企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題分析

杜小燕

摘要：企業(yè)集團(tuán)資金集中管理可以更大程度上發(fā)揮企業(yè)資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)帶來(lái)更多收益。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金分散或集中管理的利弊分析，提出了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的相關(guān)措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；集中管理

隨著企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)化成為企業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金，繼續(xù)采用分散管理還是實(shí)行集中管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展更為有利，成為了企業(yè)發(fā)展中面臨的重大抉擇。而如果采用集中管理，應(yīng)該如何才能發(fā)揮資金的更大效用也是亟待解決的問(wèn)題，因此要解決集團(tuán)化企業(yè)在資金管理上的問(wèn)題，必須對(duì)相關(guān)情況進(jìn)行深入的分析和研究。

一、企業(yè)集團(tuán)資金分散管理的弊端分析

（一）造成管理效率低下，加大了企業(yè)集團(tuán)的管理成本

集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呈多元化分布，因此很多企業(yè)采用分子公司的形式按業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行劃分，其資金管理通常也按照分子公司各自獨(dú)立核算，獨(dú)立收支，各自為政的方式處理。為了適應(yīng)這種分散管理資金的模式，通常需要在各個(gè)分子公司單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，各自聘用一批財(cái)務(wù)人員，同時(shí)還要各自設(shè)立一批銀行賬號(hào)，以便對(duì)外結(jié)算。這樣一來(lái)，表面上看企業(yè)集團(tuán)管理脈絡(luò)清晰，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊歸口管理一目了然，但實(shí)際造成了管理團(tuán)隊(duì)的重復(fù)建設(shè)，每個(gè)公司擁有一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，除了必要的業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員以外，還存在大量的管理隊(duì)伍，并且導(dǎo)致管理效率低下。例如，由于分子公司繁多，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員數(shù)量龐大，管理水平參差不齊，企業(yè)集團(tuán)要想及時(shí)準(zhǔn)確的獲得集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管理信息，首先要等各個(gè)分子公司財(cái)務(wù)反饋信息，然后再整理匯總，耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，并且由于口徑難以統(tǒng)一，信息準(zhǔn)確度也難以精準(zhǔn)，給企業(yè)決策造成了障礙。除了人力上成本的大量增加和管理效率低下以外，難以避免的問(wèn)題是由于企業(yè)集團(tuán)各分子公司之間獨(dú)立核算，分別考核，同時(shí)資金又分散到各公司進(jìn)行管理，可能會(huì)出現(xiàn)一部分分子公司為了自己的利益考慮，寧愿其資金閑置過(guò)剩，也不愿上報(bào)集團(tuán)用于整體運(yùn)營(yíng)的情況。

（二）不利于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)而言，企業(yè)集團(tuán)資金分散管理，還存在以下弊端：

第一，難以獲得銀行的更多融資。資金是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的要素，企業(yè)的發(fā)展壯大，不僅要依靠自身的資金資源，更為重要的是要善于借助社會(huì)資金的力量。銀行作為企業(yè)的主要融資來(lái)源，可以為企業(yè)的發(fā)展源源不斷的提供資金支持，是企業(yè)較為理想的資金獲取渠道。但是，銀行對(duì)于企業(yè)的幫助和支持也必須按照市場(chǎng)規(guī)律來(lái)辦，在對(duì)企業(yè)提供融資貸款或借款之前，銀行需要對(duì)企業(yè)的實(shí)力和還款能力進(jìn)行全面考核和調(diào)查，其中就包括企業(yè)賬面上的資金。由于企業(yè)集團(tuán)資金的分散管理，會(huì)顯現(xiàn)出企業(yè)集團(tuán)的資金偏少，無(wú)法體現(xiàn)整體資金狀況，同時(shí)，所屬的分子公司資金有的多，有的少，難以歸集和認(rèn)定，很難得到銀行的認(rèn)定和支持。這種結(jié)果會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成不良的影響。

第二，企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)籌管理難以實(shí)現(xiàn)，資金使用效率下降。由于企業(yè)集團(tuán)下屬的各個(gè)分子公司之間實(shí)行獨(dú)立核算，加上資金分散管理，各個(gè)分子公司獨(dú)攬了其業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)權(quán)，可能會(huì)出現(xiàn)集團(tuán)公司在整體管理上的能力弱化，其統(tǒng)籌管理作用難以發(fā)揮的問(wèn)題。同時(shí)，各個(gè)分子公司之間如果有業(yè)務(wù)往來(lái)，可能會(huì)出現(xiàn)資金相互拖欠現(xiàn)象，這樣一來(lái)，從企業(yè)集團(tuán)層面上看，會(huì)造成一部分資金因?yàn)榻y(tǒng)籌管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)而閑置，而需要資金支持的公司卻會(huì)因?yàn)槿狈Y金投入而出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈、經(jīng)營(yíng)困難的情況。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)勢(shì)分析

