事業(yè)單位薪酬管理淺探

（石家莊工程技術(shù)學(xué)校，河北 石家莊 050061）

事業(yè)單位薪酬管理淺探

王婧伊

（石家莊工程技術(shù)學(xué)校，河北 石家莊 050061）

事業(yè)單位是我國公共事業(yè)發(fā)展的重要組織，對于國民經(jīng)濟(jì)和文化生活的發(fā)展有著舉足輕重的作用。隨著國家要求深化事業(yè)單位改革，對事業(yè)單位人力資源管理制度的改革也迫在眉睫。薪酬激勵制度是人力資源政策的重要組成部分，傳統(tǒng)的薪酬分配制度對于事業(yè)單位工作人員的激勵作用已經(jīng)無法應(yīng)對時代的發(fā)展，故而事業(yè)單位薪酬制度改革必將成為事業(yè)單位人力資源制度改革的重點。

事業(yè)單位；薪酬制度；改革；措施

事業(yè)單位是我國重要人才集中地之一，對于國民經(jīng)濟(jì)和文化生活的發(fā)展有著舉足輕重的作用。在市場經(jīng)濟(jì)和深化改革浪潮的不斷推進(jìn)下，事業(yè)單位也在努力尋求適合自身發(fā)展的薪酬激勵制度。本文通過對目前事業(yè)單位薪酬管理的現(xiàn)況研究，分析了其中存在的問題及原因，并且有針對性的提出了相應(yīng)的改善措施，以期望通過對薪酬分配制度的改革，激發(fā)事業(yè)單位工作人員的積極性和創(chuàng)造力。

一、我國事業(yè)單位薪酬分配制度現(xiàn)況

1、我國事業(yè)單位薪酬分配模式

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和事業(yè)單位人力資源管理制度的深化改革，對事業(yè)單位薪酬分配模式也形成了幾次較大規(guī)模的改革。自2006年國務(wù)院印發(fā)了《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法》以后，事業(yè)單位薪酬分配制度的修訂基本上按照《辦法》的指導(dǎo)思想開展，2009年事業(yè)單位工資制度改革也是按照2006年《辦法》的指導(dǎo)思想開展的。在改革中重點明確了事業(yè)單位的薪酬分配模式。首先是明確了事業(yè)單位的崗位薪酬分配模式，即崗位績效工資制度。工資結(jié)構(gòu)包括崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼補貼四個部分。其中崗位工資以崗定薪，將事業(yè)單位工作崗位分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤技能崗位三種類型。其中專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)有13個崗級，管理崗位設(shè)有10個崗級，工勤技能崗位設(shè)有6個崗級。而薪級工資則是對技術(shù)崗位和管理崗位設(shè)置了65個薪級，按照一級一薪的方式確定工資?？冃ЧべY則是以事業(yè)單位工作人員的工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，在不超過國家核定的績效工作總量的范圍內(nèi)，對事業(yè)單位職工作績效進(jìn)行獎勵，以實現(xiàn)收入分配的目標(biāo)。津貼補貼則是對艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)和特殊崗位人員的補償。

2、我國事業(yè)單位薪酬結(jié)構(gòu)

事業(yè)單位在工資機(jī)構(gòu)上面，可以分為參公和非參公兩種類型。其中參照公務(wù)員管理的事業(yè)單位職工工資=基本工資+津貼補貼（參公）+福利和獎金；非參照公務(wù)員管理的事業(yè)單位工資=基本工資+績效工資+津貼補貼+福利和獎金。從工資結(jié)構(gòu)上來看，筆者通過對本市部分事業(yè)單位工資構(gòu)成分析發(fā)現(xiàn)，參公事業(yè)單位福利和獎金占據(jù)17%，基本工資占29%，津貼和補貼占54%；非參公事業(yè)單位福利和獎金占22%，基本工資占26%，績效工資占21%，津貼補貼占31%。非參照公務(wù)員管理的事業(yè)單位人員福利和獎金所占比重較高，主要是需要政府為其支付的保險種類較多，例如失業(yè)保險、工傷保險等。

二、我國事業(yè)單位薪酬管理存在的問題

1、薪酬缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

事業(yè)單位目前正處于組織深化改革期，尤其是部分經(jīng)營性事業(yè)單位需要和市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)行接軌，就必須有自身的組織戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，形成自身的獨特的組織文化，這是事業(yè)單位發(fā)展需要確定的核心問題。從目前實際情況看，大部分事業(yè)單位在組織戰(zhàn)略方面明顯欠缺，也沒有與自身實際相符合的薪酬規(guī)劃，依然沿用傳統(tǒng)的薪酬體系，沒有將組織戰(zhàn)略和薪酬規(guī)劃進(jìn)行有效結(jié)合，沒有發(fā)揮薪酬激勵作為組織戰(zhàn)略發(fā)展的杠桿。即便部分事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到薪酬激勵管理對于組織戰(zhàn)略的輔助作用，但那時在制定薪酬規(guī)劃的時候缺乏戰(zhàn)略層面的研究，沒有依靠科學(xué)的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃，僅僅依靠經(jīng)驗設(shè)計，導(dǎo)致薪酬激勵對于職工的激勵方式不到位，效果不夠明顯，無法達(dá)到組織的期望目標(biāo)。

