百年招商局：為改革開放事業(yè)探路

文=招商局集團有限公司董事長、黨委書記 李建紅

百年招商局：為改革開放事業(yè)探路

文=招商局集團有限公司董事長、黨委書記 李建紅

在準確把握“大轉型時代”的歷史方位及深刻認識新常態(tài)、新經濟、新國策、新世情的基礎上，按照國家的要求和自身發(fā)展的需要，招商局提出了到2020年前后“建設成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。

招商局集團(簡稱“招商局”)是中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)，經營總部設于香港，亦被列為香港四大中資企業(yè)之一。招商局是中國民族工商業(yè)的先驅，創(chuàng)立于1872年晚清洋務運動時期，145年來，招商局曾組建了中國近代第一支商船隊，開辦了中國第一家銀行、第一家保險公司等，開創(chuàng)了中國近代民族航運業(yè)和其他許多近代經濟領域，在中國近現(xiàn)代經濟史和社會發(fā)展史上具有重要地位。1978年，招商局即投身改革開放，并于1979年開始獨資開發(fā)了在海內外產生廣泛影響的中國第一個對外開放的工業(yè)區(qū)——蛇口工業(yè)區(qū)，并相繼創(chuàng)辦了中國第一家商業(yè)股份制銀行——招商銀行，中國第一家企業(yè)股份制保險公司——平安保險公司等，為中國改革開放事業(yè)探索提供了有益的經驗。

目前，招商局業(yè)務主要集中于交通(港口、公路、航運、物流、海洋工業(yè)、貿易)、金融(銀行、證券、基金、保險)、地產（園區(qū)開發(fā)與房地產）三大核心產業(yè)，并正實現(xiàn)由三大主業(yè)向實業(yè)經營、金融服務、投資與資本運營三大平臺轉變。

試點企業(yè)的改革舉措

2016年7月，招商局集團被國資委確定為國有資本投資公司試點企業(yè)。招商局緊緊抓住試點契機，積極開展綜合性改革探索實踐。主要有幾個方面：

第一，按“管資本”要求打造高效總部。首先，在提升決策水平上，建立完善了以集體決策為原則，以董事會分級分類授權為核心的決策機制，形成了董事會、經營層有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制。其次，在優(yōu)化總部職能上，對總部組織架構和部門職能進行了優(yōu)化，完成“大部制”改革，調整部門設置，優(yōu)化總部管控模式，不斷強化總部“戰(zhàn)略引領”、“風險管控”和“綜合服務”的管理職能。

第二，按專業(yè)化要求提升國有資本投資運營水平。我們正在推動從“三大主業(yè)”（交通、金融、城市與園區(qū)綜合開發(fā)）向“三大平臺”（實業(yè)經營、金融服務、投資與資本運營）轉型。首先，結合資本投資公司定位和特征，明確戰(zhàn)略和發(fā)展方向，深化戰(zhàn)略布局，全力打造世界一流企業(yè)。其次，加快推進業(yè)務整合和戰(zhàn)略重組。積極推動地產、物流、航運、公路業(yè)務的整合，積極參與國內主要區(qū)域港口整合和重要港口集團并購重組。再次，加強資本投資運營平臺建設，加快打造戰(zhàn)略動能。建立境內外投資聯(lián)動平臺和創(chuàng)新投資平臺，有效利用社會資源，運用市場化機制實現(xiàn)資源整合、價值創(chuàng)造。

第三，堅持全方位建立市場化機制。首先，進一步完善人才引進、培育、使用、考核、保障體系，使招商局成為人才匯聚、育才成才、人盡其才、獎懲科學、機制留才之企。其次，注重個性化需求開展重點探索。注重引導所屬企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的實際需求，參照本行業(yè)和市場慣例，有針對有側重地實施重點改革。例如，對于所屬的科研、設計類企業(yè)，根據(jù)其人力資本貢獻占比較高的特點，探索實施股權出售激勵計劃、崗位分紅激勵計劃。

