國有企業(yè)瘦身健體提質(zhì)增效成功模式研究

劉現(xiàn)偉 李紅娟

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·企 業(yè) 發(fā) 展·

國有企業(yè)瘦身健體提質(zhì)增效成功模式研究

劉現(xiàn)偉 李紅娟

國有企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效影響深遠，意義重大，任務(wù)艱巨，黨中央、國務(wù)院高度重視，多次進行研究部署。針對國有企業(yè)普遍存在的管理層級多、經(jīng)營成本高、主業(yè)不突出、創(chuàng)新能力不強、核心競爭力不足等突出問題，很多中央企業(yè)制定工作方案，采取多種措施積極推進相關(guān)工作，并取得一定成效。對現(xiàn)有相關(guān)做法和經(jīng)驗進行系統(tǒng)研究、提煉總結(jié)，可以大體劃分出壓減管理層級人員、降本增效、聚焦主業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、聯(lián)合重組等五種成功模式。國有企業(yè)需要結(jié)合自身實際，靈活借鑒現(xiàn)有成功經(jīng)驗和做法，加快推進瘦身健體相關(guān)工作，切實提高企業(yè)經(jīng)營效率、發(fā)展質(zhì)量和核心競爭力。

國有企業(yè) 瘦身健體 提質(zhì)增效 成功模式

長期以來，國有企業(yè)以做大規(guī)模為企業(yè)發(fā)展的主要目標(biāo)，但是規(guī)模的擴張并沒有帶來企業(yè)實力、尤其是核心競爭力的增強，反而隨之而來的是企業(yè)資產(chǎn)、人員規(guī)模持續(xù)膨脹，企業(yè)經(jīng)營效率和總資產(chǎn)收益率下降。以規(guī)模為核心的擴張，還加劇了國有企業(yè)盲目投資、項目重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象，使鋼鐵、煤炭、水泥、光伏、風(fēng)電、船舶、機械等眾多行業(yè)都出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。黨中央、國務(wù)院要求對國有企業(yè)“瘦身健體、提質(zhì)增效”，無疑是找到了問題的癥結(jié)，抓住了問題的關(guān)鍵。國有企業(yè)必須通過深化改革，解決大而不強、風(fēng)險隱患大、運行效率不高、適應(yīng)市場能力不強、內(nèi)在發(fā)展動力不夠、市場競爭力不足的問題，從而真正成為合格高效的市場競爭主體。要深入推進和落實黨中央、國務(wù)院改革任務(wù)的部署要求，把瘦身健體、提質(zhì)增效、做強主業(yè)作為國企改革的主要目標(biāo)，通過改革增強企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和市場競爭力，徹底治愈國有企業(yè)的虛胖癥、肥胖癥。

一、國有企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效勢在必行

黨的十六屆三中全會以來，隨著國有企業(yè)改革“1+N”系列配套文件的出臺，國有企業(yè)改革進程明顯加快，并取得顯著成效。但是國有企業(yè)長期以來存在的經(jīng)營攤子過大、管理層級過多、法人鏈條過長、運營效率不高、創(chuàng)新能力和市場競爭力不強的問題依然非常突出。國有企業(yè)亟需瘦身健體、提質(zhì)增效，大幅提高企業(yè)管理能力和經(jīng)營效率。

(一)國有企業(yè)管理層級多、鏈條長、效率低

國有企業(yè)肥胖，不僅體現(xiàn)在體量、規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍上，更體現(xiàn)在內(nèi)部治理機構(gòu)上，管理人員過多、管理層級過密、決策效率低下、內(nèi)部摩擦過多，都是典型表現(xiàn)。目前，大多數(shù)央企的管理層級都超過了5級，最多甚至達到了9級，法人層級達到了兩位數(shù)，最多達到11級。這些重重疊疊的子公司、孫子公司、重孫子公司，股權(quán)關(guān)系、隸屬關(guān)系復(fù)雜，有些甚至處于缺乏有效監(jiān)督約束的失控狀態(tài)。國有企業(yè)管理層級多、鏈條長，導(dǎo)致企業(yè)冗員過多、人浮于事，企業(yè)內(nèi)部激勵、約束機制不健全，缺乏激發(fā)企業(yè)家精神、發(fā)揮企業(yè)家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)作用的激勵保障機制，企業(yè)經(jīng)營效率低。

