用文化提升精益班組建設水平

朱賢濱

東方電機有限公司是我國研發(fā)、制造大型發(fā)電設備的重點骨干企業(yè)，是關系國家經(jīng)濟命脈的國有大型企業(yè)。50多年的發(fā)展，形成了水、火、核、氣、風、光“多電并舉”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，產(chǎn)品遍布全國31個省、市、自治區(qū)，并出口美國、印度、巴西等28個國家和地區(qū)，累計生產(chǎn)發(fā)電設備率先突破4億千瓦，約占全國總裝機容量的1/3，為國家電力事業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展做出了重要貢獻。

在國有企業(yè)黨的建設工作會上，習近平同志指出：“國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎和政治基礎，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。”作為國有企業(yè)，東方電機要不負黨和國家的期望，打造中國的GE，就必須抓住機遇、轉(zhuǎn)型升級，成為一流企業(yè)。班組是企業(yè)的細胞，一流企業(yè)必有一流的班組。再好的藍圖和頂層設計，沒有優(yōu)秀的基層班組執(zhí)行，也難以轉(zhuǎn)化為精良的產(chǎn)品。我們認為，建設一流班組是支撐企業(yè)走向一流的重要基礎。

在經(jīng)濟新常態(tài)下，建設一流班組，必須改變粗放式管理模式，必須減少各種浪費。精益管理是目前解決企業(yè)內(nèi)部浪費，實現(xiàn)管理提升的最有效方法。班組推行精益，必須具備兩個基本要素：一是精益文化；二是精益技術。實踐證明，只有將外來文化與本土文化有機結(jié)合，形成適合企業(yè)特點的精益文化，指導精益技術方法應用，才能使精益管理真正落地。從2013年起，我們堅持文化引領，將精益管理方法與自身管理經(jīng)驗相結(jié)合，探索出有東電特色的班組精益化建設之路，為企業(yè)管理水平提升打下了堅實基礎。

引入流程文化，注重體系設計

提升企業(yè)管理效能

建立科學管理體系。做好頂層設計，將精益班組建設納入企業(yè)戰(zhàn)略五年發(fā)展規(guī)劃，制定《東電班組建設三年規(guī)劃》以及年度推進計劃，明確了階段性目標和任務。梳理管理流程，構(gòu)建企業(yè)黨政負責、工會牽頭主抓、職能部門協(xié)同、部門“一把手”推進、班組長落實的組織體系。改變了過去班組建設工作“運動式”“階段式”組織管理模式。

融入職能管理體系。以“業(yè)務整合進班組”為載體，將QMS質(zhì)量體系融入班組工序，開展質(zhì)量革命進班組。編制班組SOP作業(yè)指導書，嚴格執(zhí)行質(zhì)量過程規(guī)范，用過程受控保障產(chǎn)品質(zhì)量。將EMS環(huán)境管理體系融入班組崗位，加強污染源管控，嚴格執(zhí)行《環(huán)境保護法》。將OHSAS職業(yè)健康安全管理體系融入員工行為，推行安全生產(chǎn)標準化，開展KYT風險預知訓練，提高風險防控水平。解決了部門壁壘及多頭管理、多線考核等問題。

用好績效管理體系。以顧客需求為導向，采取質(zhì)量、成本、交期、安全、團隊、效率（即QCDSTP）績效管理模型，建立班組KPI績效管理體系。通過班組精益化管理信息平臺，再造班組管理流程，將企業(yè)管理的各項指標分解為班組KPI指標，實現(xiàn)管理單維度向多維度轉(zhuǎn)變，績效將考核導向與管理導向相匹配，徹底打破“以工時論英雄”的分配格局，形成了科學的績效管理體系。

突出績效文化，注重目標管理

提升企業(yè)關鍵績效

績效考核分解落地。根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，提出各級KPI指標，層層分解到部門、班組和員工，做到人人有指標，個個有責任，努力打造“效益型”班組。效益指標納入班組團隊KPI考核，突出針對性和有效性，使企業(yè)關鍵效益指標得到有效管控。公司連續(xù)五年實現(xiàn)“00001”安全目標，NCR平均、工藝質(zhì)量巡查不符合項逐年遞減。

圍繞目標攻堅克難。以“攻關鍵，保進度，防風險”為重點的勞動競賽進班組，以“金點子”、技術攻關、創(chuàng)爭聯(lián)動為載體，積極開展班組創(chuàng)效競賽，真正實現(xiàn)了質(zhì)量、安全、成本與每個員工息息相關，解決重點項目的難點技術和管理瓶頸問題，促進了生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)。五年來，公司成套率、準時交貨率逐年提升。在人員大幅減少的情況下，圓滿完成了各項生產(chǎn)經(jīng)營任務目標。

