神東煤炭集團(tuán)成本管理體系簡(jiǎn)析

宗華

【摘 要】 本文以神東煤炭集團(tuán)成本管理的幾種模式為重點(diǎn)，即全面預(yù)算管理、班組核算、精益分析和五型績(jī)效考核，詳細(xì)論述了這些模式在神東煤炭集團(tuán)的應(yīng)用及發(fā)揮的效果，構(gòu)建了神東成本管理的新模式。

【關(guān)鍵詞】 成本管理 全面預(yù)算 班組核算

中央經(jīng)濟(jì)會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，2016年的我國(guó)五大任務(wù)就是去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿降成本、補(bǔ)短板，即三去一將一補(bǔ)。為了貫徹落實(shí)中央政策精神，神華集團(tuán)成立了“化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)脫困發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)小組，研究、制定、落實(shí)化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能方案，繼續(xù)推進(jìn)去產(chǎn)能、去庫(kù)存、降成本工作，發(fā)揮央企的帶頭作用，履行央企的社會(huì)責(zé)任。在去產(chǎn)能方面，2014年以來(lái)，神華集團(tuán)認(rèn)真落實(shí)國(guó)家要求，主動(dòng)限產(chǎn)減產(chǎn)，陸續(xù)關(guān)閉了12處生產(chǎn)能耗高、煤質(zhì)不環(huán)保、安全隱患多、經(jīng)營(yíng)成本高的煤礦，關(guān)閉產(chǎn)能940萬(wàn)噸；對(duì)部分煤礦采取停產(chǎn)、限產(chǎn)措施，壓縮了下屬4家煤炭公司近10個(gè)煤礦的產(chǎn)能，兩年累計(jì)減產(chǎn)9500萬(wàn)噸，煤炭銷(xiāo)售兩年合計(jì)減少超過(guò)1.7億噸。在轉(zhuǎn)型升級(jí)方面，提出了“一二四五”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，積極倡導(dǎo)煤炭生產(chǎn)綠色化、煤炭消費(fèi)清潔化，在消費(fèi)革命上貫徹節(jié)能減排和清潔環(huán)保的方針，在生產(chǎn)革命上堅(jiān)持提供綠色能源。把煤炭變?yōu)榍鍧嵉哪茉春唾Y源，全方位探索煤炭清潔生產(chǎn)、利用和轉(zhuǎn)化的發(fā)展路徑，探索煤炭行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。在降成本方面，神華集團(tuán)自我加壓，主動(dòng)承諾，各板塊公司成本下降5%，人員只減不增，管理費(fèi)用嚴(yán)格控制，嚴(yán)控投資項(xiàng)目。

神東煤炭集團(tuán)作為神華集團(tuán)最大的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，堅(jiān)決執(zhí)行神華集團(tuán)的各項(xiàng)戰(zhàn)略方針，積極落實(shí)集團(tuán)降本增效的方針，將“可控成本同比下降5%”作為公司奮斗目標(biāo)。為此神東煤炭集團(tuán)在產(chǎn)量受限的條件下，深挖內(nèi)部潛力，通過(guò)加強(qiáng)成本管理，以全面預(yù)算管理為抓手，以班組核算為基礎(chǔ)，以精益化成本分析為核心，以五型績(jī)效考核為落腳點(diǎn)，構(gòu)建了全方位的成本管理新模式。

一、成本管理的概念

成本管理是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各項(xiàng)成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等管理行為的總稱(chēng)。成本管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，對(duì)于提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展有重大意義。成本管理的基本環(huán)節(jié)由成本規(guī)劃、成本核算、成本管控和績(jī)效考評(píng)四部分組成。

（1）成本規(guī)劃是對(duì)成本管理的策劃和戰(zhàn)略，為具體的成本管理提出要求和方法，指導(dǎo)企業(yè)在成本管理的戰(zhàn)略方向。

（2）成本核算是通過(guò)整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，運(yùn)用成本計(jì)算方式，為企業(yè)提供相應(yīng)成本經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

（3）成本管控是通過(guò)成本核算提供的有效信息，采取管控手段，對(duì)企業(yè)成本加以控制改善，從而達(dá)到降本增效的目的。

（4）績(jī)效考評(píng)是對(duì)成本管控效果的評(píng)估，通過(guò)設(shè)定考評(píng)目標(biāo)，起到激勵(lì)全員參與成本改善和提升的作用。

