十大新零售案例：從死亡谷升維超級物種

顏艷春

2016年10月，馬云先生在一場著名的演講中提出“純電商時(shí)代很快會(huì)結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售?！贝搜砸怀觯l(fā)行業(yè)激烈討論，很多老總微信上和筆者聊，我們的電商業(yè)務(wù)剛有點(diǎn)模樣，怎么電商時(shí)代就要結(jié)束了。有的老總憤怒地說：“零售就是零售，哪有什么新零售和老零售，這是不是老馬的新忽悠？”，這真的是新忽悠嗎？

馬云先生提出“新零售”這個(gè)口號(hào)，這是向全球的消費(fèi)品和零售行業(yè)發(fā)出了一個(gè)重要的信號(hào)彈。其實(shí)阿里巴巴，從過去連續(xù)幾年分別在銀泰百貨、蘇寧家電和三江超市的資本布局，到最近1年緊鑼密鼓推出的零售通、上海金橋盒馬鮮生、成都素型生活集合店等擁抱實(shí)體店的多條路徑探索來看，阿里巴巴已經(jīng)吹響了新零售的沖鋒號(hào)。

競爭的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統(tǒng)的農(nóng)民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地）的數(shù)量型線性增長，已無法持續(xù)，只有轉(zhuǎn)型可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)效率型的指數(shù)增長，才有活路和成長的空間。

7-11是基本沒有自己的門店，沒有自己的物流，沒有自己的工廠，但打造了史上最強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)路由器，將日本本土的1.9萬多家夫妻老婆店和就近的170多個(gè)美食工廠，140多個(gè)配送中心直接連接起來，整體利潤比行業(yè)第二名羅森和第三名全家森加起來還要高出很多，8000人創(chuàng)造了近100億凈利潤，實(shí)現(xiàn)了與阿里巴巴比肩的人效。

零售商天生就是一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個(gè)從傳統(tǒng)加盟連鎖店進(jìn)化為共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)的超級物種，共享經(jīng)濟(jì)體將成為回報(bào)最高的閑置資產(chǎn)管理平臺(tái)。

從實(shí)體經(jīng)濟(jì)，電商經(jīng)濟(jì)走向共享經(jīng)濟(jì)體，在每—個(gè)品類上面，至少都會(huì)出現(xiàn)1家以上的指數(shù)型組織或獨(dú)角獸企業(yè)，這就是我們說的平臺(tái)公司，代表了我們今天在新零售時(shí)代從電商經(jīng)濟(jì)走向全渠道經(jīng)濟(jì)，走向一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的一種新的路徑。

十大新零售案例

1.超級物種：小米之家，創(chuàng)造高頻消費(fèi)場景

2016年，小米之家開了51家店，幾乎是每個(gè)shoppinq mall里人流量最大，銷售額最高的單店。每個(gè)店平均250平方米，平均達(dá)到1000萬美金/年的銷售額，目前“小米之家”的坪效（每平米的銷售額）排在世界第二，僅次于APPLE的零售店。

從電商角度來說，“賣手機(jī)”是一個(gè)非常低頻的行為。客戶兩年買一回，等于兩年去一趟你的店，這樣廣告成本很高。所以，7年前雷軍在設(shè)定小米商業(yè)模式的時(shí)候，在想“如何可以讓客戶每個(gè)月去一趟店呢”。這一定要有合適的品類組合，要有20-30個(gè)的品種。假如所有的品種一年更換一次，就相當(dāng)于每半個(gè)月都有新產(chǎn)品發(fā)布，這樣可以讓低頻產(chǎn)品組合成高頻產(chǎn)品。所以，“小米之家”將生態(tài)鏈的所有企業(yè)團(tuán)結(jié)起來，圍繞消費(fèi)者的智能家居生活，具有豐富的品類寬度。這一點(diǎn)，很多用戶不理解，他們認(rèn)為小米好像不夠?qū)Ｗ⒘?。其?shí)，這是對小米商業(yè)模式的不了解。如果你兩年去一次小米手機(jī)店，那我們必須要付出巨額的廣告費(fèi)來告知你。而現(xiàn)在，小米之家用20-30個(gè)品類組合把一個(gè)低頻消費(fèi)場景變成了一個(gè)高頻消費(fèi)場景。