目前國務(wù)院國資委所屬央企有100多家，但是子公司、孫公司、重孫公司等各級各類法人單位有四萬多家，有很多可能連股權(quán)關(guān)系都搞不清楚，嚴(yán)重影響了央企的經(jīng)營效率和市場競爭力，給中央企業(yè)集團管控能力帶來極大挑戰(zhàn)，對國有資產(chǎn)保值增值帶來風(fēng)險，甚至?xí)斐蓢匈Y產(chǎn)流失。因此，國有企業(yè)改革必須要痛下決心，徹底解決國企肥胖癥問題，削減管理層級，壓縮法人鏈條，減少管理人員，提高企業(yè)的運行效率和決策水平，特別要解決管理層級過多、職能交叉現(xiàn)象嚴(yán)重帶來的管理效率低下問題。

(二)有些國有企業(yè)主業(yè)不強、投資過于分散

當(dāng)前國有企業(yè)主業(yè)不強、投資過于分散、同質(zhì)化經(jīng)營、“大而全”的問題比較突出，該退出的沒有退到位，該集中的沒有集中，結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)艱巨繁重。特別是經(jīng)過金融危機以來的快速擴張，很多國企出現(xiàn)了規(guī)模越來越大、主業(yè)越來越弱、副業(yè)越來越雜的現(xiàn)象。僅房地產(chǎn)業(yè)，就有近80家中央企業(yè)涉足。在國民經(jīng)濟的95個大類行業(yè)中，三級以上央企涉足86個行業(yè)，分布面達90%以上，加上地方國有企業(yè)，國企幾乎涉足國民經(jīng)濟的所有大類行業(yè)。國有企業(yè)行業(yè)分布過寬過散、資源配置效率不高、結(jié)構(gòu)不合理等問題非常突出。

很多國有企業(yè)甚至把理財、放貸、物業(yè)出租等當(dāng)作“主業(yè)”來做，而真正的主業(yè)則被擱置一邊，被當(dāng)作副業(yè)對待。有些國有企業(yè)存在“企業(yè)辦社會”“廠辦大集體”等歷史遺留包袱；有些國有企業(yè)存在投資行業(yè)過多、過寬等問題，造成“主業(yè)不主、副業(yè)不副”；有些國有企業(yè)雖然主業(yè)盈利，但副業(yè)幾乎把主業(yè)盈利虧光，國有資產(chǎn)存在被“啃光”的風(fēng)險；也有一些企業(yè)副業(yè)做得很強，真正的主業(yè)卻嚴(yán)重虧損，出現(xiàn)本末倒置。很多企業(yè)“三供一業(yè)”分離移交、剝離企業(yè)辦醫(yī)療和教育等機構(gòu)、退休人員實行社會化管理以及廠辦大集體改革等任務(wù)還十分艱巨。國有企業(yè)整合資源、聚焦主業(yè)、提升核心競爭力，已是迫在眉睫、勢在必行。新一輪改革，必須把做強主業(yè)作為國有企業(yè)的主要目標(biāo)，抓緊轉(zhuǎn)讓退出非主業(yè)、營利能力弱的資產(chǎn)，清理低效、無效、閑置資產(chǎn)，高效集約利用資源，增強國有企業(yè)主業(yè)的市場競爭力和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。

(三)化解產(chǎn)能過剩和持續(xù)增盈壓力大

隨著經(jīng)濟增速下行壓力加大，國有企業(yè)扭虧增盈、化解過剩產(chǎn)能、處置“僵尸企業(yè)”等任務(wù)繁重。2015年中央企業(yè)整體利潤出現(xiàn)負增長，為-6.9%。2016年前幾個月全國國有及國有控股企業(yè)收入、利潤同比繼續(xù)下降，石油、煤炭、鋼鐵和有色金屬等行業(yè)繼續(xù)虧損，中央企業(yè)利潤降幅也有所擴大。在國內(nèi)外經(jīng)濟調(diào)整、國內(nèi)經(jīng)濟增速下降的大背景下，國有企業(yè)經(jīng)營成本高、盈利能力不強的問題進一步放大，企業(yè)持續(xù)發(fā)展和盈利壓力陡增。國有企業(yè)仍將面臨經(jīng)濟下行壓力加大、部分行業(yè)產(chǎn)能過剩、石油等大宗商品價格持續(xù)走低等不利因素。當(dāng)前國有企業(yè)特別是中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)偏重，重化工領(lǐng)域資產(chǎn)總額接近70%，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革任務(wù)艱巨。

