財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)實問題與未來何去何從

（北京國家會計學(xué)院 北京 101312）

一、問題的提出

財務(wù)共享服務(wù)中心對于國內(nèi)的大型企業(yè)集團來說，是當前進行財務(wù)轉(zhuǎn)型的一個熱點話題，甚至成為一種趨勢性的財務(wù)再造模式，正在大型企業(yè)集團中如火如荼的展開。但是，是否所有的企業(yè)都需要建財務(wù)共享，財務(wù)共享是否真的完美無缺？這是一個值得探討的一個話題。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建成，從企業(yè)財務(wù)整體戰(zhàn)略來講，僅僅是完成了核算型財務(wù)與業(yè)務(wù)型財務(wù)、戰(zhàn)略型財務(wù)在作業(yè)流程上的分離，而如何通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，推動企業(yè)集團財務(wù)的整體轉(zhuǎn)型以及未來的財務(wù)共享服務(wù)將走向何方，是每一個致力于財務(wù)共享服務(wù)理論研究與實踐者共同關(guān)注的問題。否則，財務(wù)共享服務(wù)就失去了它本來的魅力，如果僅是為了集中而共享，那么，這些工作完全可以被會計集中核算所替代，而沒有必要舍近求遠，花費巨大代價開展財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。

因此，本文擬就其中的財務(wù)共享服務(wù)的現(xiàn)實問題以及未來發(fā)展，談?wù)劰P者的幾點思考與看法。

二、看上去很美的財務(wù)共享

筆者認為，并不是所有企業(yè)都需要建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心適用于大型企業(yè)集團。只有大才能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大才能最大限度減少人員數(shù)量，直接降低人力成本。其次，可以納入財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍必須是那些具有同質(zhì)性，重復(fù)性強，勞動密集型，具有統(tǒng)一服務(wù)標準、行為方式與業(yè)務(wù)規(guī)則，可自動化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容，這樣才能體現(xiàn)效率提升和標準化程度。第三，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)適用于那些在戰(zhàn)略上不斷擴張甚至全球化經(jīng)營的企業(yè)集團，對于這種企業(yè)，并購重組將成為企業(yè)的常態(tài)。那么，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心可以大大降低管理的難度，促進新業(yè)務(wù)的快速整合和資源集中。

從目前我國企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的心態(tài)來看，大多呈現(xiàn)的是一場運動式的構(gòu)建景象，甚至存在一種別人搞我也要搞的“攀比”心態(tài)。具體表現(xiàn)是：第一，企業(yè)財務(wù)人員規(guī)模在二三百人的，也要搞財務(wù)共享。第二，不分自己的企業(yè)業(yè)務(wù)特征，甚至很多企業(yè)集團多元化經(jīng)營，業(yè)態(tài)五花八門，也要搞財務(wù)共享。第三，不分自己的企業(yè)性質(zhì)是國有還是民營，從而難以體現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)大大降低人工成本的優(yōu)勢。例如，國有企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心大多選址在集團總部所在的北上廣深等城市，加之，無法辭退的冗余財務(wù)會計核算人員，使得會計核算隊伍更加龐大，成本不降反升。第四，僅考慮到了共享，但未注意到財務(wù)共享服務(wù)的終極目標是在圍繞“服務(wù)”開展的。在這種背景下建設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)中心，未來必將會帶來以下幾個問題：

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心影響管理會計作用的發(fā)揮。許多集團公司的財務(wù)共享服務(wù)中心的組織設(shè)置模式被定位為原集團財務(wù)部的下屬機構(gòu)，財務(wù)共享服務(wù)中心人員很可能淪為弱勢群體，甚至被集團定位為“會計加工廠”“簡單重復(fù)性勞動的代表”，這對于財務(wù)共享服務(wù)中心的人員來說，從心里上是難以接受的，無形之中增加了溝通的難度。

