租賃模式 凈水渠道市場(chǎng)的悄然裂變

2016年8月，“一幫爸爸”在杭州啟動(dòng)，主推家用凈水設(shè)備的租賃模式。后總部遷入重慶，并以川渝為重點(diǎn)試點(diǎn)市場(chǎng)。從最初的與品牌商合作到后期運(yùn)營自己的品牌，“一幫爸爸”創(chuàng)始人楊凱告訴記者，凈水租賃市場(chǎng)有著自身的渠道特點(diǎn)和產(chǎn)品特點(diǎn)，這些渠道和產(chǎn)品、甚至銷售模式有別于傳統(tǒng)方式，也有別于傳統(tǒng)商家操作以及落地方式。經(jīng)過一年多時(shí)間的運(yùn)作，“一幫爸爸”在本區(qū)域市場(chǎng)逐漸摸索出一套更適合家用凈水的租賃運(yùn)營模式，并開始著手向更多區(qū)域推廣和復(fù)制。一群80后、90后組成的團(tuán)隊(duì)，一幫已為人父的創(chuàng)業(yè)者，正在踐行別樣的模式和渠道打造。

凈水行業(yè)在國內(nèi)的租賃模式，可以追溯十年前甚至更早，主要以在韓國發(fā)展成熟的租賃復(fù)制為主，而主要品牌也集中在以韓國為首的凈水品牌。但受限于當(dāng)年國內(nèi)整個(gè)凈水行業(yè)處于導(dǎo)入階段的影響，在家用凈水市場(chǎng)，各種發(fā)展和銷售模式都在剛起步階段，包括租賃模式。由于不具備發(fā)展的基礎(chǔ)、基數(shù)等硬性條件，凈水租賃并沒有完全發(fā)展起來。

聚焦模式避傳統(tǒng)渠道鋒芒的另辟蹊徑

十年時(shí)間過去，國內(nèi)凈水市場(chǎng)從渠道到產(chǎn)品都發(fā)生了很大的變化，隨著消費(fèi)市場(chǎng)的認(rèn)知不斷被喚醒，凈水產(chǎn)品的消費(fèi)用戶基數(shù)逐漸增加，而凈水產(chǎn)品的銷售渠道也正朝多元化方向發(fā)展。以賣場(chǎng)為主的傳統(tǒng)家電銷售渠道如今運(yùn)營成本不斷提高，對(duì)于新進(jìn)凈水品牌來講，如果沒有廠家的政策和大力扶持，傳統(tǒng)商家做傳統(tǒng)主流家電渠道的壓力非常大。而作為傳統(tǒng)的凈水代理商家，我們?cè)谒伎家粭l不一樣的銷售模式，沖出成本桎梏，找到盈利突破口。

聚焦一種更有效的銷售模式，家用凈水市場(chǎng)的租賃方式成為首選。實(shí)際上，凈水產(chǎn)品具有非常明顯的耗材屬性，這一點(diǎn)與打印機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展軌跡非常相似。當(dāng)年，打印機(jī)在國內(nèi)的發(fā)展也走過彎路，高單價(jià)限制了其用戶接受度。之后，迅速調(diào)整市場(chǎng)策略，采取租賃式后大大提高了打印機(jī)用戶的接受度。

而這兩年凈水租賃模式已經(jīng)有卷土重來之勢(shì)，很多極具影響力的凈水品牌也開始再度開辟租賃渠道，只是目前大多數(shù)集中在商用凈水市場(chǎng)。對(duì)于家用凈水市場(chǎng)來講，尚沒有形成一條成熟的模式，也沒有在這一渠道出現(xiàn)領(lǐng)軍品牌。這就是新模式和新品牌的機(jī)會(huì)。