二、神東煤炭集團(tuán)成本管理具體做法

（一）構(gòu)建全面預(yù)算系統(tǒng)及體系

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

神東煤炭集團(tuán)基于現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套全面覆蓋礦井單位、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)單位、后勤服務(wù)單位和法人單位的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將預(yù)算職能固化進(jìn)系統(tǒng)內(nèi)，以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，以定額為支撐，對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制，提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性。該系統(tǒng)梳理了材料、礦務(wù)工程、費(fèi)用等定額，統(tǒng)一了各單位費(fèi)用計(jì)算基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)，克服了預(yù)算審核的主觀性。改變了單一預(yù)算體制，建立多維預(yù)算體系，充分體現(xiàn)了組織、管理、業(yè)務(wù)、成本費(fèi)用等關(guān)鍵要素，打破傳統(tǒng)二維預(yù)算思路。系統(tǒng)中建立了組織機(jī)構(gòu)、成本要素等13個(gè)維度。多維度預(yù)算體系的建立，使得預(yù)算內(nèi)容更加豐富，分析角度更加全面，成本管理更加精細(xì)，為日常管控和決策提供更有力的支持。

（二）加強(qiáng)班組管理，細(xì)化班組核算

班組是企業(yè)中的最基層組織，是位于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最前沿的基本單位，它既是創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是各項(xiàng)物料的直接消耗環(huán)節(jié)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和工作任務(wù)，最終要靠每一個(gè)班組乃至班組中的每個(gè)成員來(lái)落實(shí)。班組運(yùn)轉(zhuǎn)情況的好壞直接關(guān)系到企業(yè)管理水平高低和經(jīng)濟(jì)效益的好壞。

班組核算作為精益化管理的基礎(chǔ)，從控制班組材料消耗入手，其主要目的是通過(guò)班組核算，逐步探索出經(jīng)營(yíng)管理與生產(chǎn)實(shí)踐的有效結(jié)合方式，使經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)形成有機(jī)的運(yùn)作體系，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。建立起材料消耗與職工部分收益浮動(dòng)掛鉤的機(jī)制，以調(diào)動(dòng)職工的積極性，確保班組核算在生產(chǎn)線得以順利實(shí)施。

為此，神東煤炭集團(tuán)結(jié)合煤礦班組管理特點(diǎn)，與內(nèi)蒙古科技大學(xué)聯(lián)合開(kāi)發(fā)了班組核算系統(tǒng)，將人員考勤、材料領(lǐng)用及管理、單車(chē)核算、掘進(jìn)管理、綜采管理、工作量考核等都融入系統(tǒng)，提升了礦井精細(xì)化管理水平，起到了節(jié)支降耗的效果。

為了確保班組核算系統(tǒng)的推廣和應(yīng)用，神東煤炭集團(tuán)制定了一系列相關(guān)制度，包括《煤礦班組核算管理制度》、《區(qū)隊(duì)班組核算管理制度、》《庫(kù)存管理制度》、《材料領(lǐng)用制度》、《月度材料消耗分析報(bào)告制度》、《材料節(jié)超分配制度》、《修舊利廢獎(jiǎng)勵(lì)制度》、《合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)制度》，有效保障了系統(tǒng)的落地，班組核算的推廣，既為煤礦精細(xì)化管理、降本增效提供了有效的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，又可以通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)提高職工的待遇，激發(fā)了職工工作的積極性。

可以說(shuō)，班組核算模式的推廣，班組核算系統(tǒng)的應(yīng)用，是神東成本管理的一大亮點(diǎn)，為神東創(chuàng)建規(guī)模化生產(chǎn)、集約化經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的神東管理模式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）依托大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)成本精益化分析

神東煤炭集團(tuán)作為擁有14個(gè)現(xiàn)代化礦井、834億資產(chǎn)、2億噸煤炭產(chǎn)量的特大型煤炭企業(yè)，通過(guò)大規(guī)模的投入和開(kāi)發(fā)，建成了ERP系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)了智能數(shù)字礦山系統(tǒng)、外購(gòu)煤系統(tǒng)、洗選系統(tǒng)等一大批生產(chǎn)、管理信息化系統(tǒng)，積累了數(shù)量龐大的數(shù)據(jù)，基于此，神東財(cái)務(wù)人員構(gòu)建了精益財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。endprint

