如何成為新零售創(chuàng)業(yè)“品類殺手”？

谷承文

和很多新零售從業(yè)者交流的時(shí)候，他們經(jīng)常提及亞馬遜這樣的公司。確實(shí)，亞馬遜是零售領(lǐng)域標(biāo)桿性的公司。

但如果我們回看零售發(fā)展的幾百年歷史，在亞馬遜這個(gè)“線上超級(jí)物種”誕生之前，“品類殺手”也曾在線下零售大戰(zhàn)中展現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。它們是某一個(gè)細(xì)分品類的“代言人”，往往能獲取規(guī)模用戶，具有良好的性價(jià)比及美譽(yù)度，自帶流量和品牌

屬性。

品類殺手的核心是什么？

我認(rèn)為，品類殺手的第一核心是性價(jià)比，這是永恒的消費(fèi)價(jià)值觀。即便是今天流行的“消費(fèi)升級(jí)”概念，也是讓用戶用同樣的價(jià)格能購(gòu)買更高品質(zhì)的商品，或者以2倍的價(jià)格購(gòu)買到5倍甚至10倍品質(zhì)的商品，其本質(zhì)就是性價(jià)比。如果非要說(shuō)有例外，那就是奢侈品，這不在我們今天討論的范疇以內(nèi)。

“降低價(jià)格使得大部分商品都能被一般意義上的消費(fèi)者接觸到，這就是消費(fèi)者文化的民族進(jìn)程。

——《品類殺手》”

新零售的概念可能很新穎，模式可能很獨(dú)特，但在我看來(lái)，新零售的本質(zhì)還是零售，而零售就需要持續(xù)的優(yōu)化效率與提升用戶體驗(yàn)，且永遠(yuǎn)都要不斷地演進(jìn)，不斷地自我革新，極具魅力又充滿挑戰(zhàn)。

如何成為新零售創(chuàng)業(yè)大潮的獨(dú)角獸，很難有簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)的答案。但如果我們回看“品類殺手”從誕生到輝煌，到在巨大的市場(chǎng)挑戰(zhàn)中不斷調(diào)整的幾十年歷史，相信能給大家一些啟發(fā)。這是想和大家分享《品類殺手》的初衷，當(dāng)然也結(jié)合了很多我自己的心得和體會(huì)。

“零售創(chuàng)新”是過(guò)去模式的演繹

和重復(fù)

很多人都講中國(guó)的零售有很多商業(yè)模式的創(chuàng)新，其實(shí)不然，在美國(guó)幾百年的零售歷史里面，這些模式已經(jīng)演繹了很多次。

比如說(shuō)會(huì)員折扣模式。亞馬遜被一致認(rèn)為是該偉大商業(yè)模式的開(kāi)創(chuàng)者，事實(shí)上早在1948年，E.J.Korvette公司就向其會(huì)員用戶提供33%的折扣；PriceClub則在1976年開(kāi)始向會(huì)員收取25美元的年度會(huì)員費(fèi)，并向其會(huì)員提供獨(dú)家折扣的商品，其背后反映出的是超高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（每年16次）的效率優(yōu)勢(shì)。

比如說(shuō)免費(fèi)送貨。早在1850年，百貨公司鼻祖之一BonMarche就為其巴黎市區(qū)及超過(guò)一定購(gòu)買金額的顧客提供免費(fèi)送貨上門服務(wù)，亞馬遜則是在2009年之后才開(kāi)始學(xué)習(xí)的。

比如說(shuō)自助服務(wù)?，F(xiàn)在火得不得了的無(wú)人便利店也并不是什么新鮮概念。1921年，金伯利推出衛(wèi)生棉條產(chǎn)品時(shí)，就開(kāi)始嘗試自助式購(gòu)買。因?yàn)榕员容^害羞，不太希望別人看到自己在挑棉條，所以在這個(gè)品類的購(gòu)買場(chǎng)景中，無(wú)人售貨的體驗(yàn)要更好一些。