對(duì)過去的品牌資源進(jìn)行梳理之后，“一幫爸爸”在2016年初便開始嘗試改變銷售模式，與上游廠家的合作也隨之發(fā)生了變化。

最初，我們采取平臺(tái)合作制，將“一幫爸爸”做成平臺(tái)+租賃模式，也專門定制了投放租賃市場(chǎng)的產(chǎn)品。但經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作之后，出現(xiàn)了非常明顯的矛盾。矛盾的焦點(diǎn)集中在與傳統(tǒng)代理商的沖突上，而其中最主要的是利益沖突。

由于租賃模式以銷量取勝，避開高價(jià)市場(chǎng)，在利潤獲取上以“薄利多銷”為主，這樣很大程度上與線下傳統(tǒng)代理商存在銷售競(jìng)合和品牌競(jìng)合。

品牌合作租賃的模式走不通，2016年8月份我們調(diào)整方向，以“一幫爸爸”注冊(cè)品牌，重新定制租賃渠道的凈水單品。而這次產(chǎn)品的定制，也打破了過去廠家供給的低端、低價(jià)，重新亮相市場(chǎng)。

聚焦產(chǎn)品找到租賃費(fèi)用的黃金分割點(diǎn)

最初，廠家供給的租賃單品，由于過于突出價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而在產(chǎn)品外觀和功能的設(shè)計(jì)上有所欠缺。以“一幫爸爸”為注冊(cè)品牌之后，我們重新對(duì)定制凈水機(jī)進(jìn)行改觀，從外觀到功能都得到了很大的提升。

今天的消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)凈水產(chǎn)品有了一定的認(rèn)知，這種認(rèn)知實(shí)際上并非凈水行業(yè)的單一推動(dòng)，而是整個(gè)社會(huì)商品流向的改變，智能化、高端機(jī)，幾乎成為所有的產(chǎn)品屬性而被消費(fèi)者所熟知和認(rèn)可?；谙M(fèi)市場(chǎng)上的這種認(rèn)知，再推凈水新品我們也圍繞高端、智能這兩個(gè)賣點(diǎn)重新定制。

重新定制的租賃定制單品一年需要更換8支濾芯，其中包括兩支RO膜。

產(chǎn)品定下來之后，最主要的是價(jià)格的制定。原本，我們將租賃價(jià)格定在3元/天，后經(jīng)消費(fèi)市場(chǎng)和行業(yè)市場(chǎng)調(diào)研之后，將最終租賃費(fèi)用確定在2元/天，年費(fèi)730元，包括更換濾芯等后續(xù)服務(wù)。

從目前凈水行業(yè)租賃現(xiàn)狀來看，2元/天的使用費(fèi)用可以說是一個(gè)黃金分割線。既可以對(duì)用戶形成絕對(duì)吸引力，也可以有效參與同類模式競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橐凶銐虻奈c(diǎn)，租賃的日使用價(jià)格不會(huì)超過3元，也不會(huì)低于1元，過低即使有規(guī)模上量，也很難謀利。大于等于3元錢的日使用費(fèi)目前也缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。

凈水租賃的特殊性決定了我們的收益在未來，這種模式必須走一條規(guī)?；缆?。對(duì)于“一幫爸爸”和合作伙伴來講，當(dāng)前最主要的是生存問題，先解決產(chǎn)品和模式問題。在沒有足夠的利潤支撐下，我們很難與主流渠道相抗衡，但租賃模式最大的優(yōu)勢(shì)恰恰在于避開了大連鎖、避開了大型專賣店這種高成本投入的經(jīng)營模式，精簡(jiǎn)環(huán)節(jié)和人力投入，在渠道中做減法。其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是要縮小服務(wù)半徑，標(biāo)準(zhǔn)是以社區(qū)店為主導(dǎo)。

聚焦渠道設(shè)點(diǎn)社區(qū)以點(diǎn)帶面

我們所推行的凈水租賃之所以說與傳統(tǒng)模式存在很大的不同之處，主要差異點(diǎn)在內(nèi)外兩方面。

對(duì)內(nèi)，團(tuán)隊(duì)所有成員均為年輕人，三分之二為90后、95后，平均年齡不超過27歲，其中很多并沒有家電行業(yè)、凈水行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新模式和新鮮事物有很高的創(chuàng)造力，從內(nèi)部團(tuán)隊(duì)上保證絕對(duì)的執(zhí)行力。