目前，盡管國有企業(yè)化解產(chǎn)能過剩、虧損企業(yè)扭虧增盈、處置僵尸企業(yè)的任務(wù)非常艱巨，但是這對于國有企業(yè)提質(zhì)增效，提升盈利能力、市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力意義重大。進一步深化國企改革，使其瘦身健體、提質(zhì)增效，加快推進降本增效，提高運營效率，做強做優(yōu)國有企業(yè)勢在必行。要加快推進管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，加大系統(tǒng)降本、技術(shù)降本力度，優(yōu)化生產(chǎn)工序和作業(yè)流程，推行產(chǎn)品全生命周期成本管控。繼續(xù)加大一般性管理費用和非生產(chǎn)性開支的壓降力度，大力壓減應(yīng)收賬款，縮減庫存規(guī)模和虧損面，大幅提高資金集中度，管控債務(wù)風(fēng)險，提高資金管理水平和利用效率。

(四)黨中央、國務(wù)院高度重視國有企業(yè)瘦身健體

2015年12月，國務(wù)院常務(wù)會議部署促進央企提質(zhì)增效，強調(diào)“今后兩年要以提質(zhì)增效為重點”。習(xí)近平總書記多次就國有企業(yè)改革作出重要講話和批示。李克強總理在今年的《政府工作報告》中指出：以改革促發(fā)展，讓國有企業(yè)瘦身健體，增強核心競爭力。2016年5月，國務(wù)院第134次常務(wù)會議審議通過《中央企業(yè)深化改革瘦身健體工作方案》，提出以改革促發(fā)展，堅持企業(yè)主體，充分發(fā)揮市場配置資源的決定性作用和更好地發(fā)揮政府作用，促進央企“瘦身健體、提質(zhì)增效”，以促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)增強企業(yè)競爭力，以創(chuàng)新促健體，結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”行動和大數(shù)據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷提高產(chǎn)業(yè)先進水平和產(chǎn)品競爭力，壓縮管理層級，推進降本增效。

國有企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效勢在必行。針對國有企業(yè)存在的突出矛盾和問題，按照黨中央國務(wù)院的決策部署，從中央到地方的眾多國有企業(yè)進行了針對性的改革和創(chuàng)新，并在實踐中形成了一批具有典型代表性的成功做法和經(jīng)驗，主要包括壓減管理層級、精簡人員，降低運營成本、提高運營效率，整合資源、聚焦主業(yè)，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、發(fā)展新經(jīng)濟，聯(lián)合重組、優(yōu)化布局等。這些成功模式和經(jīng)驗都值得深入研究分析，并在眾多國有企業(yè)間相互借鑒和推廣，進一步加快推進國有企業(yè)瘦體健身、提質(zhì)增效，大幅提高國有企業(yè)經(jīng)營效率和市場競爭力。

二、國企瘦身健體、提質(zhì)增效成功模式總結(jié)

(一)壓減模式：壓縮管理層級，精簡機構(gòu)人員

國有企業(yè)管理層級過多和法人鏈條過長的問題由來已久。層級太多、機構(gòu)分散，導(dǎo)致國有企業(yè)決策鏈條延長，既造成決策效率下降，企業(yè)難以對市場變化做出及時有效的反應(yīng)，同時也增加了企業(yè)日常運營成本。國企不同管理層級間機構(gòu)重復(fù)設(shè)置、管理人員過多、決策流程復(fù)雜等情況比較普遍。國企集團公司總部普遍對管理層級較低的企業(yè)管控不夠到位、風(fēng)險隱患較多。有的企業(yè)涉足行業(yè)過寬，造成法人數(shù)量極其龐大，催生了大量低效、無效資產(chǎn)和“僵尸企業(yè)”。由此導(dǎo)致的“肥胖癥、遲鈍癥、失調(diào)癥、衰老癥”，成為制約國有企業(yè)健康發(fā)展的重要癥結(jié)。針對這些問題，中國航天科技集團公司、中國鐵路通信信號集團等央企結(jié)合企業(yè)自身特點和需求，通過壓縮管理層級、限定法人層級、精簡機構(gòu)和人員等措施進行改革和創(chuàng)新，大幅減少機構(gòu)、降低冗員，提高企業(yè)經(jīng)營決策效率。

