新生代知識型員工有效激勵問題研究

魏本閣++季瑋

摘要：新生代知識型員工的價值觀、個性特點、思維方式以及心理活動等方面有著鮮明的時代特征，與前幾代人存在著巨大差異，這些特征和差異與傳統(tǒng)企業(yè)管理理念不斷碰撞，導(dǎo)致新生代知識型員工出現(xiàn)頻繁流動和跳槽現(xiàn)象。本文通過分析并探索相應(yīng)的激勵措施，以期提高新生代知識型員工的穩(wěn)定性。

關(guān)鍵詞：新生代；知識型員工；激勵

隨著現(xiàn)代知識經(jīng)濟浪潮和知識管理革命的發(fā)展，新生代知識型員工已經(jīng)逐漸地興起，并占各行各業(yè)的比重越來越大。新生代知識型員工成長于中國經(jīng)濟高速發(fā)展和社會文化高度開放的時代，他們一般出生于20世紀(jì)八十年代至九十年代中期，并具有一定知識素養(yǎng)。新生代知識型員工對企業(yè)發(fā)展上發(fā)揮越來越重要的作用。而很多企業(yè)并沒有意識到新生代知識型員工激勵的需求特征，一方面企業(yè)無法有效激勵新生代知識型員工的工作積極性；另一方面新生代知識型員工無法實現(xiàn)自身價值，選擇頻繁跳槽，加劇了人才的不穩(wěn)定。

一、新生代知識型員工的特征

隨著新生代逐步地進入社會，不少學(xué)者從社會背景，家庭環(huán)境，文化環(huán)境等方面對其特點進行評價，新生代知識型員工應(yīng)同時具備“新生代員工”和“知識型員工”的特點，結(jié)合本文的研究主題，對新生代知識型員工的特征總結(jié)如下：

（一）具有高自主性和高獨立性。新生代知識型員工生長于一個經(jīng)濟快速發(fā)展，物質(zhì)條件較優(yōu)越的大環(huán)境，大部分人員都有機會接受高等教育。所以新生代知識型員工一般擁有豐富的知識資本和特殊的技能，他們思想較為開放，公平與民主的觀念較強，往往主觀上不愿意受制于人，有很強的獨立性和自主性。他們傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，傾向去選擇那些能夠更多支配自己活動和方向的工作。他們更強調(diào)在工作中的自我引導(dǎo)、自我控制、自我發(fā)展。

（二）具有較強的創(chuàng)新意識。新生代知識型員工的生活條件優(yōu)越，文化精神生活豐富，他們不是從事簡單的重復(fù)機械性工作，而是在一定的勞動系統(tǒng)中充分去發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，去解決工作中各種可能發(fā)生的問題。由于個性中的自由主義和探索精神，他們可以更開放地去接受新生事物，使得他們能夠大膽創(chuàng)新，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。

（三）抗壓能力弱，適合激勵管理。新生代知識型員工的成長環(huán)境較為優(yōu)越，大多是獨生子女，個人需求大多較容易得到滿足，所以他們性格中缺乏一定的抗壓性，一旦遇到困難很容易退縮，另外其個性張揚、崇尚自由主義，所以在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對新生代知識型員工的管理不能再按傳統(tǒng)的管理方法，而是應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)募畲胧﹣砉膭钏麄儭?/p>

（四）需求呈現(xiàn)多元化。新生代知識型員工的工作性質(zhì)以及其自身個性特征，使他們除了追求優(yōu)越的物質(zhì)生活外，還有許多獨特的需求。對于新生代知識型員工來說，他們自我成就意識較強，對個人發(fā)展有者強烈的需求，在得到一定的物質(zhì)保障后，十分在意社會的認(rèn)可和尊重。新生代知識型員工很看重企業(yè)是否為其提供不斷培訓(xùn)和繼續(xù)教育的機會，他們重視自身專業(yè)技能和社會價值的提升。更由于新生代知識型員工的成長環(huán)境影響，在思維方式、心理需求等方面都有著其鮮明的差異，這也決定了其需求多元化特征。