同樣，在外部的合作伙伴上，依然以新商家、新群體、新面孔為主，我們不排斥傳統(tǒng)廚電代理商做套裝銷售，同樣歡迎不受固化思維模式束縛的年輕創(chuàng)業(yè)者，甚至于沒做過凈水行業(yè)最好。從某種角度上來說，我們需要的合作伙伴是“前鋒型選手”。

在經(jīng)營方式上，以社區(qū)店為主。一般來講，一個(gè)2000～3000戶的社區(qū)設(shè)立一名負(fù)責(zé)人，即合作伙伴。這個(gè)人可以是大學(xué)剛畢業(yè)的職場(chǎng)“菜鳥”，也可以是小區(qū)論壇的“壇主”、甚至可以是一名“寶媽”，主要負(fù)責(zé)該小區(qū)的業(yè)務(wù)開發(fā)。

家用凈水租賃市場(chǎng)局面打開并不難，而且隨著客戶的累積開發(fā)將越來越容易。首先可以找到小區(qū)的“閑人”和“熱心人”，或者“焦點(diǎn)人物”。舉例來講，現(xiàn)在很多社區(qū)居住著退休的老人，幫年輕人照顧孩童的為最佳（這種方式尤其適合“寶媽”創(chuàng)業(yè)者），在溝通“育兒心得”的過程中可以潛移默化的滲透。前期可以讓對(duì)方免費(fèi)試用一個(gè)月、兩個(gè)月不等，不滿意可以退貨。這種方式的成功率高達(dá)90%。

經(jīng)過試用后正式交付年費(fèi)，產(chǎn)品后續(xù)服務(wù)均由我們合作的第三方服務(wù)商提供，產(chǎn)品有問題上門維修或者直接更換新機(jī)。最大化的抓住目前凈水用戶關(guān)注的“便捷”、“服務(wù)”要點(diǎn)。

以目前我們推進(jìn)市場(chǎng)的進(jìn)度來看，開發(fā)出一批用戶之后，在同一小區(qū)有超過一半的用戶來用口碑推薦，便捷的使用感受和鄰里之間的信任度讓這種互推的成功率非常高。

社區(qū)店還有一種衍生模式，即在周邊的超市、便利店和藥店設(shè)租賃點(diǎn)。現(xiàn)在城市社區(qū)的周邊設(shè)施非常完善，一個(gè)成熟小區(qū)，便利店、藥店甚至學(xué)校、幼兒園已經(jīng)成為標(biāo)配。進(jìn)駐這些便利店和超市，并沒有過多的資源占用，也無需資金和備貨，比較容易和店主達(dá)成合作。也不失為一種有效的推廣方法。

我們算過一筆賬，在一個(gè)2000戶左右的小區(qū)，目標(biāo)為達(dá)到50%的覆蓋率，集中焦點(diǎn)人物打開突破口，成本投入在1萬元左右，年收益在20～30萬。

當(dāng)然，這些合作網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)和設(shè)立是租賃模式所特有的。其原因還在于低成本甚至是零成本的投入。當(dāng)實(shí)體店成本增高，線上紅利逐漸消失之后，哪種模式是更合適的出路？無論是凈水、亦或是其他品類，社區(qū)店一定是未來的黃金渠道。過去講究將渠道化零為整，講究大戰(zhàn)略、大策略。今天卻是一個(gè)講求精細(xì)化耕作的時(shí)代，更需要化整為零，將單一的渠道模式打破。以一個(gè)個(gè)社區(qū)店為網(wǎng)點(diǎn)，縮小服務(wù)半徑，提高服務(wù)效率，減少無效和不必要的投入。在渠道裂變的時(shí)代，尤其強(qiáng)調(diào)在用戶身上做加法，在供銷鏈上做減法。 （責(zé)編 白洋）endprint