2013年以來，中國航天科技集團公司針對科研生產(chǎn)、經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)和突出問題，大力開展“瘦身健體”工作，采取“縮、控、扭、清”等改革措施，壓縮管理層級、控制法人單位數(shù)量、提升盈利能力，持續(xù)增強競爭優(yōu)勢。有選擇性地退出部分低附加值、盈利能力較差，且管理鏈條較長的傳統(tǒng)非核心業(yè)務(wù)。基本完成民用產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域四級以上單位主業(yè)核定工作，完成二級單位航天技術(shù)應(yīng)用及服務(wù)產(chǎn)業(yè)主業(yè)核定及審批工作。嚴(yán)控新設(shè)公司，現(xiàn)有公司管理層級已經(jīng)壓縮至5級以內(nèi)。圍繞主業(yè)發(fā)展目標(biāo)和資源重組整合需求，對二級單位所屬的經(jīng)營性公司，明確法人層級和管理層級，通過“關(guān)停并轉(zhuǎn)”等方式，全面清理整合不符合集團主業(yè)方向、規(guī)模小、盈利能力差的公司和資產(chǎn)，縮短投資鏈條和管理層級。采取多種手段縮小虧損面，控制虧損規(guī)模，堅決清理退出不符合保留標(biāo)準(zhǔn)的殼公司，清理了一批長期扭虧無望、資不抵債的公司，努力減少虧損公司戶數(shù)。

中國鐵路通信信號集團在瘦身健體、提質(zhì)增效過程中探索出了壓縮層級的“四條法則”，嚴(yán)格限制管理層級，退出參股企業(yè)，減少或消滅虧損企業(yè)。從2013年起，集團采取“新的控、舊的并、長的壓、弱的退”四種改革手段，實現(xiàn)了管理層級壓縮到三級、法人層級限制到四級的目標(biāo)?！靶碌目亍本褪菄?yán)控新設(shè)子公司，從源頭避免法人層級增多?！芭f的并”就是存量企業(yè)按照業(yè)務(wù)板塊合并，實現(xiàn)扁平化管理。集團已將21家二級子分公司重組整合為7家二級集團公司?！伴L的壓”就是管理層級三級以下、法人層級四級以下的一律壓減。“弱的退”，就是針對長期虧損企業(yè)、監(jiān)管缺乏控制力的參股企業(yè)以及不符合集團戰(zhàn)略方向的企業(yè)，及時清理退出。

(二)降本增效模式：降低經(jīng)營成本，提高運營效率

由于深層次的體制原因，國有企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)多元化，對企業(yè)的效率、盈利、產(chǎn)品、服務(wù)、創(chuàng)新等目標(biāo)關(guān)注不夠，甚至?xí)孀非笠?guī)模擴張，導(dǎo)致企業(yè)管理行政化、官僚化，機構(gòu)臃腫、人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、信息傳遞遲緩、成本意識淡薄、責(zé)任歸屬不明確、不重視組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，進而導(dǎo)致國有企業(yè)經(jīng)營成本較高，盈利能力不強，甚至還存在一些長期無法盈利、業(yè)務(wù)處于停滯半停滯狀態(tài)的所謂“僵尸企業(yè)”。國有企業(yè)經(jīng)營成本高、經(jīng)營效率底、盈利能力弱的問題長期以來飽受社會各界詬病。針對這一突出問題，中國五礦、中煤集團等央企挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，千方百計控制和降低采購、營銷、生產(chǎn)、物流、財務(wù)等各種成本，全力提高經(jīng)營效率和盈利能力。

當(dāng)前礦業(yè)企業(yè)普遍受產(chǎn)品市場價格影響，出現(xiàn)了大面積虧損和價格成本嚴(yán)重倒掛現(xiàn)象，扭虧增效已成為現(xiàn)階段礦業(yè)企業(yè)保生存、求發(fā)展的關(guān)鍵。中國五礦、中煤集團等礦業(yè)企業(yè)以成本控制為抓手，持續(xù)推進降本增效。中國五礦以金屬礦產(chǎn)品的勘探、開采、冶煉、加工業(yè)務(wù)起家，現(xiàn)在業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展至金融、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。盡管中國五礦業(yè)務(wù)范圍很寬，但是作為主業(yè)之一的稀土業(yè)務(wù)卻連續(xù)虧損，上市公司五礦稀土已被實行“退市風(fēng)險警示”(股票簡稱變更為“*ST五稀”)。為了扭虧增盈，五礦集團深入推進生產(chǎn)全過程、全環(huán)節(jié)降成本，2015年人工成本同比下降5.2億元，同比下降9%；期間費用減少11.7億元，下降7%；嚴(yán)控應(yīng)收賬款和存貨規(guī)模，“兩金”占用余額全年目標(biāo)實現(xiàn)零增長，虧損額大幅減少。