從以上分析可以看出，企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)資金的有效利用，減少管理成本，必須對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行集中管理，整合企業(yè)內(nèi)部資源，提高管理效率，適時(shí)掌握資金信息，發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。從這一角度來(lái)看，實(shí)行資金集中管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)具有十分重大的意義。

（一）利于發(fā)揮資金資源的聚合優(yōu)勢(shì)，獲取更為廣泛的投融資渠道

企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，將各分子公司的資金資源進(jìn)行整合，能夠充分發(fā)揮資金的聚合優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造良好的資金條件，有利于保障企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金資源進(jìn)行整合，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部融資及外部投資具有重要作用：一是通過(guò)對(duì)所有分子公司的資金進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一分配，可以針對(duì)下屬企業(yè)的資金需求，進(jìn)行靈活調(diào)度，降低下屬企業(yè)的資金成本，及時(shí)提供資金幫助。二是對(duì)所屬分子公司的資金集中以后，在發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會(huì)時(shí)，能夠發(fā)揮出資金的優(yōu)勢(shì)，在投資談判中占據(jù)主動(dòng)，有更多的選擇權(quán)，利于獲取更多的收益。

（二）利于提高資金使用效率及降低整體資金成本

企業(yè)集團(tuán)將內(nèi)部資金進(jìn)行集中管理，能夠隨時(shí)掌握內(nèi)部資金余額，并根據(jù)內(nèi)部資金需求或投資機(jī)會(huì)進(jìn)行適時(shí)調(diào)配，可以最大限度的降低企業(yè)集團(tuán)的資金存量，避免資金閑置和浪費(fèi)，同時(shí)能夠最大化的用于內(nèi)部資金需求或投資，也可以有效減少企業(yè)的銀行貸款，從而使得企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率得以提高，資金成本得到同步降低。

（三）利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性

企業(yè)集團(tuán)的分子公司與母公司在法律上都是以實(shí)現(xiàn)利益最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，同是獨(dú)立的利益主體，所以，分子公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程或者投資過(guò)程中不可避免的會(huì)追求自身利益最大化，其結(jié)果就可能與母公司在整體上的利益最大化相矛盾。按照局部利益必須服從整體利益的原則，企業(yè)集團(tuán)對(duì)所有分公司的資金進(jìn)行集中管理，將財(cái)權(quán)上收，利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)從整體利益最大化出發(fā)，在分子公司與母公司的目標(biāo)和利益相沖突的時(shí)候，利用資金手段進(jìn)行調(diào)控和管理，最終保證分子公司與母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)之間形成一種相互依存的良性機(jī)制。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的相關(guān)措施

（一）建立健全企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理體系

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有以下三種模式，具體選擇何種模式，視企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況而定。

第一種模式，由企業(yè)集團(tuán)成立結(jié)算中心，其性質(zhì)為企業(yè)內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，職能定位是對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的所有資金進(jìn)行統(tǒng)管。結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，對(duì)外不具備法人地位，具體的管理功能有資金結(jié)算、資金監(jiān)督和跟蹤、資金信息反饋等等。企業(yè)集團(tuán)借助結(jié)算中心這個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，能夠?qū)λ匈Y金進(jìn)行集中管理、統(tǒng)籌安排，規(guī)范資金流向，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的合理調(diào)節(jié)，利于企業(yè)集團(tuán)集中內(nèi)部財(cái)力，減少閑置資金，提高內(nèi)部往來(lái)的結(jié)算效率，加快資金周轉(zhuǎn)，降低銀行貸款，避免資金體外循環(huán)。因?yàn)榻Y(jié)算中心不具備法律主體地位，所以只能在內(nèi)部單位之間實(shí)現(xiàn)快速核算，對(duì)于與外部企業(yè)之間的核算，其作用發(fā)揮會(huì)受到限制。endprint