神東財(cái)務(wù)精益評(píng)價(jià)體系由十大評(píng)價(jià)因素與四大評(píng)價(jià)方法構(gòu)成，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理流程為主線，將整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織管理、人力資源、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用、資金管理、信息化建設(shè)以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析全部納入評(píng)價(jià)體系。整個(gè)體系以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為統(tǒng)領(lǐng)，以業(yè)務(wù)管理流程為指引，以目標(biāo)責(zé)任落地為原則，最終形成以生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)看現(xiàn)狀、日常管理觀動(dòng)因?yàn)橐惑w的全面評(píng)價(jià)體系。

評(píng)價(jià)體系在對(duì)十大價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的評(píng)價(jià)過(guò)程中以公司業(yè)務(wù)實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)，綜合應(yīng)用制度評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及參數(shù)定額評(píng)價(jià)等評(píng)價(jià)方法，通過(guò)多維分析對(duì)于各事項(xiàng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行與責(zé)任落實(shí)情況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。每個(gè)評(píng)價(jià)方法所側(cè)重的領(lǐng)域既是公司進(jìn)行自我測(cè)評(píng)的關(guān)注要點(diǎn)，也是公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理水平全面提升中的方向指引。

為促進(jìn)上述體系的落實(shí)執(zhí)行，神東集團(tuán)在財(cái)務(wù)核算體系上實(shí)現(xiàn)了八個(gè)方面的統(tǒng)一：

1、統(tǒng)一以商品煤進(jìn)行成本核算；

2、資金實(shí)行由公司統(tǒng)一下達(dá)計(jì)劃，統(tǒng)一實(shí)行招投標(biāo)，統(tǒng)一組織實(shí)施和驗(yàn)工計(jì)價(jià)，統(tǒng)一進(jìn)行結(jié)算；

3、對(duì)所有基建項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理，基建資金統(tǒng)一由公司核算和管理；

4、物資實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)，統(tǒng)一核算；

5、統(tǒng)一全公司包括會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)帳簿、會(huì)計(jì)報(bào)表、各類(lèi)備查帳、統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳等在內(nèi)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)資料；

6、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目的編碼、核算內(nèi)容以及財(cái)務(wù)報(bào)告的填報(bào)與披露；

7、統(tǒng)一全公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)、基建業(yè)務(wù)的核算流程及國(guó)際準(zhǔn)則下會(huì)計(jì)報(bào)告的編制流程；

8、對(duì)全公司使用的發(fā)票及各類(lèi)有價(jià)票證實(shí)行集中統(tǒng)一管理。

通過(guò)這些標(biāo)準(zhǔn)化流程和做法的統(tǒng)一，確保了神東各礦井單位及各輔助單位，行為方式的一致，確保了數(shù)據(jù)的完整，為構(gòu)建大數(shù)據(jù)分析提供了良好的平臺(tái)和基礎(chǔ)。

基于此，神東建立了銀企直聯(lián)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了資金支付的網(wǎng)上支付和統(tǒng)一支付，大大提高了資金支付效率，確保了資金支付安全；構(gòu)建了全生命周期管理資產(chǎn)的EAM系統(tǒng)，對(duì)全集團(tuán)資產(chǎn)進(jìn)行了統(tǒng)一的管理和調(diào)配，優(yōu)化了資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)，提高了資產(chǎn)使用效率，確保了資產(chǎn)的完好；形成了經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全體系，進(jìn)一步完善重要業(yè)務(wù)活動(dòng)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，統(tǒng)一公司貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、采購(gòu)與付款、銷(xiāo)售與收款、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制制度，努力構(gòu)建經(jīng)濟(jì)安全的堤壩，切實(shí)有效防范經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）一體化運(yùn)營(yíng)

1.圍繞全年商品煤生產(chǎn)任務(wù)，堅(jiān)持“生產(chǎn)科學(xué)化、組織合理化、利潤(rùn)最大化”的原則，按照礦井核定能力組織好下半年的生產(chǎn)和外運(yùn)工作。詳細(xì)測(cè)算各礦井經(jīng)濟(jì)效益，深入研究生產(chǎn)組織方式，合理安排月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求和價(jià)格變化為指導(dǎo)，最大化組織煤質(zhì)好、效益高的礦井生產(chǎn)，力爭(zhēng)達(dá)到核定能力；合理壓縮煤質(zhì)差、成本高的礦井產(chǎn)量，確保生產(chǎn)組織科學(xué)合理，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)均衡有序。