另外，在上世紀(jì)90年代，有非常多的公司嘗試自助結(jié)算體系，但是當(dāng)時(shí)沒(méi)有推廣下去的原因是技術(shù)不夠成熟。一方面成本高昂，每一臺(tái)機(jī)器要8萬(wàn)美金，另一方面，它的出錯(cuò)率很高，且容易發(fā)生偷盜等問(wèn)題。最終自助結(jié)算系統(tǒng)變成了一個(gè)“錦上添花”的解決方案，主要用途是在圣誕等購(gòu)物狂歡節(jié)作為補(bǔ)充的結(jié)算工具。

還有現(xiàn)在大熱的消費(fèi)金融。CircuitCity在03年時(shí)，其信用卡收入就占了總利潤(rùn)的100%（后賣給第一銀行）；西爾斯，其信用卡收入則占總利潤(rùn)54%（后出售給了花旗銀行）。延展開(kāi)去可以思考一個(gè)問(wèn)題，是否專業(yè)的金融機(jī)構(gòu)才能擁有更低的資金成本和更強(qiáng)的風(fēng)控能力？

包括零售渠道的自有品牌產(chǎn)品。今天，自有品牌產(chǎn)品是所有渠道型電商BP中未來(lái)戰(zhàn)略方向的標(biāo)配，而實(shí)際上，線下的零售巨頭們?cè)缫羊?yàn)證這一模式的可行性。如西爾斯的自主品牌Allstate（輪胎及汽車保險(xiǎn)品牌）銷售額超過(guò)其零售業(yè)務(wù)；美國(guó)超市渠道自有品牌銷量占比20%，英國(guó)則為45%左右，德國(guó)這一數(shù)據(jù)可能更高。

所以我認(rèn)為，今天很多所謂的商業(yè)模式的創(chuàng)新，包括微商等等，其實(shí)也并不是真的創(chuàng)新，之前在線下已經(jīng)有多次驗(yàn)證，只是現(xiàn)在搬到了線上而已，本質(zhì)是沒(méi)有變的。

零售的變和不變

今天的“新零售”和以前的零售有什么不同？或許從零售的變遷來(lái)看會(huì)更有啟發(fā)。

今年以來(lái)，熊貓資本也在看無(wú)人便利、無(wú)人box等項(xiàng)目，討論過(guò)這是否進(jìn)一步滿足了用戶“極度便利、極度懶”的人性需求。同時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，比如北京的連鎖便利店沒(méi)有上海發(fā)達(dá)，有人解釋說(shuō)，北京因?yàn)榻煌ㄔ?，只能做半條街的生意。

實(shí)際上，零售和消費(fèi)文化與城市化進(jìn)程、品位、本地文化都有著休戚相關(guān)的聯(lián)系。

零售的變遷首先圍繞著消費(fèi)者人流的變遷。比如城市的生態(tài)，交通網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，甚至交通工具的普及，這些因素決定著消費(fèi)半徑是3公里還是30公里，甚至更大。其次，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、消費(fèi)文化與品位、人口結(jié)構(gòu)與社會(huì)分工等，都是推動(dòng)零售變遷的重要因素。

比如，在二戰(zhàn)以前，百貨商店是消費(fèi)核心，因?yàn)樵谀莻€(gè)階段對(duì)應(yīng)的是城市人口的快速擴(kuò)張。二戰(zhàn)結(jié)束之后，1945年到1980年代開(kāi)始出現(xiàn)了專賣店，也就是品類殺手店。在上世紀(jì)80年代之后，在城市中心外開(kāi)始出現(xiàn)很多大型的購(gòu)物中心，背后都與二戰(zhàn)以后美國(guó)的新興富裕階層轉(zhuǎn)向郊區(qū)生活這一歷史背景相關(guān)。而繁盛于日本的便利店，其背景則是日本老年化及全職工作的女性持續(xù)增加——相對(duì)價(jià)格，新一代日本消費(fèi)者更追求極致的“便利”。

我們不禁要想，零售的持續(xù)演進(jìn)會(huì)不會(huì)走向更極端的兩級(jí)分化？比如一端是郊區(qū)的超級(jí)購(gòu)物中心，一端是城市中心的小店，而互聯(lián)網(wǎng)則能解決“小店”展示效率的問(wèn)題。