突出“市場化”

近年來，招商局集團認真貫徹落實中央國企改革“1+N”系列文件精神，以市場化為核心不斷深化改革，實現(xiàn)了持續(xù)健康發(fā)展和競爭力的提升。過去五年，招商局總資產、凈資產、營業(yè)收入、利潤總額的復合增長率分別為24.3%、22.9%、33%、16.2%；國有資本保值增值率均保持在112%以上，處于行業(yè)優(yōu)秀水平。2004-2016年招商局已連續(xù)13年在國務院國資委央企業(yè)績考核中均被評為A級。

圍繞市場化，我們進行了如下實踐和探索：

第一，完善市場化法人治理結構。招商局建立了以集體決策為原則，以董事會分級分類授權為核心的決策體系，董事會、黨委會、辦公會等在根據(jù)制度明確職權邊界的基礎上充分發(fā)揮各自應有的作用。2017年開始，集團董事會又推行了“議題溝通會”制度，通過召開事前議題溝通會，讓外部董事現(xiàn)場詳細聽取及研究特定議題，有利于董事會正式會議時做出高效客觀決策，取得了良好效果，得到了外部董事的高度認同。在二級公司層面，集團以發(fā)展混合所有制和上市為抓手，通過引入投資者，提高相關企業(yè)的法人治理水平。目前，集團擁有控股上市公司11家，參股上市公司36家，截至2016年底集團95%以上的資產已分布在上市公司，2016年度集團來自所屬上市公司的營業(yè)收入和利潤均分別約占集團的85%和94%。

第二，建立市場化選人用人與激勵約束機制。2015年起，招商局累計在招商輪船、招商港口、招商金融、招商蛇口、招商物流等10家二級公司實施了市場化全球公開招聘核心主官，2017年上半年完成仁和人壽等4家公司領導班子部分崗位市場化選聘。在招聘方式上，招商局切實落實黨管干部原則，嚴格執(zhí)行“醞釀動議、推薦考察、四個凡必、黨委會審議”等選拔程序，棄用“先筆試后面試，嚴格按照分數(shù)來”的傳統(tǒng)招聘方式，采用直接面試選聘高級管理人才。在相關人才的考核評價環(huán)節(jié)，招商局也以市場為依據(jù)。在薪酬體系方面，招商局強調“與市場接軌、與行業(yè)相符、與地域相適、與業(yè)績匹配”，在薪酬水平與市場薪酬對標的基礎上，同層級崗位體現(xiàn)行業(yè)差異，同類崗位體現(xiàn)價值差異。如招商輪船總經理業(yè)績較差的2013年與業(yè)績較好的2015年相比，其薪酬水平相差2倍多。

第三，堅持市場化資源配置模式。招商局根據(jù)市場變化，對內加快整合，對外兼并收購。對于既有產業(yè)，招商局加大了重組整合力度。2015年，招商局完成了產業(yè)園區(qū)與地產開發(fā)業(yè)務的重大重組，內部競爭轉向市場競爭，盈利持續(xù)快速提升。2016年，招商局將18個省合計8100公里的交通公路與重慶交科院整合，競爭力大大提升，目前，正在推進上市的相關工作。與此同時，招商局加大了對外兼并的力度。僅2015年、2016年兩年就累計對外投資665億元用于兼并收購。存量整合之余，招商局研判認為，未來保險產業(yè)、大健康產業(yè)和郵輪產業(yè)發(fā)展前景廣闊，因此加大了相關領域的投資。