2.加強(qiáng)與集團(tuán)和產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)系統(tǒng)的溝通協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確研判市場(chǎng)形勢(shì)，提前掌握市場(chǎng)變化、價(jià)格走向、煤種流向，以及鐵路外運(yùn)和港口場(chǎng)存情況，優(yōu)先組織高效益礦井、站點(diǎn)裝車(chē)外運(yùn)。強(qiáng)化生產(chǎn)調(diào)運(yùn)和經(jīng)營(yíng)分析，指導(dǎo)礦井科學(xué)合理組織生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)組織效益最大化。加強(qiáng)煤質(zhì)現(xiàn)場(chǎng)管控，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最大限度地生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，確保集團(tuán)效益最大化。

3.在不超核定能力的情況下全力挖掘礦井產(chǎn)能，確保兩級(jí)公司效益最大化。

4.不斷提高商品煤質(zhì)量，確保實(shí)現(xiàn)年初提質(zhì)增效目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的月度商品煤計(jì)劃，組織礦井、洗煤廠及相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，詳細(xì)制定各礦井提高煤質(zhì)的優(yōu)化生產(chǎn)組織方案，并嚴(yán)格執(zhí)行落實(shí)，穩(wěn)步提高商品煤質(zhì)量。

5.及時(shí)調(diào)整礦井產(chǎn)量和煤種結(jié)構(gòu)，優(yōu)先向邊際效益大的流向安排煤源，最大限度發(fā)揮中心區(qū)礦井的作用，增加收入。繼續(xù)實(shí)施分時(shí)段生產(chǎn)、集中入洗低熱值原煤、多煤種產(chǎn)品分倉(cāng)存儲(chǔ)和靈活配裝外運(yùn)等措施，穩(wěn)定商品煤質(zhì)量。開(kāi)發(fā)潔凈煤系列產(chǎn)品，拓展布爾臺(tái)、石圪臺(tái)、補(bǔ)連塔等生產(chǎn)礦點(diǎn)，形成月產(chǎn)200萬(wàn)噸以上的生產(chǎn)規(guī)模，提高塊煤、特低灰等高效益煤種產(chǎn)量，挖掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少區(qū)內(nèi)銷(xiāo)售，細(xì)化自產(chǎn)和外購(gòu)邊際效益測(cè)算和分析，加大高利潤(rùn)礦井生產(chǎn)和暢銷(xiāo)煤種的采購(gòu)，增加噸煤利潤(rùn)。

（五）五型企業(yè)考核扎實(shí)有效落地

神東煤炭集團(tuán)五型企業(yè)考核是指本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型、和諧發(fā)展型、科技創(chuàng)新型、資源節(jié)約型。每個(gè)指標(biāo)之中又具體分為若干小項(xiàng)，如質(zhì)量效益型之中又包括商品煤產(chǎn)量、可控成本、完全成本、利潤(rùn)、發(fā)熱量等指標(biāo)。神東煤炭集團(tuán)將生產(chǎn)計(jì)劃、利潤(rùn)等指標(biāo)，又通過(guò)建立四級(jí)績(jī)效考評(píng)模式，即公司-礦、礦-區(qū)隊(duì)、區(qū)隊(duì)-班組、班組-員工，將指標(biāo)層層分解，落實(shí)到人，營(yíng)造全員績(jī)效管理氛圍，實(shí)施公平、公正、公開(kāi)的收入分配制度，做到人人身上有指標(biāo)，每個(gè)崗位有考核，全面提高職工職業(yè)素質(zhì)，提升礦井基礎(chǔ)管理水平。

為了實(shí)現(xiàn)考核的便利化、公平化，神東煤炭集團(tuán)將信息化建設(shè)擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)領(lǐng)域，推進(jìn)到區(qū)隊(duì)、班組每個(gè)單元，實(shí)現(xiàn)礦井管理信息化，構(gòu)建了五型企業(yè)考評(píng)系統(tǒng)。