2、缺乏職工職業(yè)發(fā)展激勵

事業(yè)單位的薪酬管理體系中，職工工資晉升按照崗級和薪級進(jìn)行確定。職工想要漲工資，就得先得到職位的晉升和職稱的晉升。這就導(dǎo)致在事業(yè)單位中形成了層級多、機(jī)構(gòu)多、干部多的現(xiàn)象，職工的職業(yè)發(fā)展通道相對較為單一和狹窄。這種單一和狹窄的職業(yè)發(fā)展通道會對職工的個人特長發(fā)揮有所限制，甚至導(dǎo)致職工個人特長與崗位不匹配。在事業(yè)單位“官本位”思想的影響下，崗級薪級的工資體系對于職工的績效更多的是讓職工為晉升而努力，影響了職工的未來的多渠道發(fā)展及知識面的擴(kuò)展，職工既不能提升工作能力和知識素養(yǎng)，單位也不能為未來儲備人才做準(zhǔn)備。

3、沒有科學(xué)的績效考核方法

目前國內(nèi)大部分事業(yè)單位實行的績效考核辦法，都演化為對被考核者進(jìn)行薪酬評定的一種形式。職工的績效考核結(jié)果被應(yīng)用到薪酬評定中是正確的，但是考核是一種管理方式，不僅僅是對結(jié)果的應(yīng)用，更是一個過程管理的控制。由于對于考核的認(rèn)知錯誤，導(dǎo)致事業(yè)單位的績效考核沒有形成一個科學(xué)、成熟的管理體系和實際操作流程。在考核指標(biāo)的量化上，更多的是形式主義指標(biāo)。在指標(biāo)的提取和標(biāo)準(zhǔn)上大部分以傳統(tǒng)的人事管理為基礎(chǔ)。在績效指標(biāo)提取過程中也缺乏調(diào)查和研究，也很少征求職工的個人績效考核意見。導(dǎo)致在實施過程中績效考評目標(biāo)與實際工作目標(biāo)無法契合，或者偏差較大，從根本意義上削弱了績效考核的意義。

4、考核結(jié)果與薪酬不能直接掛鉤

目前大部分事業(yè)單位的績效考核在執(zhí)行過程中，仍然未脫離傳統(tǒng)人事考核的誤區(qū)。在考核執(zhí)行過程中目標(biāo)不夠明確，考核內(nèi)容空泛，大部分考核流于形式，考核目標(biāo)過于形式化和口號化，量化指標(biāo)較少。在考核結(jié)果與薪酬掛鉤方面，大部分職工認(rèn)為績效考核沒有直接和薪酬進(jìn)行掛鉤，不能直接影響到個人收入、職稱評定和職務(wù)的晉升，讓考核難以發(fā)揮效果。

三、我國事業(yè)單位薪酬管理存在問題的原因分析

1、缺乏組織戰(zhàn)略管理

事業(yè)單位薪酬管理制度應(yīng)該以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，只有對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析后確定的薪酬制度才更符合組織的發(fā)展規(guī)劃。事業(yè)單位中傳統(tǒng)固定的薪酬激勵模式對于組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)造成影響。薪酬管理制度沒有與組織發(fā)展戰(zhàn)略接軌，直接會影響到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也無法發(fā)揮薪酬激勵的作用。

2、缺乏組織改革規(guī)劃與內(nèi)動力

隨著習(xí)近平總書記繼續(xù)深化制度改革的要求，目前事業(yè)單位正在尋求更加合理的改革方向。其中體制改革和分配制度改革是重中之重。在事業(yè)單位人事改革中，要實現(xiàn)統(tǒng)籌性的推進(jìn)，才能全面適應(yīng)當(dāng)前的改革要求。目前大部分事業(yè)單位在進(jìn)行人事制度改革時，對宏觀環(huán)境的配套制度如管理體制、保障機(jī)制等方面做了工作，但是在人力資源內(nèi)部的有效規(guī)劃，例如崗位、考核、薪酬等方面依然沿用傳統(tǒng)的模式。另外在組織改革期間缺乏改革的內(nèi)動力，推動改革進(jìn)行的主要動力是利益驅(qū)動。但是無論是組織還是單位職工都對改革后利益受損有一定的擔(dān)心。結(jié)果導(dǎo)致改革內(nèi)動力缺乏，在改革動力和改革阻力相互博弈中，一定程度上削弱了事業(yè)單位薪酬改革的力度。