第二種模式，由企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司作為法人企業(yè)，與企業(yè)集團(tuán)所屬的分子公司等企業(yè)一樣，具有法人主體地位。財(cái)務(wù)公司直接接受企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，并服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司作為承擔(dān)一部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，能夠行使商業(yè)銀行的一部分職能，并接受人民銀行及銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管。財(cái)務(wù)公司可以為企業(yè)集團(tuán)提供融資、投資服務(wù)，也能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)所屬的分公司提供資金服務(wù)和投資渠道，同時(shí)負(fù)有監(jiān)督職責(zé)。財(cái)務(wù)公司的職能與結(jié)算中心相比，其范圍更廣，它可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部法人單位提供轉(zhuǎn)賬結(jié)算服務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金的快速周轉(zhuǎn)；對(duì)于內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)，可以通過(guò)融資租賃等方式來(lái)解決雙方資金問(wèn)題；還可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部提供各種擔(dān)保、投資咨詢等服務(wù)。

第三種模式，企業(yè)集團(tuán)同時(shí)成立結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司。由于結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言各有優(yōu)勢(shì)，如果這兩種資金管理模式能夠并存，可以實(shí)現(xiàn)功能互補(bǔ)。結(jié)算中心可以不受政策制約和金融監(jiān)管，而財(cái)務(wù)公司具有法律意義上的金融企業(yè)地位，可以辦理內(nèi)部企業(yè)之間的貸款和對(duì)外投資、融資業(yè)務(wù)。結(jié)算中心可以通過(guò)其快捷的資金整合功能而使財(cái)務(wù)公司的資金聚集能力得到加強(qiáng)，同時(shí)還能依據(jù)相關(guān)稅法規(guī)定將一些應(yīng)稅收入轉(zhuǎn)化內(nèi)部收入進(jìn)行合理避稅。

（二）以能力素質(zhì)為中心，加強(qiáng)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司人員的人員配備

企業(yè)集團(tuán)的資金管理必須建立在現(xiàn)代企業(yè)管理、銀行適時(shí)結(jié)算、信息技術(shù)服務(wù)等基礎(chǔ)之上，這些業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，要求企業(yè)集團(tuán)必須建立一支工作能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、職業(yè)道德操守良好的管理隊(duì)伍。對(duì)于結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的管理人員，還必須是同時(shí)具備財(cái)務(wù)、金融、投資、信息化管理等多專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的復(fù)合型人才。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)廣開(kāi)用人渠道，引進(jìn)金融、法律、投資管理等專(zhuān)業(yè)人才，理清工作程序，合理搭建工作架構(gòu)，保證相關(guān)決策的專(zhuān)業(yè)性和合理性，減少工作失誤。

（三）不斷提升資金結(jié)算中心及財(cái)務(wù)公司的工作質(zhì)量

企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心及財(cái)務(wù)公司的工作包括：建立健全企業(yè)集團(tuán)資金集中管理辦法、制定詳細(xì)的結(jié)算操作規(guī)程，制定集中授信管理辦法、資金收支預(yù)算管理辦法、資金運(yùn)行監(jiān)督管理辦法等等，這些辦法的執(zhí)行是否高效、準(zhǔn)確，能否快速及時(shí)的實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算、撥付，提供科學(xué)合理的投資、融資方案，是衡量資金結(jié)算中心及財(cái)務(wù)公司工作質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。只有結(jié)算中心及財(cái)務(wù)公司不斷提升工作質(zhì)量，才能有效保障企業(yè)集團(tuán)的最大收益。

（四）建立嚴(yán)格的預(yù)算體系

企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬公司的資金集中管理，其前提是必須做好資金使用控制，而實(shí)行嚴(yán)格預(yù)算管理能夠有效控制企業(yè)資金的使用。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)建立一套科學(xué)合理的預(yù)算管理體系，以年、季、月為時(shí)間段，編制資金收支預(yù)算報(bào)表，制定審批流程，交企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子研究確定后執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)要嚴(yán)格按照預(yù)算來(lái)支付相關(guān)資金，對(duì)于未列入資金預(yù)算的大額支付，要單獨(dú)進(jìn)行調(diào)查研究和審批。每年年底，要對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)考核，分析資金使用情況，確保所有資金得到有效利用，避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)和流失。

四、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金分散或集中管理的利弊分析可以看出，企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理，可以在有效發(fā)揮資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的同時(shí)，解決分散管理所造成的管理效率低下，加大企業(yè)集團(tuán)管理成本的問(wèn)題。而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，必須建立健全企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理體系，以能力素質(zhì)為中心，加強(qiáng)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的人員配備，不斷提升資金結(jié)算中心及財(cái)務(wù)公司的工作質(zhì)量并建立嚴(yán)格的預(yù)算體系，保持企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，使資金安排服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而為企業(yè)帶來(lái)更多的收益。

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（作者單位：瀘州市興瀘水務(wù)（集團(tuán)）股份有限公司）endprint