降本增效成效顯著。以消除浪費，提升質(zhì)效為重點，開展降本專題競賽，重點圍繞設計、工藝、采購、外協(xié)、耗材降本攻關，開展節(jié)約“一張紙、一度電、一滴水、一分錢”主題活動。充分發(fā)揮班組單元作用，調(diào)動員工積極性，集思廣益，做好“加減法”，合力實現(xiàn)企業(yè)增效目標。五年來公司降本增效5億余元。

強化人本文化，注重素質(zhì)培養(yǎng)

提升員工成才速度

組長能力素質(zhì)提高。實行班組長“輸入輸出”雙向培養(yǎng)，組織系統(tǒng)培訓，作為班組長上崗資格和任職條件。注重班組長能力培養(yǎng)，舉辦班研會、班組管理沙龍，注重前沿管理理論研究，重點解決推進瓶頸問題。通過精益改善訓練營、內(nèi)外部學習交流，培育了一批班組建設內(nèi)訓師，鍛煉了班組長的綜合能力。一批優(yōu)秀班組長脫穎而出，成長為工段長、中層管理者。

員工技能水平提升。以多能工培養(yǎng)和崗位練兵為載體，打造技能型班組。引導班組“勤學苦練、夯實基礎”，提升崗位基本技能。將技能等級納入績效管理，通過導師帶徒、技術論壇等方式，不斷提升員工技能。拓寬人才培養(yǎng)渠道，創(chuàng)新“集訓隊”方式，發(fā)揮數(shù)控車工、維修電工、鉗工等5個高技能團隊的作用，為企業(yè)培養(yǎng)一批卓越工匠。

搭建技能提升平臺。以“凝心聚力強基礎、提升技能興人才”為主題，每兩年開展“千人崗位大練兵”活動，提高員工鉆技術、強技能的積極性。引導職工踐行愛崗敬業(yè)、嚴謹認真、精益求精、追求完美的“工匠精神”。破格晉升一批優(yōu)秀員工，涌現(xiàn)出全國技能大賽鉗工第四名李廣、四川省維修電工第一名李小明、四川省焊工第一名秦建等一批作風過硬、技藝精湛的技能型職工。

培育創(chuàng)新文化，注重機制建設

提升班組團隊活力

班組評價機制創(chuàng)新。建立班組星級評價模式，明確達標標準及要求，實行星級動態(tài)管理，將班組星級與績效掛鉤，激發(fā)班組團隊活力。將精益班組建設與部門組織績效、年度榮譽評比“雙掛鉤”，增強推進動力。通過日班前會、周持續(xù)改進會、月推進會、季交流會、年度總結(jié)會，有效促進星級達標，班組達標率98.5%。

班組長競聘機制創(chuàng)新。創(chuàng)新班組長公開競聘方式，建立了組員選組長、組長選組員的“雙向雙選”機制。開展班組長差額競選，實行三年任期制，充分肯定班組長價值，提高經(jīng)濟待遇。解決了“班組長能上不能下”“組員能進不能出”的問題，使壓力與動力并存，增強了危機意識，激發(fā)了工作熱情。

人才培養(yǎng)機制創(chuàng)新。以經(jīng)濟技術創(chuàng)新工程為載體，打造創(chuàng)新型班組，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。堅持成果表彰和員工命名雙激勵，激發(fā)班組創(chuàng)造力和員工創(chuàng)新活力，形成了部門創(chuàng)新、班組創(chuàng)新、個人創(chuàng)新的良好氛圍，打造出以重金工分廠“四川省示范勞模創(chuàng)新工作室”、物料管理部“物料管理流程優(yōu)化創(chuàng)新工作室”、焊接分廠電七組“弧焊機器人”為代表的全國、省級創(chuàng)新工作室，涌現(xiàn)出以“濱陽工作室”“信剛纜架”“衛(wèi)東槽鍥”為代表的一批員工命名成果。

開展精益班組建設五年來，我們著力建設基層班組，堅持以精益文化為引領，以培養(yǎng)良好行為習慣為抓手，引入流程文化，突出績效文化，注重人本文化，培育創(chuàng)新文化，開展班組精益化建設，取得了顯著成效，為企業(yè)管理提升和實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級奠定了堅實基礎。我們提煉出“精益求精、點點到位”“質(zhì)量就是尊嚴”“爭就爭第一干就干精品”等班組特色文化理念，打造出以線圈分廠水絕組、水輪機分廠裝配組、鑄鍛分廠煉鋼組為代表的一批全國機械行業(yè)班組文化示范、先進班組和全國質(zhì)量信得過、安全標準化示范班組。我們在精益班組建設和班組文化建設中形成的理論成果，也受到了中國機冶建材工會、中國機械政研會領導、專家的一致好評。

五年精益班組建設，我們的切身體會是，精益班組建設只有從引入文化理念、轉(zhuǎn)變思想觀念入手，只有著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做好頂層設計，開展體系建設，堅持問題導向，注重持續(xù)改進，才能最終取得實效，才能夯實企業(yè)管理根基，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。精益班組建設永遠在路上，只有起點，沒有終點。

（責任編輯：李 直）endprint