中煤集團通過生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)改造、精簡管理及輔助人員、加大薪酬分配制度改革、壓縮外包費用、大力推進節(jié)支降耗等措施，全力降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)盈利能力。2016年上半年，原煤生產(chǎn)成本同比下降19.3%，烯烴完全成本每噸下降1022元，尿素成本每噸下降344元，甲醇成本每噸下降301元。各業(yè)務(wù)公司明確存貨管控目標(biāo)，細化應(yīng)收賬款清欠方案，存貨同比下降32%，其中煤炭庫存同比下降50%，應(yīng)收賬款同比下降11.8%，財務(wù)成本大幅降低，資金周轉(zhuǎn)率和利用效率大幅提高。

(三)聚焦主業(yè)模式：整合集中資源，做強做優(yōu)主業(yè)

對于一個企業(yè)而言，主業(yè)決定了方向，決定了企業(yè)發(fā)展重心和未來可能的成就。國有經(jīng)濟布局雖然經(jīng)過多次調(diào)整，但仍不夠集中，國有企業(yè)的子公司、孫公司以及地方國有企業(yè)小而散的狀況尚未根本改變，國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)仍需優(yōu)化。核心競爭力是企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢并長盛不衰的根本保障。國有企業(yè)業(yè)務(wù)分散、主業(yè)不突出、創(chuàng)新能力不強嚴(yán)重制約了企業(yè)核心競爭力的持續(xù)提升。國企聚焦主業(yè)、堅守正道才能更好地服務(wù)于國家發(fā)展戰(zhàn)略。精干主業(yè)也是市場致勝正道，是為了防止企業(yè)眉毛胡子一把抓，明確發(fā)展戰(zhàn)略，集中資源、集中精力，心無旁騖地打造企業(yè)核心競爭力，成為引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的重要骨干力量。中國能源建設(shè)集團、國家開發(fā)投資公司等央企積極整合資產(chǎn)、聚焦主業(yè)，分離副業(yè)和企業(yè)辦社會職能，清理長期虧損企業(yè)和僵尸企業(yè)，集中優(yōu)勢資源，做優(yōu)做強主業(yè)，提升主業(yè)市場競爭力和企業(yè)核心能力，取得明顯成效。

中國能源建設(shè)集團針對所屬企業(yè)數(shù)量過多、規(guī)模偏小、同質(zhì)化競爭、困難企業(yè)較多等問題，通過重組整合提升一批、關(guān)閉注銷退出一批、清理規(guī)范分離一批等多種方式，“一企一策”主動壓減企業(yè)組織數(shù)量、優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)、有效化解企業(yè)負擔(dān)，壓減非主體企業(yè)和虧損企業(yè)，聚焦主營業(yè)務(wù)，提升企業(yè)核心競爭力。對尚有市場發(fā)展前景和一定資源基礎(chǔ)的困難企業(yè)，采取委托管理的改革方式，由優(yōu)勢企業(yè)帶動困難企業(yè)發(fā)展；對市場信譽基本喪失、組織管理渙散且員工較多的困難企業(yè)，采取人資分離、員工分流的方式進行改革；對基本停產(chǎn)停業(yè)、員工較少的困難企業(yè)，采取重組整合或關(guān)閉清算的方式進行處理。目前，通過一系列的內(nèi)部重組和資源整合，公司主業(yè)更加明晰，市場競爭力明顯增強。

國家開發(fā)投資公司(簡稱:國投公司)針對業(yè)務(wù)范圍寬泛、所屬子企業(yè)眾多的現(xiàn)狀，積極做“減法”，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型聚焦。國投公司面對下屬電力、煤炭、交通等業(yè)務(wù)市場需求大幅下滑的嚴(yán)峻形勢，扎實推進國有資本投資公司改革試點工作，持續(xù)做足做好產(chǎn)業(yè)布局的“減法”。大力推進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化資源配置。國投公司結(jié)合功能定位，制定了2015—2017年全級次結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃，退出不符合公司發(fā)展方向的245個項目，占公司全部投資項目的45%。積極化解煤炭過剩產(chǎn)能，減虧增效。通過關(guān)閉撤銷、退出轉(zhuǎn)讓、強化管理等方式，著力推動3家“僵尸企業(yè)”、10家特困企業(yè)在三年內(nèi)實現(xiàn)扭虧脫困，合計安置分流人員達2.4萬人。

(四)雙創(chuàng)模式：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，發(fā)展新經(jīng)濟