第四，推動市場化創(chuàng)新轉型方式。包括搭建創(chuàng)新平臺，引入創(chuàng)新機制；設立創(chuàng)投基金和互聯(lián)網(wǎng)孵化器，協(xié)助集團傳統(tǒng)產業(yè)獲得“+互聯(lián)網(wǎng)”先發(fā)優(yōu)勢，與領先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，以“+互聯(lián)網(wǎng)”帶動創(chuàng)新轉型；進行激勵約束機制創(chuàng)新，如在部分領域引入個人跟投機制，充分調動公司上下的積極性；以雙創(chuàng)示范基地建設為契機，先后出臺多個有關制度，設立首期規(guī)模為3000萬元集團雙創(chuàng)基金，用于支持內部員工創(chuàng)業(yè)項目，并通過建立回崗保障機制、提供創(chuàng)業(yè)補助、給予50萬元起步資金支持等三項舉措，切實打消內部員工創(chuàng)業(yè)顧慮。

第五，加快市場化國際網(wǎng)絡布局。充分利用港口業(yè)務的優(yōu)勢進行海外布局，招商局目前已經在全球20個國家和地區(qū)投資了50個港口，許多位于戰(zhàn)略關鍵節(jié)點。如吉布提港位于紅海入口，斯里蘭卡科倫坡港位于南印度洋主航道。目前招商局還在不斷完善在東南亞、南亞、中東、非洲、歐洲、南美以及波羅的海等地的布局，并在海外復制“前港-中區(qū)-后城”的蛇口模式。

招商局廣場

建立創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略

招商局在認真研判市場發(fā)展趨勢的基礎上，深入實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，建立市場化的創(chuàng)新長效機制，積極推動業(yè)務轉型升級，培育產業(yè)發(fā)展新動能。主要做了以下三個方面的工作：

第一，搭建平臺。招商局作為國家首批企業(yè)“雙創(chuàng)”示范基地之一，充分發(fā)揮自身多年服務“雙創(chuàng)”的經驗和產業(yè)資源優(yōu)勢，利用旗下的產業(yè)園區(qū)搭建了一些協(xié)同性、開放式的創(chuàng)新平臺，營造有益于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的營商環(huán)境，實現(xiàn)創(chuàng)新資源的集聚。例如，集團旗下蛇口工業(yè)區(qū)原來主要是“三來一補”的加工制造業(yè)，近年陸續(xù)推動舊的工業(yè)廠房改造成網(wǎng)絡信息、文化創(chuàng)意、高端裝備、生物技術等“雙創(chuàng)”基地。2016年，基地入駐各類“雙創(chuàng)”企業(yè)1480多家，其中有45家企業(yè)在新三板、創(chuàng)業(yè)板上市；入駐企業(yè)營業(yè)收入超600億元，較2015年增長一倍，帶動新增就業(yè)人數(shù)超10萬人。此外，我們還與多家知名院校和科研單位建立了戰(zhàn)略合作關系，成立集團科技創(chuàng)新發(fā)展研究院，并在美國硅谷和以色列設立研究院工作站，以期立足國際國內產業(yè)科技最前沿，加強資本與科技資源的結合。

第二，嫁接資本。招商局利用自身產融兼具、產融結合的優(yōu)勢，在投資者和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者之間打造了一個嫁接資本的平臺，既為投資者找到有前景的項目，也為創(chuàng)新企業(yè)提供全生命周期的金融服務，助力創(chuàng)新企業(yè)快速成長。2015年，集團設立了規(guī)模為50多億元的產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資基金，協(xié)助集團傳統(tǒng)產業(yè)向產業(yè)鏈高端轉型。我們還積極推動旗下金融成員單位形成了覆蓋天使、VC、PE、上市服務及債權融資、不良資產處置的投融資金融服務平臺，為創(chuàng)新企業(yè)提供從初創(chuàng)、成長、成熟到退出的全方位、一站式的綜合金融解決方案。