在這場(chǎng)充滿未知的演進(jìn)中，一方面意味著持續(xù)的“機(jī)會(huì)”，另一方面則意味著“高不確定性”。我認(rèn)為，在持續(xù)變化的市場(chǎng)中，“變異”很難捕捉，把握“不變”則相對(duì)可行。

“如果你想要一份成功可持續(xù)的事業(yè)，不要問(wèn)自己在未來(lái)將發(fā)生什么或影響你的公司的改變。相反，你應(yīng)該問(wèn)自己，什么不會(huì)改變，然后將自己的時(shí)間和精力投入到這些事上。

——亞馬遜CEO杰夫·貝索斯JeffBezos”

總結(jié)來(lái)看，不變的東西有哪些？我認(rèn)為有三點(diǎn)：第一，要為用戶創(chuàng)造價(jià)值；第二，你要跟當(dāng)時(shí)的環(huán)境結(jié)合，正好在勢(shì)能上；第三點(diǎn)，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游創(chuàng)造價(jià)值，各方共贏。endprint

1.為用戶提供價(jià)值

在零售領(lǐng)域，消費(fèi)者永遠(yuǎn)都希望擁有更豐富的產(chǎn)品選擇、更便捷的服務(wù)、更高的性價(jià)比、更好的體驗(yàn)，這是永恒的“消費(fèi)需求”，而這背后則意味著效率的持續(xù)優(yōu)化。

2.順勢(shì)而為

所有大成的公司都需要一點(diǎn)“天時(shí)地利人和”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，公司要站在一個(gè)正確的勢(shì)能上。

比如說(shuō)亞馬遜的崛起可以說(shuō)是借了兩個(gè)勢(shì)能：

第一，亞馬遜站在了美國(guó)線下成熟的零售巨頭肩膀上。在創(chuàng)立之初，亞馬遜就與玩具反斗城（Toys"R"Us）、史泰博（Staples）、歐迪辦公（OfficeDepot）、電路城（CircuitCity）等都建立強(qiáng)關(guān)系，為它們經(jīng)營(yíng)其網(wǎng)上業(yè)務(wù)，后期才開(kāi)始自己對(duì)接品牌商，建立自有供應(yīng)鏈。

第二，亞馬遜早期享受了美國(guó)對(duì)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)稅收的減免政策。

3.為產(chǎn)業(yè)鏈上下游創(chuàng)造價(jià)值

還有一個(gè)不變的邏輯，你的存在一定是為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游創(chuàng)造價(jià)值。比如說(shuō)曾經(jīng)很火的比價(jià)網(wǎng)站，站在用戶的角度是沒(méi)有問(wèn)題的，用戶都想要最便宜的東西，但是站在供應(yīng)鏈的角度，它會(huì)損害商家的利益。最終這些比價(jià)網(wǎng)站沒(méi)有一家能大成。

品類殺手的游戲叫做“效率”

整個(gè)零售的發(fā)展，是一部血腥的兼并收購(gòu)史。我們看到過(guò)往的那些百貨公司多如牛毛，不斷迭代，不斷地有公司死去，不斷地有新公司出現(xiàn)，而這場(chǎng)游戲的名字叫作效率。

效率其實(shí)來(lái)自于兩個(gè)方面，一是規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)主要體現(xiàn)在上游價(jià)格的談判，以及運(yùn)營(yíng)效率上（規(guī)模對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的攤銷）；二是其科技軟實(shí)力，比如說(shuō)沃爾瑪?shù)膸?kù)存跟蹤系統(tǒng)以及它的定價(jià)系統(tǒng)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他公司。

所以亞馬遜創(chuàng)業(yè)的時(shí)候做了一件很對(duì)的事情，他的兩個(gè)核心的系統(tǒng)——庫(kù)存系統(tǒng)和定價(jià)系統(tǒng)人才全部是來(lái)自沃爾瑪?shù)腣P，相當(dāng)于直接站在了線下零售巨頭的肩旁上。在變與不變中，它很好地把握了“不變”，同時(shí)又發(fā)揮了“變”帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

成為品類殺手與隨后的挑戰(zhàn)