（五）流動性較高，欠缺企業(yè)忠誠。新生代知識型員工更關(guān)注個人職業(yè)發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)。企業(yè)對其而言只是一個實現(xiàn)自我價值的平臺，他們與企業(yè)是可以隨時解散的雇傭關(guān)系，當(dāng)其在組織里感到發(fā)展空間受限時，他們就會選擇離開去到更利于自身發(fā)展的組織中。又由于科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)間競爭更多的是人才競爭，這也促進了新生代知識型人才不斷的跳槽和流動。他們對個人的忠誠度遠(yuǎn)高于對企業(yè)的忠誠度。

二、新生代知識型員工激勵現(xiàn)狀

隨著新生代知識型員工越來越成為現(xiàn)代企業(yè)的中堅力量，企業(yè)對其管理也愈加重視，由于新生代知識型員工的時代背景和個性特征，對其進行有效是激勵管理顯得尤為重要，但目前大多企業(yè)對新生代知識型員工激勵管理現(xiàn)狀并不是樂觀的，具體的激勵現(xiàn)狀從以下幾個方面分析：

（一）薪酬福利激勵方面

整體上，目前企業(yè)在薪酬福利方面對新生代知識型員工的激勵效果并不強烈。薪酬是員工從事勞動或工作所應(yīng)得的物質(zhì)報酬，它與員工的切身利益密切相關(guān)。福利是一種普惠制的報酬形式，它大多表現(xiàn)為非現(xiàn)金收入，好的福利制度可以增加企業(yè)的凝聚力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬和福利在激勵員工方面還是占相當(dāng)重要位置的，當(dāng)前對新生代知識型員工的薪酬福利激勵方式主要有穩(wěn)定薪酬激勵、項目獎金激勵、強制性福利激勵、彈性福利等形式。其中在薪酬管理激勵方式下，企業(yè)員工獲得基本的物質(zhì)報酬，這保障了其基礎(chǔ)生活水平，對新生代知識型員工來說是給予了較強的穩(wěn)定性和安全感，但在激勵作用上，并不能夠使員工產(chǎn)生足夠滿意度；在福利激勵方式下，目前企業(yè)對新生代知識型員工實施的福利措施絕大多是提供法定的基本保險以及少數(shù)的彈性福利項目，這些對新生代知識型員工有一定的激勵作用，但激勵作用不大。

（二）學(xué)習(xí)培訓(xùn)激勵方面

當(dāng)前，企業(yè)在對新生代知識型員工進行學(xué)習(xí)培訓(xùn)方面的激勵作用不夠大。企業(yè)為了幫助新員工盡快適應(yīng)崗位，企業(yè)一般都會有針對新員工入職的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：公司介紹、專業(yè)技能等，通過這些培訓(xùn)可以讓員工對公司氛圍有更全面的了解，有助于其適應(yīng)新崗位。另外存在少數(shù)企業(yè)會對新員工轉(zhuǎn)正后會有轉(zhuǎn)正培訓(xùn)，主要包括：優(yōu)秀員工經(jīng)驗分享、專業(yè)知識學(xué)習(xí)、戶外體驗等活動。當(dāng)前企業(yè)通過這些培訓(xùn)方式，在一定程度上增強了新生代知識型員工的自信心，對其有一定的積極作用，但大多企業(yè)并不夠重視對新生代知識型員工進行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，管理者為了自身利益，通過減少培訓(xùn)預(yù)算、縮短培訓(xùn)時長、粗化培訓(xùn)內(nèi)容等方式去對新生代知識型員工進行培訓(xùn)，這也就導(dǎo)致新生代知識型員工不能快速融入新崗位和新環(huán)境。當(dāng)然，最終帶來激勵的效果也不顯著。