雷軍的夢想是要建立打造連接一切的大型生態(tài)系統(tǒng)，這不僅是一個(gè)利益共同體，更是一個(gè)可以相互砥礪前行的命運(yùn)共同體。

2.超級小物種：南極電商，共享平臺(tái)化運(yùn)營

南極電商2016年度公司，實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入5.15億元，同比增加32.42%，實(shí)現(xiàn)利潤總額3.54億元，同比增長72.73%。公司旗下品牌在阿里（含天貓及淘寶）、京東、唯品會(huì)實(shí)現(xiàn)的GMV達(dá)71.94億元，同比增長83.08%。

南極人品牌創(chuàng)建于1997年，歷經(jīng)18年的發(fā)展蛻變，南極人已經(jīng)延伸產(chǎn)品線到內(nèi)衣、母嬰、服裝、床品&布藝、廚品、鞋品、服飾配件、戶外、家電等眾多品類。

2008年開始，南極人轉(zhuǎn)型為“品牌授權(quán)”的商業(yè)模式，砍掉生產(chǎn)端和銷售端的自營環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)平臺(tái)化運(yùn)作。目前，南極電商有三大核心業(yè)務(wù)，完全按照共享平臺(tái)化運(yùn)營模式：

其一是品牌電商版塊

“南極人”品牌授權(quán)給前后兩端：生產(chǎn)端+銷售端。生產(chǎn)端有幾百家授權(quán)供應(yīng)商，銷售端有上千家授權(quán)經(jīng)銷商，南極電商采用平臺(tái)化經(jīng)營，對上下游提供服務(wù)和管理。

其二是服務(wù)電商版塊

針對幾百家授權(quán)供應(yīng)商和上千家授權(quán)經(jīng)銷商，提供各類電商增值服務(wù)。比如：設(shè)計(jì)服務(wù)、商品檢驗(yàn)服務(wù)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)等。

其三是電商產(chǎn)業(yè)園版塊

更準(zhǔn)確一點(diǎn)叫“柔性供應(yīng)鏈電子商務(wù)園區(qū)”，主要整合供應(yīng)商與經(jīng)銷商，打造以銷定產(chǎn)的柔性供銷鏈，這是南極電商未來價(jià)值所在。

3.超級物種：海瀾之家，輕資產(chǎn)重經(jīng)營

致力打造類似于優(yōu)衣庫和GAP的全民階層可以穿的國民男裝品牌——海瀾之家市值450多億，是美特斯邦威4.5倍，2016年實(shí)現(xiàn)收入169.99億元，同期增長7.39%，凈利潤31.22億元，同期增長5.74%。2016年海瀾之家單店平均年?duì)I業(yè)收入三百多萬元，日營業(yè)收入一萬元左右，差不多平均也就是十分鐘成交一筆；森馬服飾營業(yè)收入106億元，凈利潤14億元，單店平均年?duì)I業(yè)收入一百多萬元，日營業(yè)收入平均四千元左右，差不多也就是十幾分鐘成交一筆。在傳統(tǒng)服裝行業(yè)業(yè)績不斷下滑的情況下，海瀾之家上半年?duì)I收、凈利潤雙升的情況實(shí)屬不易。海瀾之家目前擁有門店5243家，其中“海瀾之家”門店4237家，“愛居兔”門店630家，“海一家”門店376家，門店遍布全國31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市），覆蓋80%以上的縣、市。

海瀾之家像麥當(dāng)勞一樣都是輕資產(chǎn)模式，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理，將供應(yīng)商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個(gè)高度扁平化的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，就像一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發(fā)揮了最大的作用。

在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，海闌之家主要負(fù)責(zé)上游供應(yīng)鏈共享平臺(tái)的建設(shè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌管理的引導(dǎo)、把控及篩選，下游門店的統(tǒng)一運(yùn)營管理和營銷渠道建設(shè)。海瀾之家的成功主要表現(xiàn)在4點(diǎn)：輕資產(chǎn)、庫存零風(fēng)險(xiǎn)、共享供應(yīng)鏈、重經(jīng)營，特別是后面三條是拉開美特斯邦威和森馬差距的關(guān)鍵。