《品類殺手》一書(shū)中有一個(gè)重點(diǎn)案例，叫玩具反斗城。它是品類殺手的鼻祖，它開(kāi)創(chuàng)了這個(gè)模式。

如果說(shuō)零售渠道有四個(gè)核心要素：性價(jià)比、品類豐富、便利、體驗(yàn)好，不同的渠道品類則會(huì)在這四個(gè)要素中進(jìn)行組合，往往會(huì)以某一點(diǎn)或者兩點(diǎn)作為核心，但在其他的要素上打折扣。

比如說(shuō)便利店，便利店顯然不滿足低價(jià)、種類多，體驗(yàn)也不夠好，但是突出了便利這一核心特點(diǎn)。

比如今天大家熱議的Costco、山姆會(huì)員店等所謂“消費(fèi)升級(jí)”零售商，它們主打有特色產(chǎn)品的“性價(jià)比”，而其實(shí)現(xiàn)方式并不是通過(guò)深庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)窄SKU來(lái)實(shí)現(xiàn)。因?yàn)檫@類渠道往往是切某一個(gè)垂直人群，而不是大眾人群，需要將相對(duì)有限的購(gòu)買力集中到更加有限的SKU中去，從而打造出相對(duì)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)（如Costco的SKU在數(shù)千量級(jí)，僅是其它綜合零售商的1/10），同時(shí)還幫助用戶簡(jiǎn)化了購(gòu)買決策流程，優(yōu)化其體驗(yàn)。

而品類殺手的核心是便宜和選擇多，但是它的缺點(diǎn)也很明顯，就是它的便利性和體驗(yàn)不夠好。比如到遠(yuǎn)郊的超市要開(kāi)車前往，而最早的“品類殺手”甚至都是水泥地，體驗(yàn)相當(dāng)差。

所以這樣一個(gè)“2+2”的組合：2個(gè)很好（便宜、選擇多）、2個(gè)不好（便利性和體驗(yàn)差），能切的品類是會(huì)有其局限性的。

從結(jié)果來(lái)看，品類殺手成為了兒童服裝和兒童玩具的引導(dǎo)者，體育用品、電器、園藝品、家庭生活用品等品類的第二大銷售渠道，健康美容、珠寶、婦女服飾、鞋子及家具等品類的第三大銷售渠道。

而在后續(xù)不斷的演進(jìn)中，由于電商的崛起，帶給品類殺手巨大的壓力。其賴以生存的“低價(jià)”和“選擇豐富”，與電商這一渠道新物種的核心競(jìng)爭(zhēng)力正面相撞，而電商還能給用戶更優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)，比如更豐富的SKU、更便捷的發(fā)現(xiàn)效率（通過(guò)算法及社交網(wǎng)絡(luò)推薦）。

品類殺手的生存技能

渠道難以溢價(jià)，這是品類殺手如今痛苦掙扎的原因。它們會(huì)遇到規(guī)模優(yōu)勢(shì)更明顯，選擇更豐富的綜合零售巨頭如沃爾瑪、亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)。如何能生存并更好的發(fā)展，看起來(lái)只有兩條可行的路：

第一點(diǎn)就是做線下，比如說(shuō)寵物品類殺手，推出寵物喂養(yǎng)咨詢、洗浴中心、醫(yī)療服務(wù)等；玩具品類殺手，推出兒童夏令營(yíng)、線下比賽等。這類體驗(yàn)是極難標(biāo)準(zhǔn)化的，也是線上平臺(tái)難以簡(jiǎn)單復(fù)制的。

第二點(diǎn)就是貨品的差異化。而貨品差異化有兩種方式，一種方式是自己去推出自有品牌，第二種是跟上游品牌合作推出自己渠道專賣的品牌。如Petsmart公司，其近10000種產(chǎn)品中，只有40種與沃爾瑪重復(fù)，其余均來(lái)自獨(dú)家合作or自主品牌。