（三）考核晉升激勵方面

現(xiàn)代企業(yè)對新生代知識型員工的考核晉升并不夠重視，總體上，企業(yè)對新生代知識型員工考核晉升激勵效果很弱。企業(yè)對于新生代知識型員工的考核并沒有制定一系列完善的考核標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在普遍的考核晉升標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)員工合同上的相關(guān)規(guī)定進行管理，一般新生代知識型員工在工作滿期時，部門經(jīng)理對其實施考核并報于人力資源管理部門備案。由于考核制度的多變，大部分新生代知識型員工適應(yīng)力沒那么快，考核與晉升出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，這也使員工工作積極性下降。另外公司中高層基本與新生代知識型員工無關(guān)，所以新生代知識型員工并沒有很多機會參與重要決策和管理。endprint

（四）組織文化激勵方面

組織文化對新生代知識型員工的激勵方面，目前形勢并不樂觀。組織文化與激勵機制之間是相輔相成的，組織文化激勵一個滿足人們精神需求，促使人們產(chǎn)生積極行為并實現(xiàn)理想目標(biāo)的過程。目前，企業(yè)文化對新生代知識型員工的激勵作用主要通過核心價值觀、組織精神、組織倫理道德、文化融合這5個方面去體現(xiàn)的。當(dāng)前很多企業(yè)一方面并沒有重視組織文化的建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)文化系統(tǒng)不完善；另一方面企業(yè)忽略了組織文化對新生代知識型員工的獨特的激勵作用，比如在對新員工進行培訓(xùn)時，沒有把企業(yè)文化做詳細(xì)的介紹，沒有讓員工對組織文化有一個全面的了解和認(rèn)識，沒有重視組織文化的無形激勵力量。

三、新生代知識型員工激勵中存在的問題

（一）觀念上，缺乏對新生代知識型員工的了解

很多企業(yè)管理者認(rèn)為新生代知識型員工與一般員工沒有什么區(qū)別，大部分的管理者還沒有意識到新生代知識型員工具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有意識到對他們管理的重要性。因此在管理上依然采用傳統(tǒng)的管理方法，從而導(dǎo)致大批新生代知識型員工沒有受到有效的激勵，從而影響企業(yè)的整體激勵效果，拉低企業(yè)的發(fā)展效率。例如，很多企業(yè)對新生代知識型員工的工作方式存在誤解，新生代知識型員工一般具有較強的自主意識，對權(quán)威服從觀念較弱，而很多管理者認(rèn)為他們不服管教、亂提要求，對其實施強硬管制方法，最終導(dǎo)致管理效果的偏差大。

（二）激勵內(nèi)容單一，激勵系統(tǒng)性不完善

現(xiàn)代企業(yè)管理中激勵最常用的手段是金錢激勵，并沒有在意對新生代知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃、繼續(xù)教育、晉升激勵等方面的激勵，也忽略對新生代知識型員工的心理方面激勵作用。許多企業(yè)盲目從眾，推行“高薪酬”、“高福利”的策略，當(dāng)然，這些策略可以吸引到員工，但對其激勵作用并不大，也很難最終留住高端人才。另外，一些企業(yè)對激勵系統(tǒng)性認(rèn)識不足，將激勵問題過于簡單化，為了激勵而激勵，并沒有結(jié)合企業(yè)和員工個人的職業(yè)發(fā)展實際情況。具體來說，比如企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的某個激勵問題或某種激勵需求存在障礙，僅僅是單純采用某種激勵措施去解決，這是治標(biāo)不治本，并不能解決問題根本。企業(yè)必須要知道激勵的最終目的并不是要維持短暫是積極效應(yīng)，還是要保證員工長久的工作積極性。

（三）忽視組織環(huán)境激勵作用

現(xiàn)在有很多新生代員工選擇出國工作，實際上是因為國內(nèi)很多企業(yè)管理地過于死板和嚴(yán)厲。寬松的的環(huán)境、和諧的人際關(guān)系、溫馨的公司氛圍有利于員工的潛力得到發(fā)揮，企業(yè)不應(yīng)該只重視物質(zhì)方面的激勵作用，采用不人性化的管理制度，而應(yīng)該也更多地重視新生代知識型員工的精神層面的熏陶和激勵作用，去改善企業(yè)組織文化氛圍，營造良好和諧的企業(yè)環(huán)境。