第三，制度創(chuàng)新?！靶≈侵问?，大智治制”。近年來，招商局堅持探索突破，鼓勵先行先試，在創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新過程中摸索出一些新模式，為創(chuàng)新提供制度保障。第一，鼓勵創(chuàng)新投入。明確凡是創(chuàng)新支出雙倍加計成本并相應調增凈利潤的考核辦法，鼓勵各層級企業(yè)加大創(chuàng)新投入。同時，成立創(chuàng)新專項基金，每年拿出1億元資金，扶持各企業(yè)創(chuàng)新項目、獎勵創(chuàng)新先進單位和個人。第二，建立容錯機制。設立一個創(chuàng)新投資的平臺性公司——招商創(chuàng)投，把“互聯(lián)網(wǎng)+”領域的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目都集中到這一平臺上進行投資，通過總體投資組合收益，平衡單個項目投資失敗所造成的影響。第三，建立跟投機制。招商局把PE行業(yè)中成熟的跟投機制復制到創(chuàng)新項目投資上，將跟投主體從項目實施者擴展應用到投資決策者，真正做到風險共擔、利益共享。

踐行“一帶一路”倡議

招商局始終將企業(yè)發(fā)展融入國家戰(zhàn)略，努力踐行“一帶一路”倡議，積極推動國際化戰(zhàn)略，不斷加快全球化布局。

“招商局在認真總結梳理深圳蛇口綜合開發(fā)經驗的基礎上，主動提出了在有條件的‘一帶一路’沿線國家復制‘前港-中區(qū)-后城’的蛇口商業(yè)模式?！?/p>

聚焦核心能力，推動基礎設施聯(lián)通。招商局積極發(fā)揮自身在設施聯(lián)通上的綜合優(yōu)勢，聚焦關鍵通道、關鍵地區(qū)、關鍵項目，努力構建互聯(lián)互通的海上港口網(wǎng)絡和陸上物流大通道，打通“一帶一路”的經脈。在“一帶”上，我們積極推動了中歐物流大通道的建設，2016年開通中歐及中亞班列14條線路、400個班列，班列數(shù)量占全國開行班列總數(shù)的23.5%。與國機集團一起投資建設了被視為“一帶一路”標志性工程的中白工業(yè)園，并在園內投資5億美元建設中白商貿物流園，一期工程已投入運營。在“一路”上，截至2017年6月底我們已經在全球20個國家和地區(qū)投資了50個港口，許多位于戰(zhàn)略關鍵節(jié)點。

創(chuàng)新商業(yè)模式，復制蛇口開發(fā)經驗。招商局在認真總結梳理深圳蛇口綜合開發(fā)經驗的基礎上，主動提出了在有條件的“一帶一路”沿線國家復制“前港-中區(qū)-后城”的蛇口商業(yè)模式（簡稱“PPC”模式）。這一模式的核心在于，改變簡單的貨物位移方式，擴大到以港口為龍頭和切入點，以臨港的產業(yè)園區(qū)為核心和主要載體，通過硬環(huán)境與軟環(huán)境的同時打造，發(fā)展適合東道國資源稟賦的相關產業(yè)，然后通過產業(yè)發(fā)展帶動后方的城市建設，推動項目在東道國的落地生根、開花結果。蛇口模式不僅能很好地融入當?shù)亟洕l(fā)展，而且可以為中國的國際產能合作提供一站式服務平臺，通過一攬子的解決方案，幫助眾多的中小企業(yè)走出去。例如，2012年招商局投資吉布提港后，在距離老港口五六公里的地方新建一個現(xiàn)代化港口——多哈雷多功能港，對老的港區(qū)進行城市化改造，在新老港口之間發(fā)展產業(yè)園區(qū)，建設整體規(guī)劃面積48平方公里的自貿區(qū)，首期開發(fā)2.4平方公里，整個項目建成后將產生GDP超過40億美元，相當于目前吉布提GDP的兩倍多，可創(chuàng)造就業(yè)崗位逾10萬個，超過吉布提可就業(yè)人口的六分之一。