3、薪酬管理觀念落后

傳統(tǒng)薪酬管理的概念較為籠統(tǒng)和模糊，沒有一個明確的界定。通常將薪酬與工資、報酬、福利、薪資等統(tǒng)一視為薪酬范疇。另外對于薪酬的認(rèn)知也較為單一，僅限于單位對職工的貨幣支出，即“薪酬=金錢”。但實際上，目前在人力資源發(fā)展較為先進(jìn)的國際型企業(yè)中，物質(zhì)激勵僅僅是薪酬激勵的一部分，還有職工的職業(yè)規(guī)劃、情感激勵、環(huán)境激勵等等。多元化的薪酬激勵相結(jié)合，才能實現(xiàn)最大效果。如果過分的強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵作為薪酬激勵的主要措施，會形成斯金納強(qiáng)化理論中正強(qiáng)化效應(yīng)，即職工的心理預(yù)期會隨著物質(zhì)激勵的上升而上升，一旦物質(zhì)激勵上升無法突破職工預(yù)期時，不但不能形成激勵效果，反而會讓職工產(chǎn)生不滿情緒。因此，落后的薪酬管理觀念，過分關(guān)注物質(zhì)激勵，而忽視了環(huán)境、心理等激勵，使得薪酬激勵效果大打折扣。

四、我國事業(yè)單位薪酬管理的解決途徑

1、重新制定薪酬分配制度

要開展薪酬管理體系的改革，就要對薪酬管理制度重新進(jìn)行制定。在結(jié)合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定一份能夠滿足職工外在需求和內(nèi)在需求，充分利用薪酬激勵職工的積極性和創(chuàng)造性。在制定過程中要參考組織的實際情況，遵循以下四個原則：一是價值均衡原則。即在考慮薪酬激勵效果的同時兼顧組織的人工成本，還要從職工的角度考慮職工滿意度與薪酬激勵的相對關(guān)系。二是公平分配原則，組織的薪酬分配要公平、公正。薪酬分配制度要清晰透明。三是差異性原則。不同崗位、不同年齡的職工的個人需求是不同的，要依據(jù)職工的個人需求制定多元化的薪酬制度，真正發(fā)揮薪酬的激勵效果。四是靈活性原則。組織在不同的發(fā)展階段，要有與之相對應(yīng)的薪酬激勵政策，還要兼顧勞動力市場的薪酬水平適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。

2、確定多元化的薪酬分配模式和薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬分配模式需要考慮的不僅是職工的生活保障功能，還要體現(xiàn)薪酬的激勵和調(diào)節(jié)功能。構(gòu)建多元化的薪酬分配模式和薪酬結(jié)構(gòu)，能夠滿足不同層次的職工個人需求，從而激發(fā)他們的工作積極性。首先是分配模式的多元化，要考慮不同崗位、技能和勞動量之間的差異，形成多層次的薪酬模式。要對崗位進(jìn)行科學(xué)分析，在盡可能降低崗位人員需求的情況下提高工作效率。其次是了解員工的個人需求，對于員工的內(nèi)在和外在的不同需求進(jìn)行調(diào)查，設(shè)定出多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，在保證薪酬內(nèi)部一致性的基礎(chǔ)上，均衡員工需求。

3、完善績效考核和薪酬激勵管理體系

事業(yè)單位在進(jìn)行薪酬管理模式改革的同時，必須要配套相應(yīng)的績效考核體系。因為事業(yè)單位隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)逐漸擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)沒有辦法通過簡單的觀察和溝通就可以準(zhǔn)確的評價職工的個人價值和工作表現(xiàn)。這時候就需要制定一套完善的考核制度。利用科學(xué)分析考核目標(biāo)，將組織目標(biāo)進(jìn)行分解，確定各部門的部門目標(biāo)。結(jié)合單位的實際情況和特點制定符合單位發(fā)展的績效考核方案。

五、結(jié)束語

總之，事業(yè)單位的薪酬分配制度改革是一項長期的工作，在改革過程中必然會觸動職工個人的利益，讓薪酬分配制度改革遭到阻礙和挑戰(zhàn)。但是只要科學(xué)合理的分析，充分調(diào)查研究本單位的實際情況，結(jié)合薪酬激勵的先進(jìn)理論，就一定能夠制定出符合單位特色的合理的薪酬激勵機(jī)制，發(fā)揮薪酬的激勵效果。

[1]李茜、金菁、李琳、慕汶娟：淺析中國事業(yè)單位績效工資管理制度[J].內(nèi)江科技，2012.

[2]蔣鳳春：論如何實現(xiàn)事業(yè)單位薪酬管理創(chuàng)新[J].城市建設(shè)理論研究，2012.

（責(zé)任編輯：王玲玲）