本部門預(yù)算實(shí)施情況,從而不斷提升預(yù)算管理水平。

    7、健全預(yù)算考核機(jī)制,實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理

    (1)制定科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度,樹立正確的考核導(dǎo)向??己耸鞘侄?,不是目的。對(duì)預(yù)算實(shí)施情況進(jìn)行考核,最終目的是提升預(yù)算管理水平,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此,在制定預(yù)算考核制度時(shí),要以提升預(yù)算管理、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向,制定科學(xué)、合理的考評(píng)體系。如在對(duì)管道耗電指標(biāo)的考核,不能簡(jiǎn)單將電費(fèi)絕對(duì)發(fā)生金額作為考核對(duì)象,還應(yīng)結(jié)合管道的輸送量來衡量,因?yàn)楣茌斄吭酱螅接欣诠窘?jīng)營效益的提升,而耗電量是與管輸量密切相關(guān)的。對(duì)電費(fèi)指標(biāo)的考核若只按電費(fèi)發(fā)生金額的絕對(duì)數(shù)來衡量,則會(huì)導(dǎo)致人為調(diào)減管輸量從而減少電費(fèi)支出,這樣就會(huì)形成一種錯(cuò)誤的導(dǎo)向損害企業(yè)整體效益。因此成品油管道企業(yè)電費(fèi)指標(biāo)的考核應(yīng)結(jié)合管輸量來衡量,在制定考核方案或制度時(shí),可以將對(duì)電費(fèi)使用情況的考核評(píng)價(jià)調(diào)整為單位電費(fèi)來衡量,如按噸油管輸電費(fèi)來考核。

    (2)將預(yù)算目標(biāo)層層分解,明晰責(zé)任。將預(yù)算目標(biāo)按“橫向到邊、縱向到底”進(jìn)行層層分解,落實(shí)到具體的部門、科室和每個(gè)員工,做到崗位之間的權(quán)責(zé)明晰。明確預(yù)算責(zé)任主體,細(xì)化考核對(duì)象,一旦出現(xiàn)偏差,能夠快速找到問題癥結(jié)所在。

    (3)考核應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。成品油管道企業(yè)最大的特點(diǎn)是優(yōu)化運(yùn)輸,節(jié)約成本,實(shí)現(xiàn)管道運(yùn)營效益,而反應(yīng)成本效益的指標(biāo)主要為財(cái)務(wù)指標(biāo),故企業(yè)考核應(yīng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。但同時(shí)應(yīng)兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo),如管輸損耗率、輸油電費(fèi)的能耗、管道巡線完成率和設(shè)備維修率等,將非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)為輔助指標(biāo),將有助于預(yù)算考核更加全面,更有利于促進(jìn)實(shí)現(xiàn)管道效益最大化。

    五、結(jié)束語

    成品油管道企業(yè)的發(fā)展壯大離不開有效的內(nèi)部管控,結(jié)合成品油管道特點(diǎn),以全面預(yù)算為抓手,強(qiáng)化內(nèi)部管理,控制管道成本,挖潛增效,做大做強(qiáng)成品油管道企業(yè),將有效促進(jìn)成品油管道企業(yè)朝著世界一流的水平邁進(jìn)。

    [1]雷靖康:成品油銷售企業(yè)成本預(yù)算管理中真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的應(yīng)用分析[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2016(23).

    [2]張華:深入貫徹新《預(yù)算法》不斷推進(jìn)預(yù)算管理制度改革[J].實(shí)踐(思想理論版),2015(11).

    [3]陳渝:聯(lián)合確定基數(shù)法在成品油銷售企業(yè)預(yù)算考評(píng)中的應(yīng)用——以某省級(jí)成品油銷售公司為例[J].東方企業(yè)文化,2015(37).

    [4]曾迪:成品油銷售企業(yè)的預(yù)算及精細(xì)化管理[J].現(xiàn)代商業(yè),2012(22).

    (責(zé)任編輯:楊再新)

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