4.超級物種：星巴克，創(chuàng)造第四空間

1987年，星巴克只有11家門店，100名員工。而如今，門店已經(jīng)超過了25，000家，市值從92年上市市值2.5億美元到目前將近900億美元業(yè)務(wù)，遍及75個(gè)國家，擁有超過33萬員工，上周接待的顧客人次達(dá)到9100萬。

2016財(cái)年三大市場單店年銷售額（AUV）預(yù)計(jì)分別為160萬美元、84萬美元、120萬美元，而新增門店第一年銷售額分別為140萬美元、62.4萬美元、110萬美元，而新增門店的投資回報(bào)率分別為61%、64%

強(qiáng)化消費(fèi)場景

近年來，星巴克不斷強(qiáng)化消費(fèi)場景，將星巴克的消費(fèi)場景細(xì)化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。過去5年，這三種消費(fèi)場景的業(yè)務(wù)增長率是22%、30%、19%，午市業(yè)務(wù)增長顯著。驅(qū)動(dòng)因素不僅是食物品質(zhì)的提高、精品簡餐盒和三明治等新鮮食品數(shù)量的增加，還有優(yōu)質(zhì)的茶飲料和零食品類。為了增加下午時(shí)段的客流量和客單價(jià)，星巴克將繼續(xù)擴(kuò)展冷萃咖啡的品種。傳統(tǒng)冷萃咖啡已經(jīng)上市一年多，香草甜奶油冷萃咖啡（Vanilla Sweet Cream Cold Brew）剛剛上市，年底以前合氮冷萃咖啡（Nitro Cold Brew）將會(huì)在500家門店推廣。

第四空間

互聯(lián)網(wǎng)不只是技術(shù)和工具，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)化為一條條充滿消費(fèi)者氣息和聲音的大街。

星巴克如此迫切地向數(shù)字化轉(zhuǎn)移，原因很簡單——消費(fèi)者在哪兒，星巴克就去哪兒。Adam先生積極推動(dòng)了星巴克的數(shù)字化應(yīng)用，極力打造第四空間。美國星巴克接近25%的訂單是通過手機(jī)支付完成的，在最繁忙的門店，手機(jī)支付的比例還會(huì)不斷提高。如今，星巴克不僅成為美國移動(dòng)支付規(guī)模最大的零售公司。手機(jī)下單占總訂單數(shù)的5%，手機(jī)下單還處于早期階段，去年九月才開始全面推廣，但發(fā)展勢頭良好。用戶忠誠度方面，目前北美活躍會(huì)員數(shù)在1230萬，會(huì)員數(shù)量同比增長18%。同時(shí)今年六月份，星巴克推出了一對一個(gè)性化郵件營銷。其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。在中國，星巴克在微博132萬粉絲，微信上已擁有200萬的粉絲。在全球，星巴克Twitter超過1180萬個(gè)粉絲，F(xiàn)acebook超過3500萬個(gè)粉絲。

5.超級物種：Costco

Costco好市多2006到2016年之間上漲了5倍，目前市值超過750億美元。這就是。雖然5倍的上漲在大牛市中并不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。

Costco的成功簡單歸因就一句話：性價(jià)比更好的商品，高周轉(zhuǎn)和商品嚴(yán)選模式，以及更好的服務(wù)。公司通過付費(fèi)會(huì)員模式為主要收入來源，大幅降低了對于賺取產(chǎn)品差價(jià)的需求。不同于傳統(tǒng)零售商，Costco不斷思索如何主動(dòng)降低差價(jià)，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標(biāo)。通過會(huì)員費(fèi)帶來更多收入，擴(kuò)大規(guī)模后能夠以更低成本采購，降低差價(jià)等流程，形成了一個(gè)能自我循環(huán)的正反饋。也就是說，Costco的產(chǎn)品性價(jià)比越好，用戶體驗(yàn)就越好，付費(fèi)用戶就會(huì)不斷增加，同時(shí)再帶來產(chǎn)品體驗(yàn)的提升。這也是為什么在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，Costco依然能夠持續(xù)增長的動(dòng)能所在。Costco表面上賣的是商品，其實(shí)是服務(wù)和體驗(yàn)。甚至在“好山好水好無聊”的美國，周末去大商超購物，也是一種娛樂。但Costco產(chǎn)品線SKU少，購物輕松除決，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉(zhuǎn)向。