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，面對激烈的全球化市場競爭，變革創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題，失去創(chuàng)新能力、墨守常規(guī)，必然會被競爭對手超越、打敗，被市場所淘汰。如果說20世紀(jì)初，經(jīng)濟增長很大程度上依賴于能源消耗，20世紀(jì)中期，粗放型制造業(yè)、加工業(yè)還有很大市場的話，那么進入21世紀(jì)，經(jīng)濟發(fā)展則必須依靠創(chuàng)新、創(chuàng)造和創(chuàng)業(yè)緊密結(jié)合。隨著信息時代、知識經(jīng)濟、“互聯(lián)網(wǎng)+”的飛速發(fā)展，全球經(jīng)濟更加開放透明，各類企業(yè)隨時都在創(chuàng)立，也隨時都有可能倒下，變革、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)決定企業(yè)的未來，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、經(jīng)久不衰的生命線。為加快企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，提升市場競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，中國移動等中央企業(yè)加大“雙創(chuàng)”工作力度，持續(xù)加大研發(fā)投入，開發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，擴大競爭優(yōu)勢和市場份額。

面對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)萎縮、提速降費沖擊等多重挑戰(zhàn)，中國移動通信集團公司著力業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，圍繞“移動改變生活”的戰(zhàn)略愿景，深入實施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。以“引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)、引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)、引領(lǐng)發(fā)展”的工作方針，大力推進“雙創(chuàng)”工作。近年來，年均研發(fā)投入超過200億元，2016年研發(fā)投入預(yù)計達226億元，同比增長7.7%，占營業(yè)收入的比重達3.4%。通過產(chǎn)研的有機結(jié)合和全面對接，中國移動推動了我國4G通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(TD-LTE)的國際化、全球化。

中國移動敏銳把握移動互聯(lián)網(wǎng)時代客戶爆發(fā)式增長的流量需求，持續(xù)推進供給側(cè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快從傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)向流量經(jīng)營和數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型。短短兩年時間，4G業(yè)務(wù)帶動流量收入翻倍增長，年復(fù)合增長率超過35%，成為拉動收入增長的主要動力。此外，持續(xù)提升業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)對客戶需求變化的適應(yīng)性和靈活性，推出手機支付、視頻、閱讀、游戲、音樂等系列數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)。2015年中國移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入規(guī)模首次超過語音業(yè)務(wù)；2016年上半年，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入占比超過50%，收入結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。

中國移動以4G發(fā)展為契機，平衡好降資費、提用量、穩(wěn)價值之間的關(guān)系，通過三個“最短時間”舉措，探索實踐供給側(cè)改革，努力激發(fā)增收潛能。全力加快技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)模式創(chuàng)新，在最短時間建成全球最大的4G網(wǎng)絡(luò)，最短時間推動4G客戶規(guī)模發(fā)展，最短時間實現(xiàn)了收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化。自2014年推出4G業(yè)務(wù)以來，短短兩年多時間，中國移動發(fā)展超過4億4G客戶，成為全球規(guī)模最大的4G運營商，有力地帶動了我國移動通信行業(yè)設(shè)備、終端、芯片及儀器等全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，有力地支撐了我國“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃和“中國制造2025”戰(zhàn)略的實施。目前，中國移動正牽頭5G通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)和推進，努力實現(xiàn)我國“5G引領(lǐng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(五)聯(lián)合重組模式：優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)

在國民經(jīng)濟的快速發(fā)展時期，我國各行各業(yè)都經(jīng)歷了快速擴張期，全社會投資規(guī)模巨大，國有企業(yè)投資項目眾多，導(dǎo)致一些國有企業(yè)投資項目重復(fù)建設(shè)、資源浪費、產(chǎn)能過剩、同業(yè)惡性競爭，企業(yè)效率低下，影響行業(yè)健康發(fā)展和企業(yè)的國際競爭力。在國際國內(nèi)經(jīng)濟深刻調(diào)整，全球經(jīng)濟競爭日益激烈，國有企業(yè)利潤同比下滑的大背景下，國有企業(yè)、特別是行業(yè)內(nèi)的超大型龍頭企業(yè)之間同業(yè)惡性競爭的問題顯得更加突出。中國遠洋、中船重工等一些中央企業(yè)通過聯(lián)合重組、同類業(yè)務(wù)整合等方式，優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)，避免項目重復(fù)建設(shè)、國內(nèi)國際市場惡性競爭等，努力構(gòu)建企業(yè)競爭新優(yōu)勢，取得明顯成效。