通過(guò)科學(xué)合理的運(yùn)用基層單位五型績(jī)效考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了區(qū)隊(duì)對(duì)員工的考勤記錄、培訓(xùn)記錄、工作任務(wù)等實(shí)時(shí)考核，并及時(shí)進(jìn)行公示，激勵(lì)員工提高工作效率。礦井對(duì)區(qū)隊(duì)也按五型績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定期進(jìn)行考核，制定達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，考核得分與當(dāng)月工資掛鉤。通過(guò)考核，能夠不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并能使區(qū)隊(duì)及時(shí)整改工作中存在的問(wèn)題，促進(jìn)礦井整體工作的提高，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)，最后達(dá)到雙贏的目標(biāo)。

考核的目標(biāo)是公平的分配勞動(dòng)所得，如何保證煤礦一線工人多勞多得，避免管理人員擠占工人工資，神東煤炭集團(tuán)通過(guò)制定規(guī)定，在系統(tǒng)中進(jìn)行了固化。區(qū)隊(duì)工資施行切塊管理，即從區(qū)隊(duì)工資總額中將管理人員工資總額分出去，剩下即為班組可分配工資總額。從班組可分配工資總額減去班組固定費(fèi)用（年功工資、夜班津貼、入井津貼、部門(mén)內(nèi)部獎(jiǎng)罰等）即為班組切塊工資總基數(shù)，本班組考核后工資即為班組切塊工資總基數(shù)與本班組考核得分權(quán)重的乘積。endprint

員工績(jī)效考核采用直線式考核。區(qū)隊(duì)員工由跟班隊(duì)干部和班組長(zhǎng)進(jìn)行考核；班組長(zhǎng)由跟班副隊(duì)長(zhǎng)考核，單位副職、技術(shù)員、其他非班組人員由正職進(jìn)行考核，正職由機(jī)關(guān)部門(mén)和礦領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行180度考核。機(jī)關(guān)員工均由部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，部門(mén)負(fù)責(zé)人由礦領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。

每日由考核人員對(duì)每位員工當(dāng)日的工作績(jī)效進(jìn)行考核并公布，次月初的1-3日由本單位績(jī)效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組組織對(duì)所有員工的工作績(jī)效的結(jié)果進(jìn)行整理，公布整體打分排名。4-5日向員工本人反饋考核結(jié)果，制定C級(jí)員工的改進(jìn)措施，和員工進(jìn)行面談溝通。

這樣基本保證了神東煤炭集團(tuán)的薪酬分配政策，即薪酬向生產(chǎn)一線傾斜、向創(chuàng)造價(jià)值最大的員工傾斜，充分保障員工多勞多得，公平公正。

三、實(shí)施成本管理帶來(lái)的效果

神東煤炭集團(tuán)通過(guò)創(chuàng)新成本管理模式，推廣應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，從源頭控制預(yù)算的隨意性和人為性，過(guò)程中有效應(yīng)用班組核算系統(tǒng)，堵塞“跑冒滴漏”的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)礦井單位的精益化管理，將每位員工作為成本中心進(jìn)行管控，有效控制了成本的增長(zhǎng)，通過(guò)大數(shù)據(jù)精益化財(cái)務(wù)分析平臺(tái)的搭建，實(shí)現(xiàn)了事后對(duì)成本等相關(guān)數(shù)據(jù)的深入分析和挖掘，為管理層提供了有用的數(shù)據(jù)和信息，支撐了公司的科學(xué)決策和運(yùn)營(yíng)；科學(xué)利用五型績(jī)效考評(píng)體系和系統(tǒng)，將指標(biāo)分解到人，激發(fā)了全體員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和熱情，也為職工獲得應(yīng)得的匯報(bào)提供了科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)體系和平臺(tái)。

通過(guò)以上成本管理模式的綜合分析和應(yīng)用，神東煤炭集團(tuán)積極采取措施，將本增效：一是采取對(duì)外轉(zhuǎn)讓、內(nèi)部調(diào)劑租賃等方式盤(pán)活清理實(shí)物資產(chǎn)，降低管理成本、提高使用效率。二是利用B2B交易等平臺(tái)，共享閑置材料和設(shè)備，節(jié)約購(gòu)置資金4000多萬(wàn)元；三是處置低效無(wú)效設(shè)備，調(diào)劑資金1037萬(wàn)元；四是擴(kuò)大物資寄售范圍，提高庫(kù)存物資綜合利用率，降低庫(kù)存3.5億元。

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