6.超級物種：匯通達(dá)

匯通達(dá)建立了農(nóng)村家電產(chǎn)業(yè)的共享經(jīng)濟(jì)體，通過產(chǎn)業(yè)路由器將1.2萬個(gè)鎮(zhèn)的6萬家夫妻老婆店和數(shù)百個(gè)家電品牌的工廠或一級代理商直接連接起來，2016累計(jì)銷售額超過1000億元，平均同比增幅35%，從4年前虧損的、不到10億的批發(fā)業(yè)務(wù)收入指數(shù)版增長到去年的160多億，凈利潤突破3億。匯通達(dá)所轄的鄉(xiāng)鎮(zhèn)會(huì)員店累計(jì)為農(nóng)村本地創(chuàng)造了30萬就業(yè)崗位，很好地扮演了“鎮(zhèn)級經(jīng)濟(jì)造血機(jī)”的角色。

2017年，他們計(jì)劃覆蓋1.6萬個(gè)鎮(zhèn)的10萬個(gè)夫妻老婆店。上個(gè)月我拜訪匯通達(dá)，總裁徐秀賢先生告訴我：“通過不斷為共享經(jīng)濟(jì)體的成員持續(xù)賦能，不管是拉動(dòng)就業(yè)、打通農(nóng)村物流，還是金融、信息服務(wù)下鄉(xiāng)等等，匯通達(dá)擔(dān)負(fù)的使命就是繁榮所在地的一方經(jīng)濟(jì)，80%加盟的業(yè)主都獲得了巨大的生存空間和增長，勞務(wù)進(jìn)城”、“微物流”等等，有效解決了轉(zhuǎn)移就業(yè)、最后一公里配送難題，并且將農(nóng)村閑置的人、店、車等資源重組利用起來。同時(shí)，這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店正在當(dāng)?shù)貥?gòu)建本地化的“小生態(tài)”，原來是賣家電的，現(xiàn)在有了這個(gè)平臺(tái)和用戶的全渠道數(shù)據(jù)，他把周邊賣農(nóng)資、農(nóng)機(jī)、酒水等商品的異業(yè)夫妻店全部用互聯(lián)網(wǎng)的方式整合起來，拉動(dòng)一條街的消費(fèi)活力；依托‘小生態(tài)將當(dāng)?shù)靥厣r(nóng)副產(chǎn)品也被自然吸引出來。

7.阿里素型生活集合店：淘品牌全渠道商店

2016年2月，阿里巴巴開始探索新零售業(yè)務(wù)，開發(fā)了“素型生活集合店”，基本經(jīng)營思路是打通線上線下，建立新零售品牌池（淘品牌），同時(shí)線下零售商從品牌池中挑選合作品牌，建立品類跨界+內(nèi)容立體+復(fù)合陳列的實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)線上線下時(shí)時(shí)同款同價(jià)，每周百款同步上新，全新的線上線下打通的全新消費(fèi)者購物體驗(yàn)，24小時(shí)不打烊。

作為新零售平臺(tái)業(yè)務(wù)模式的樣板店，2016年9月，素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都開業(yè)，與59個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌產(chǎn)生跨界合作，涉及服飾鞋包、家居家紡、智能家居、數(shù)碼科技等多品類商品。

目前阿里巴巴與素型生活合作的“新零售”體驗(yàn)店目前僅在成都和杭州各有一家店，但嘗到甜頭的素型生活已經(jīng)準(zhǔn)備將自己在全國的門店都進(jìn)行“新零售”改造，再加上正在籌建的門店，到明年年底之前全國將開出100家類似門店。

而阿里巴巴也已經(jīng)搭建起實(shí)體店和淘品牌之間合作的平臺(tái)，未來將有更多的淘寶品牌產(chǎn)品進(jìn)駐到實(shí)體店，也會(huì)有更多實(shí)體店加入到阿里巴巴的“新零售”計(jì)劃。