四、新生代知識型員工有效激勵機制構(gòu)建

（一）新生代知識型員工加強自我素質(zhì)培養(yǎng)

新生代知識型員工普遍具有強烈自我意識，以自我為中心，追求自身價值的實現(xiàn)，且抗壓性弱等特點。因此，對于新生代知識型員工個人而言，首先，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，為自己制定一個切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃；其次，要積極參與技能培訓(xùn)或心理素質(zhì)訓(xùn)練，提高自己的職業(yè)能力、職業(yè)素質(zhì)以及心理素養(yǎng)，增強自我效能感； 最后，注意自身不要太過關(guān)注負(fù)面信息， 增強正能量，強化工作本身的激勵效果，積極融入到企業(yè)文化氛圍中，注意把握好生活與工作的平衡度。

（二）構(gòu)建多樣化薪酬福利機制

雖然新生代知識型員工更看重個人的成長與發(fā)展，但薪酬福利仍是現(xiàn)代企業(yè)留住和激勵他們的重要影響因素。公司構(gòu)建多元化薪酬福利機制，就可以更好的滿足新生代知識型員工的需求。除了提供基本工資外，應(yīng)該也考慮非物質(zhì)福利因素激勵作用，為員工提供更多元化的福利項目，比如員工在高效完成規(guī)定任務(wù)后，可以獲得獎勵性的休假時間；提供個性化福利，如交通補貼、購物券、健身卡等方式，從多個方面去落實薪酬福利機制，從而增強激勵效果。

（三）完善員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系

首先，對新生代知識型員工要進行培訓(xùn)需求分析，根據(jù)員工不同需求安排針對性的培訓(xùn)課程，起到真正的激勵作用。其次，可以采用多種培訓(xùn)方法，增加員工培訓(xùn)靈活度，比如名師指導(dǎo)學(xué)習(xí)、學(xué)徒互幫制、遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等方式。另外，公司不僅要關(guān)注新員工入職培訓(xùn)，也要重視并加強員工在職培訓(xùn)。最后，在設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容時，公司在從組織和員工2個維度出發(fā)，在了解員工個性需求外兼顧公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，懂得追求雙贏局面。

（四）建立合理的考核晉升機制

公司應(yīng)及時建立合理的考核晉升體系，同時將績效考核作為員工晉升依據(jù)，其中績效考核指標(biāo)要根據(jù)員工的特點去量化，保障結(jié)果公平可行。在考核過程中，還應(yīng)做好及時溝通和反饋，對員工提供績效改善指導(dǎo)。這些都是為了保障新生代知識型員工晉升機制的公平公正，對符合要求的員工進行科學(xué)績效考核，優(yōu)勝劣汰，公正晉升，有效地促進人才流動，強化激勵效果。

（五）改善公司組織文化氛圍

由于新生代知識型員工的生活方式、思維方式以及價值觀念與一般員工存在差別，這就需要企業(yè)在尊重他們個性的基礎(chǔ)上為其提供一個理解、寬容、支持的企業(yè)文化氛圍。

建議從三個方面著手：（1）建設(shè)以人為本的公司文化。應(yīng)該建立以人為本的公司組織文化，讓員工在精神上對公司產(chǎn)生歸屬感，從而讓其感受到自身存在價值，從精神層面對員工起到巨大激勵作用；（2）培養(yǎng)員工團隊合作，和諧人際關(guān)系。可以廣泛開展團隊活動，例如開通網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)課程，共享學(xué)習(xí)資源，發(fā)起興趣小組，定期分享成果，在公司中營造一種持續(xù)合作學(xué)習(xí)的氛圍。也可以開展一些戶外團隊活動，如集體旅游等，去增進團隊凝聚力；（3）優(yōu)化公司工作環(huán)境。新生代知識型員工更多的是追求自主性、性化和創(chuàng)新精神的群體，標(biāo)準(zhǔn)化、單調(diào)工作環(huán)境設(shè)計不再適合他們。

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作者簡介：魏本閣，男，1967年12月，漢族，江蘇連云港，高級人力資源師/高級政工師，本科/碩士，人力資源管理。endprint