中國遠洋海運集團加快聯(lián)合重組、全力提升綜合競爭能力。2016年2月，原中國遠洋運輸(集團)總公司與中國海運(集團)總公司正式合并成立中國遠洋海運集團有限公司以來，按照國資委要求，將改革重組和提質(zhì)增效緊密結(jié)合，基本完成了新集團的平穩(wěn)組建和主要業(yè)務(wù)板塊的深度重組整合。重組后新集團綜合運力超過8500萬載重噸，躍居全球航運公司之首，航運業(yè)務(wù)規(guī)模優(yōu)勢凸顯。在世界航運業(yè)非常不景氣的情況下，2016年上半年實現(xiàn)盈利98.4億元，優(yōu)勢疊加效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。遠洋海運集團明確各板塊功能定位，集團下屬上市公司重組，沒有采用簡單的吸收合并方案，而是對四家上市公司進行重新定位，確定了集裝箱運輸、碼頭經(jīng)營、航運金融、油氣運輸四大上市平臺。集團將總部管理職能和服務(wù)支持相分離，組建職能部門和共享中心，分別承擔(dān)運營決策和功能保障職能，既達到精簡總部的目標(biāo)，又妥善安置了人員。通過強強聯(lián)合重組，公司的全球競爭力顯著增強，為公司長遠可持續(xù)發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。

中船重工推動內(nèi)部聯(lián)合重組、優(yōu)化資源配置。經(jīng)歷了10年左右的跨越式發(fā)展，我國造船產(chǎn)能迅猛擴張，躍居世界第一，但這些造船產(chǎn)能主要集中在中低端船舶領(lǐng)域，在散貨船、油輪和集裝箱船三大主流船型中也以散貨船為主。我國造船產(chǎn)能的過剩實質(zhì)上是一種結(jié)構(gòu)性過剩，即中低端產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，而高端產(chǎn)能則遠遠不足，例如大型液化天然氣(LNG)船、豪華郵輪、冰區(qū)極地運輸船等供應(yīng)嚴(yán)重不足。中船重工深入推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加快內(nèi)部聯(lián)合重組，優(yōu)化資源配置，有序推進“去產(chǎn)能”。統(tǒng)籌軍民船舶建造能力，以資源共享、綜合利用、滿足急需、優(yōu)勢互補為目標(biāo)，在所屬上市平臺“中國重工”內(nèi)實施造修船資源重組整合和國有資本優(yōu)化布局，將大連船舶重工與山海關(guān)船舶重工、武昌船舶重工與青島北海船舶重工四大船廠兩兩整合，重組成為兩大造船集團。截至目前，中船重工造船重組率達到80%，核減產(chǎn)能目標(biāo)500萬載重噸，削減產(chǎn)能33.3%，企業(yè)核心業(yè)務(wù)市場競爭力顯著提升。

三、國企瘦身健體、提質(zhì)增效政策建議

(一)加強方案研究設(shè)計和監(jiān)督考核

國有企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效關(guān)系國有經(jīng)濟運行效率及國民經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量，關(guān)系國有企業(yè)自身經(jīng)營效率和市場競爭力，影響深遠，意義重大。黨中央、國務(wù)院高度重視，多次進行工作部署并出臺了工作方案。然而，國有企業(yè)瘦身健體牽涉的面比較寬，涉及企業(yè)、管理層、職工等多方面的切身利益。同時，國有企業(yè)成立背景、經(jīng)營范圍、資產(chǎn)人員規(guī)模等各不相同，需要解決的突出問題也各不相同。推進瘦身健體、提質(zhì)增效，需要緊密結(jié)合企業(yè)實際，加強研究和方案設(shè)計，注重綜合平衡和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，針對存在的最突出問題和瓶頸障礙，一企一策，有選擇、有重點地采用最適合的模式穩(wěn)步推進。

要加強對瘦身健體、提質(zhì)增效各項政策措施落實情況的跟蹤監(jiān)測、監(jiān)督檢查，對重大問題、重點工作及時協(xié)調(diào)、有效糾偏。加強專項督導(dǎo)，重點督查相關(guān)政策措施和工作方案的落實情況以及取得的實效，及時交流反饋督導(dǎo)情況。完善國有企業(yè)和國有企業(yè)負責(zé)人激勵考核體系，加入瘦身健體、提質(zhì)增效工作推進情況的考核制度和指標(biāo)，考核結(jié)果納入企業(yè)負責(zé)人年度評價考核。