堅持市場化運作，實現(xiàn)雙贏多贏共贏。即企業(yè)取得良好效益和回報，國家戰(zhàn)略能夠落地，同時帶動當?shù)亟洕l(fā)展。如我們在斯里蘭卡投資的科倫坡集裝箱碼頭，改變了斯里蘭卡不能停靠大型集裝箱船舶的歷史，使得遠洋集裝箱班輪干線可直達科倫坡，不再中轉到迪拜和新加坡，為印度次大陸地區(qū)海上集裝箱運輸節(jié)省時間4-5天，極大地促進了南亞地區(qū)的對外貿易發(fā)展。這個碼頭不僅給當?shù)貛砹硕愂蘸途蜆I(yè)，還為當?shù)嘏囵B(yǎng)了合格的技術人才和管理人才。習近平主席2014年9月訪問斯里蘭卡視察該項目時給予了高度肯定，并指出“授人以魚不如授人以漁”。同時，這一碼頭給招商局帶來了良好的經濟效益。碼頭投產第二年即實現(xiàn)盈利（一般碼頭綠地項目都是投產五六年或七八年才能實現(xiàn)盈利）。這幾年箱量每年都實現(xiàn)兩位數(shù)的快速增長。這幾年招商局收購的尼日利亞、土耳其、吉布提等成熟項目，經過我們提升規(guī)模能力和輸出運營管理經驗等，也都實現(xiàn)了較好的經濟效益。

實施戰(zhàn)略重組

招商局集團與中國外運長航集團實施戰(zhàn)略重組，是深化國有企業(yè)改革戰(zhàn)略部署、做強做優(yōu)做大國有企業(yè)、打造世界一流中央企業(yè)集團的重大舉措。招商局和中外運航運旗下物流、航運等業(yè)務各有優(yōu)勢，通過整合可以發(fā)揮協(xié)同效應，提高整體競爭力。招商局集團充分認識此次戰(zhàn)略重組的重要意義，主動作為、積極推進，取得了階段性成果。

在物流整合方面，招商局集團擬將所持招商物流100%股權，通過發(fā)行內資股方式，整體注入中國外運，使中國外運成為招商局集團物流業(yè)務的運營管理旗艦企業(yè)及資本運作平臺。此舉有助于解決集團內同業(yè)競爭問題，有助于提高企業(yè)內部運營及管理效率，有助于提升市場規(guī)模和品牌影響力，有助于提升國有資本的資產證券化率，提高國有資本的市場價值與抗風險能力。為集團將中外運航運培育成為全球領先的綜合物流供應商、世界500強企業(yè)打下基礎。

在航運整合方面，招商局集團旗下招商輪船擬通過發(fā)行A股股份收購中國外運長航旗下長航國際、深圳滾裝、恒祥控股、經貿香港四家公司100%股權。重組后，招商局集團對招商輪船的持股比例將由47.66%上升至54.19%，有效提升國有股東對上市公司的控制及影響力。同時，航運業(yè)務的整合與統(tǒng)一平臺將大幅提升招商局集團在航運業(yè)界的地位。VLCC和VLOC的規(guī)模均排世界第一，MR船隊行業(yè)領先，滾裝船擁有24條船舶運力，全國第一。上述兩項資產整合工作均將在年內完成階段性工作。

在債務重組方面，為助力中國外運長航集團旗下長江航運和重工業(yè)務回歸可持續(xù)發(fā)展軌道，招商局集團決定對長江航運和中外運重工啟動債務重組。通過投入資金及清理內部債權債務關系，解決歷史債務及擔保問題，優(yōu)化企業(yè)財務資本結構、解危脫困，恢復企業(yè)正常經營。同時，配合業(yè)務調整、轉型升級的目標，圍繞主業(yè)配置資源，做強優(yōu)質業(yè)務，激發(fā)內生原動力，退出低效產能，清理盤活資產，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

建成“世界一流企業(yè)”