“實(shí)體店給消費(fèi)者帶來的體驗(yàn)感是過去的電商渠道無法實(shí)現(xiàn)的，但體驗(yàn)感對于很多品類的商品來說非常重要。今天，永輝的超級物種，也進(jìn)行了一代到二代店的升級，現(xiàn)在集成了鮭魚，盒牛，波龍，麥子等各種工坊及廚房相關(guān)聯(lián)配套。其目的是打造多樣化的消費(fèi)場景，以期吸引不同年齡層不同消費(fèi)訴求的顧客，來拉動(dòng)超市商品的銷售。

8.EATALY：慢生活超市餐廳

EATALY是一家集食品采購、品嘗、烹飪學(xué)習(xí)等為一體的意大利美食超市，令每一個(gè)走進(jìn)Eataly店的消費(fèi)者心醉神怡。從2007年在意大利北部城市都靈第一家店開張至今，EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美國等開設(shè)了近30家分店。2015年9月，我訪問Eataly米蘭店，面積4500平米，是從一個(gè)老劇場改造過來，1年銷售額超過4000萬歐元。

興起于上世紀(jì)九十年代末的美食慢食主義（Slow Food）運(yùn)動(dòng)催生了EATALY這一新興的餐飲模式?！盓ataly”的名字是來源于英語中的“吃”（eat）和“意大利”（Italy）兩詞。

《紐約時(shí)報(bào)》是這么定義Eataly的：“一家包含了繁華的歐洲開放市場、全食超市、高端美食、新時(shí)代學(xué)習(xí)中心等元素的大型賣場。

品牌創(chuàng)始人Oscar Farinetti先生的夢想是希望打造一種全新的食品零售模式來推廣優(yōu)質(zhì)的意大利傳統(tǒng)手工制作美食，其經(jīng)營的核心理念是消費(fèi)的可持續(xù)性、企業(yè)社會(huì)責(zé)任和美食知識(shí)分享。EATALY通過對餐飲消費(fèi)趨勢和目標(biāo)客群精準(zhǔn)的商業(yè)洞察，成功將理性的購物過程轉(zhuǎn)變成感性的愉悅體驗(yàn)，使原本在超市機(jī)械的購物過程變成了一種時(shí)尚的生活方式。EATALY的特點(diǎn)就是門店布置獨(dú)具匠心、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)高、體驗(yàn)性強(qiáng)、以及Visual Merchandisinq（視覺陳列）做得非常非常好。其實(shí)在定位上感覺與誠品、方所有異曲同工之妙，都像是把一家很小的展現(xiàn)主人自己品味的店放大了，不管賣的是書還是食物，都是lifestyle的生意。

Eataly綜合了超市和餐廳兩種屬性，在門店的布置上非常講究。超市的旁邊就是廚房，確保了食材的新鮮程度，又能向購買商品的顧客演示如何回家料理，一舉兩得。而超市部分的設(shè)計(jì)則非常親和用戶，一般超市入口和出口都在不同的樓層，顧客只有逛完整個(gè)超市才能去結(jié)賬，而Eataly則反其道行之，顧客一進(jìn)入超市就能看到結(jié)賬柜臺(tái)。再加上簡明的櫥柜，典型的歐洲復(fù)古集市布置，用戶體驗(yàn)做得非常完整。而在餐廳里，一眼就能看到鮮肉冷藏柜，讓食客立即感受到料理的新鮮程度，在冷藏柜旁還放置了酒類柜臺(tái)，真是令人拍案叫絕。享用肉食怎能沒有好酒相伴呢？Eataly餐廳布置的用心程度從這些小細(xì)節(jié)就可以發(fā)現(xiàn)。

9.盒馬鮮生：全渠道體驗(yàn)最棒

2016年1月，阿里巴巴的自營生鮮類商超“盒馬鮮生”在上海金橋廣場開設(shè)了第一家門店，面積達(dá)4500平米，成績斐然，年坪效高達(dá)5萬元，是傳統(tǒng)超市的3-5倍。在隨后的一年多時(shí)間里，上海的門店數(shù)量迅速增至7家，并已經(jīng)成功擴(kuò)張至寧波。