(二)突出重點瘦身健體，一企一策推進改革

做強做優(yōu)做大是國企改革的最終目標(biāo)，但在不同階段、不同領(lǐng)域、不同企業(yè)，側(cè)重點應(yīng)有所不同。既要做“加法”，通過兼并重組、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、提升國有資本整體功能和運行效率，打造一批具有較強國際競爭力的跨國公司，即重點是要“健體”。同時，也要做“減法”，壓減管理層級和法人層級，精簡管理機構(gòu)和人員，剝離社會職能和輔業(yè)，加快處置“僵尸企業(yè)”，清理低效無效資產(chǎn)，解決歷史遺留問題，讓企業(yè)輕裝上陣，提高市場競爭力，也就是重點要“瘦身”。

化解過剩產(chǎn)能、處置虧損落后企業(yè)要針對不同情況一企一策，既不能簡單采取“一刀切”的處置辦法，大量破產(chǎn)清算，也不能優(yōu)柔寡斷、徘徊不前。對于所處行業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重、虧損落后的企業(yè)，要針對不同情況抓住重點、分類化解、精準(zhǔn)施策、協(xié)調(diào)推進。盡可能多兼并重組，少破產(chǎn)清算。對于不符合國家能耗、環(huán)保、安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的落后產(chǎn)能企業(yè)，絕對產(chǎn)能過剩和衰退產(chǎn)業(yè)中長期虧損和停產(chǎn)的國有企業(yè)，該斷貸的就斷貸，堅決拔掉“輸液管”和“呼吸機”，從而為優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和企業(yè)騰出更多的發(fā)展空間，以便更有效地利用土地、能源、資源和信貸等稀缺資源，增加有效供給，提高企業(yè)國有資產(chǎn)運營效率。

(三)多措并舉瘦身健體，組合拳提質(zhì)增效

很多國有企業(yè)都對瘦身健體、提質(zhì)增效高度重視，積極推進相關(guān)工作，大膽進行探索，取得了很多成功經(jīng)驗，總結(jié)出的壓減管理層級人員、降本增效、聚焦主業(yè)、“雙創(chuàng)”、聯(lián)合重組等成功模式都是相對的，不是絕對的，也不是一成不變的。很多國有企業(yè)都是多種模式并進，根據(jù)企業(yè)的不同情況、針對不同的問題有所側(cè)重。不同的企業(yè)必須要根據(jù)各自的具體情況和面臨的不同問題，靈活選擇和組合相關(guān)政策措施。

對于機構(gòu)臃腫、冗員較多、成本較高的傳統(tǒng)國有企業(yè)，重點是要壓減機構(gòu)人員，切實降本增效，提高經(jīng)營效率和資產(chǎn)收益率。業(yè)務(wù)范圍過寬、資產(chǎn)過于分散、主業(yè)不夠突出的國有企業(yè)，重點是要進行資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)整合、聚焦主業(yè)，提升企業(yè)國際競爭力。要構(gòu)建以精益思維為導(dǎo)向的企業(yè)文化，形成改革內(nèi)生動力，把精益管理文化上升到公司長遠戰(zhàn)略管理層面上加以高度重視，全面持續(xù)推進精益管理落細落小落實，從而更好地適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，積極化解經(jīng)濟下行壓力的困擾，促進國有企業(yè)提質(zhì)增效這一艱巨任務(wù)的順利完成。

1.肖亞慶：《推進中央企業(yè)深化改革瘦身健體》，《紫光閣》2016年第7期。

2.張喜武：《中央企業(yè)將重點從五個方面深化改革瘦身健體》，《現(xiàn)代國企研究》2016年第11期。

3.葉明筠：《打好國有企業(yè)提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)》，《科技智囊》2016年第4期。

4.肖松：《深化國有企業(yè)改革 強力推動瘦身健體放開搞活》，《產(chǎn)權(quán)導(dǎo)刊》2016年第9期。

5.王軍：《做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的核心是提質(zhì)增效》，《證券日報》2016年7月9日。

6.張占斌：《大國競爭需要更優(yōu)更強的國企》，《新華月報》2012年第15期。

7.劉昌年、梅強：《自主創(chuàng)新與企業(yè)家、企業(yè)家精神的培育機制研究》，《預(yù)測》2006年第5期。

責(zé)任編輯：艾 冰

劉現(xiàn)偉，國家發(fā)展和改革委員會經(jīng)濟體制與管理研究所研究室副主任、副研究員、博士；李紅娟，國家發(fā)展和改革委員會經(jīng)濟體制與管理研究所助理研究員、博士。