招商局在準確把握“大轉型時代”的歷史方位及深刻認識新常態(tài)、新經濟、新國策、新世情的基礎上，按照國家的要求和自身發(fā)展的需要，提出了到2020年前后把招商局“建設成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。

圍繞這一目標，集團推進“百千萬億工程”（打造一批百億級利潤、千億級市值或營收、萬億級資產的業(yè)務），努力成為央企國家隊、產業(yè)領先者、行業(yè)整合者。具體到產業(yè)定位，集團將打造三個“世界一流”（世界一流超級油輪船隊和超級礦砂船隊、世界一流港口綜合服務商、世界一流供應鏈物流服務商），四個“國內領先”（國內領先的城市及園區(qū)綜合開發(fā)和運營服務商、國內領先的提供特色金融服務的金融控股集團、國內領先的高速公路投資運營服務商、國內領先的海工裝備制造商），培育出保險、資產管理等一批新的特色金融服務產業(yè)和高端旅游、大健康等新的增長點。

在實業(yè)上，我們加快了重組整合、兼并收購和拓展海外業(yè)務的步伐。在航運物流業(yè)務方面，招商局所屬招商輪船擁有中國歷史最悠久、最具經驗的遠洋油輪船隊，是大中華地區(qū)領先的超級油輪船隊經營者，是擁有VLCC和VLOC船隊規(guī)模世界第一的船東，中國外運長航為中國國際貨代物流百強第一名，全球貨運代理Top25排行榜中位列第五，在全球第三方物流Top50排行榜中位列第八。隨著中外運長航與招商局集團物流航運業(yè)務重組整合深入推進，集團綜合物流航運板塊通過優(yōu)化資源配置，未來將打造成為世界500強企業(yè)。在港口業(yè)務方面，集團2016年集裝箱權益吞吐量全球排名第6，隨著深度參與完成全國各地方港口區(qū)域整合及海外港口積極拓展，集團港口集裝箱權益吞吐量未來力爭進入全球前三名。在城市與園區(qū)綜合開發(fā)業(yè)務方面，聚焦社區(qū)運營、園區(qū)運營、郵輪運營三大業(yè)務板塊，并將“前港-中區(qū)-后城”的蛇口模式向海外復制。在公路業(yè)務方面，推動集團內部公路板塊業(yè)務的重組整合工作，將集團旗下招商公路、重慶交通科研設計院、新加坡上市的招商亞太等公路相關業(yè)務進行整合，然后吸收合并華北高速公路股份有限公司，實現(xiàn)在A股的整體上市，從而形成集勘察設計、投資、建設、管理運營于一體的全產業(yè)鏈高速公路運營商，鞏固國內公路行業(yè)的領軍地位。

在金融上，大力推動“4+N”的布局。通過對招商銀行的戰(zhàn)略增持，招商局在前兩年經濟不景氣的情況下，收入和利潤保持了較快增長，在央企中實力大大增強。為迎接大資管時代的到來，招商局大力推動保險、資產管理等業(yè)務的發(fā)展。成功實現(xiàn)仁和壽險復牌經營；資產管理公司、融資租賃公司、財務公司次第開花，而且租賃公司還實現(xiàn)了當年設立、當年盈利；招商證券成功登陸香港主板，搭建起國際融資平臺，融資總額過百億，提升了資本實力。這些布局，使得集團綜合實力和核心競爭力顯著提升。

發(fā)揮集團產融兼具的優(yōu)勢，推動產融結合。發(fā)揮金融功能，為實業(yè)板塊設計量身定做“瘦身”方案盤活存量資產，提升資本效率，如通過為招商工業(yè)提供產融服務，幫助其走出發(fā)展困境。充分利用金融工具，優(yōu)化財務結構，降低了財務杠桿，有效控制了風險。抓一批產融結合重點基金，包括地產并購基金、郵輪產業(yè)基金、招協(xié)健康基金等產業(yè)功能基金，服務支持實體產業(yè)轉型發(fā)展。