而關(guān)于自有品牌的共性，我的總結(jié)是：

1.該品類對(duì)用戶的重要度一般（比如奶粉、護(hù)膚品渠道品牌比較難切，屈臣氏也只能以相對(duì)不那么重要的護(hù)手霜為切入口）；

2.用戶對(duì)該品類的產(chǎn)品感知能力較強(qiáng)，好與壞能判斷出來(lái)；

3.用戶不愿意付溢價(jià)，“性價(jià)比”是較為核心的因素。

也就是說(shuō)，自有品牌切的是對(duì)用戶而言重要程度一般，同時(shí)又比較能夠判斷商品的好壞、注重性價(jià)比的品類。比如家居百貨，雜貨等等，網(wǎng)易嚴(yán)選也算是主打這些品類。

反之而言，用戶覺(jué)得對(duì)自己很重要，同時(shí)又不太具備差異感知能力的領(lǐng)域，最有可能出現(xiàn)超級(jí)品牌公司，因?yàn)樵谶@些品類中用戶愿意為品牌付溢價(jià)。較為典型的例子就是女性護(hù)膚品，護(hù)膚品對(duì)女性用戶而言很重要，但是她們卻很難判斷產(chǎn)品的品質(zhì)，從而依賴“品牌”來(lái)進(jìn)行購(gòu)買決策。

對(duì)當(dāng)今新零售的思考

今天的流量已經(jīng)轉(zhuǎn)到微信上來(lái)了，微信目前是9億多的日活躍用戶，每天的用戶使用時(shí)長(zhǎng)還在不斷地增加。我們已經(jīng)進(jìn)入了微信注意力時(shí)代。

上世紀(jì)20年代，電視媒體的誕生催生了寶潔這樣的品牌公司，以及后續(xù)的美泰公司（當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)顯示，2/3的有電視家庭的用戶都有12歲以下的孩子，他們就是美泰的核心用戶群）。

那么今天，在微信這個(gè)新型的“Branding（品牌）+Distribution（分銷）”融合為一體且還有社交屬性的平臺(tái)，能否成長(zhǎng)出新型的品牌公司及渠道公司？我覺(jué)得這是完全可能的。

所以，今天我們?cè)诳次⑿牌脚_(tái)的時(shí)候，基本原則也是去遵循那些不變的規(guī)律，然后去把握變化的

部分。

以微商為例。早在微信出現(xiàn)之前，就有一種被全世界都驗(yàn)證的模式叫做“直銷”，美國(guó)的康寶萊、韓國(guó)的愛(ài)茉莉太平洋集團(tuán)（為諸多女性消費(fèi)者熟知的“雪花秀”就是愛(ài)茉莉集團(tuán)下屬品牌，以直銷起家，且直銷目前仍是其第一銷售渠道），中國(guó)的無(wú)限極等等。

這些存活下來(lái)的“直銷品牌”都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是產(chǎn)品品質(zhì)要好，效果能感知，最終將“用戶變?yōu)樽约旱匿N售代理”（比如無(wú)限極300億的年銷售額，近100億是其底部的直銷大軍自消費(fèi)的）。

而在我們拜訪微商行業(yè)從業(yè)者時(shí)，大家都在強(qiáng)調(diào)的一個(gè)詞是“裂變”。裂變的本質(zhì)在于你把你的用戶變成了粉絲，把粉絲變成代言人，把代言人變成你的銷售。這與“直銷”何其一致。

但同時(shí)我們又在思考未來(lái)可能的“變異點(diǎn)”，不管直銷還是微商，它的“鏈條”都是相對(duì)比較長(zhǎng)的，這與零售追求極致的效率似乎相矛盾，而從現(xiàn)狀來(lái)看，真正能支撐這種“低效”模式的都是毛利極高的品類。那么未來(lái)，微商能減少流通環(huán)節(jié)，甚至把信息流與物流分開(kāi)（信息流多層，而物流則從品牌商或者工廠直接到達(dá)終端用戶），進(jìn)一步提升效率，從而切入更多的品類嗎？或者它可能會(huì)變成品牌最低門檻最快迭代的“試驗(yàn)田”嗎？抑或是“branding”和“distribution”的組合拳？

歷史總在輪番重演，當(dāng)我們身處其中，越希望看得清楚明白，卻又越覺(jué)得模糊搖擺。但不管怎樣，時(shí)時(shí)翻讀歷史，總能給我們啟發(fā)和引導(dǎo)。而關(guān)于“新”零售的探索，我們還在路上，歡迎一起交流

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