盒馬是一家只做“吃”這個(gè)大品類的全渠道體驗(yàn)店。整個(gè)門店完全按全渠道經(jīng)營的理念來設(shè)計(jì)，完美實(shí)現(xiàn)了線上和線下的全渠道整合，每天的線上訂單數(shù)不到半年，就達(dá)到4000張訂單，目前已經(jīng)超過線下訂單。每件商品都有電子標(biāo)簽，可通過app掃碼獲取商品信息并在線上下單，無需按傳統(tǒng)門店設(shè)計(jì)復(fù)雜的動(dòng)線。物流倉儲(chǔ)作業(yè)前置到門店，和門店共享庫存和物流基礎(chǔ)設(shè)施，店內(nèi)部署了自動(dòng)化物流設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)分揀，效率很高，基本能達(dá)到5公里內(nèi)29分半鐘送達(dá)的及時(shí)配送承諾。

商品是王道。盒馬鮮生商品，品類豐富，商品來自來自全球103個(gè)國家超過3000種商品（其中80%是食品，20%是生鮮產(chǎn)品，后者未來可能發(fā)展到30%），包括肉類、水產(chǎn)、水果素材、南北干貨，米面油糧、烘培、熟食、燒烤以及日式料理等。店內(nèi)干凈整潔，比如在活魚存放池附近，從來沒有水漬，賣場分區(qū)明細(xì)，指引清晰，方便顧客挑選。盒馬鮮生購物環(huán)境舒適同時(shí)，為配合精品超市的定位，店內(nèi)還設(shè)有百貨、鮮花等商品區(qū)，基本滿足人們的生活需求。

體驗(yàn)為王，盒馬鮮生學(xué)習(xí)了意大利的Eataly，門店內(nèi)設(shè)餐廳，盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區(qū)占地200平米左右，里面設(shè)置了五張四方桌子。同時(shí)顧客在店內(nèi)選購了海鮮等食材之后還可以即買即烹，直接加工，現(xiàn)場制作，門店會(huì)提供廚房給消費(fèi)者使用。這個(gè)干法，深受消費(fèi)者歡迎，提升了到店客流的轉(zhuǎn)化率和線下體驗(yàn)，也帶動(dòng)了真?zhèn)€客流的高速增長。

電商系以阿里旗下的盒馬鮮生（盒馬集市）領(lǐng)跑，傳統(tǒng)系則以永輝旗下的超級物種帶動(dòng)節(jié)奏。盒馬鮮生在消費(fèi)升級的背景下誕生，是一個(gè)純互聯(lián)網(wǎng)思維的經(jīng)營理念，沒有傳統(tǒng)零售的基因，因此盒馬鮮生的發(fā)展完全不受傳統(tǒng)零售限制和約束。盒馬鮮生贏得青睞的核心其實(shí)也就在其線上線下高度整合能力。

10.Apple零售店：最佳體驗(yàn)中心

前Burberry CEO安吉拉·阿倫特茨（Angela Ahrendts）女士，2013年被挖到蘋果，負(fù)責(zé)蘋果的零售事業(yè)群，她花了兩年時(shí)間改造了Apple的零售店。今天，蘋果實(shí)體店業(yè)務(wù)已經(jīng)不再是一筆小生意，2016年，全球有近500家蘋果商店做了420億美元的零售業(yè)務(wù)，占蘋果總收入的18%。

蘋果零售店平均每平方英尺，每年創(chuàng)收超過5000美元。

喬布斯追求的簡單和優(yōu)雅，不僅蘋果產(chǎn)品簡單易用，在蘋果的零售店里喬布斯的這一理念也表現(xiàn)的淋漓盡致，他們要消除一切可能會(huì)阻礙到顧客參與蘋果產(chǎn)品和接受服務(wù)的方式。蘋果員工的工作是非常有效率的，他們提供了非常清晰的方向，讓顧客能享受到精致不繁瑣，不會(huì)被一些小事困擾的購物流程，不需要排隊(duì)付款。

蘋果零售店的店面布局設(shè)計(jì)，未來范十足，讓顧客感覺到他們是被邀請進(jìn)去看看的，很多蘋果零售店都因?yàn)槠浣ㄖO(shè)計(jì)成為了地標(biāo)性建筑，顧客進(jìn)入店中就感覺非常舒服。

新零售是下一代零售，而不僅僅是創(chuàng)新的零售。