本來建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的目的之一就是為了實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建業(yè)財一體化的業(yè)務(wù)型財務(wù)，發(fā)揮財務(wù)對于業(yè)務(wù)的決策支撐和更好的服務(wù)作用。結(jié)果卻由于很多業(yè)務(wù)型財務(wù)人員不懂財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式，再加上中心本身也忽視了自身的數(shù)據(jù)創(chuàng)造功能，財務(wù)共享服務(wù)中心反而與業(yè)務(wù)型財務(wù)產(chǎn)生大量的溝通障礙。甚至在某些情況下，本來應(yīng)該一體化的業(yè)務(wù)型財務(wù)與核算型財務(wù)之間會對某一些領(lǐng)域業(yè)務(wù)、職責(zé)劃分、權(quán)屬關(guān)系等問題上持不同的觀點而產(chǎn)生矛盾，影響公司財務(wù)內(nèi)部合作關(guān)系，甚至影響財務(wù)部門工作整體運行效率，彼此之間分離的狀態(tài)時有發(fā)生，進而影響管理會計作用的發(fā)揮。這可能會在某種程度上與最初的設(shè)想大相徑庭。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心運營現(xiàn)狀不容樂觀。由于財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)全部的憑證審核、會計記賬業(yè)務(wù)集中了起來，并且進行了標準化的流程改造，業(yè)務(wù)量大且流水線式操作流程與內(nèi)容過于簡單。這些會造成基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量過于龐大，崗位更加細分。中心人員難以了解運營全貌，不能站在一定高度上提升財務(wù)共享服務(wù)中心的運營效率，也難以為更高層級的財務(wù)職能提供所需要的信息服務(wù)。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心員工發(fā)展受阻，流失率極高。財務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)大多是流程化的，重復(fù)性強、工作強度大的簡單業(yè)務(wù)操作，與其所招聘的研究生、本科生的人員素質(zhì)并不匹配。加之，未來的工作相對封閉，工作內(nèi)容也相對枯燥，這對于員工的可持續(xù)發(fā)展和學(xué)習(xí)帶來了很大的挑戰(zhàn)。如果不能讓每個員工持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)到新的知識，打通和指出他們的職業(yè)發(fā)展通道，僅是日復(fù)一日年復(fù)一年地重復(fù)現(xiàn)有的工作，會造成人員流失率增加。這其實也給財務(wù)共享服務(wù)中心團隊的管理者提出更加綜合的管理要求，需要其他輔助職能進行支持配合，協(xié)調(diào)管理的難度也大大增加。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心無法應(yīng)對不均衡的業(yè)務(wù)需求，造成忙閑不均。會計核算類工作很容易造成月初與月底、年中與年底的業(yè)務(wù)量嚴重不均衡。這樣，管理者既不能按高峰業(yè)務(wù)量匹配編制，也無法動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)與人員數(shù)量的匹配，造成忙閑不均，工作不夠飽和，這時財務(wù)共享服務(wù)中心人員會出現(xiàn)新的“期間冗余”現(xiàn)象，從而浪費大量企業(yè)資源。

與此相反，有的財務(wù)共享服務(wù)中心由于職責(zé)定位不清，反而在超負荷工作，不僅承擔了財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該承擔的工作，還承擔了管理層乃至集團管理團隊的工作，造成財務(wù)共享服務(wù)中心人員缺乏，工作任務(wù)難以完成。

（五）財務(wù)共享服務(wù)中心的工作績效和對于組織的存在價值難以衡量。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是一項長期工作，對于大型企業(yè)集團來說，可能會持續(xù)到2—3年的建設(shè)周期。在這種情況下，很難在短時間內(nèi)見到非常顯著的績效。與此同時，企業(yè)內(nèi)部高層管理者本來對于集中的收權(quán)管理就難以接受，如果對于財務(wù)共享服務(wù)中心的績效價值再心存質(zhì)疑，會使建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的進程與資源傾斜受阻。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的未來發(fā)展

（一）從業(yè)務(wù)端延伸到供應(yīng)商端。隨著IT系統(tǒng)不斷完善，特別是基于互聯(lián)網(wǎng)的電子支付手段的廣泛使用，財務(wù)共享服務(wù)中心的功能將進一步擴展，作用也逐漸從業(yè)務(wù)端擴展延伸至供應(yīng)商端，從而更有利于增強企業(yè)直接的管控能力，以及對業(yè)務(wù)信息的快速收集能力。財務(wù)部門也將更注重對企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)信息流的管理，以使管理層快捷、高效地獲取高質(zhì)量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

最初的財務(wù)共享服務(wù)規(guī)模化效應(yīng)，更多的體現(xiàn)在端對端作業(yè)方式的變化。例如，員工可以完全實現(xiàn)自助報銷，而基層業(yè)務(wù)的財務(wù)在這個過程中不再承擔任何職責(zé)，而由財務(wù)共享服務(wù)中心來完成。但由于企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，組織結(jié)構(gòu)的變化，戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)變，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)引發(fā)的流程管理不可能一次完成，而是一個持續(xù)性的優(yōu)化過程。這就需要在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部建立不斷進行自我優(yōu)化的機制，從而實現(xiàn)作業(yè)流程的持續(xù)評估、改進和提升，以滿足公司成本、戰(zhàn)略、合規(guī)上的要求，避免由于流程等相關(guān)內(nèi)容不能適應(yīng)變化造成財務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量下降。與此同時，持續(xù)改進也給財務(wù)共享服務(wù)中心尤其是管理者團隊提出了較高的要求，團隊管理者不但需要具有改進變革流程的技能技巧，更要有持續(xù)改進的意識、敏銳的洞察力及堅定的信念去推進各項改革。因此，為財務(wù)共享服務(wù)中心配置優(yōu)秀的管理團隊以便持續(xù)不斷地改進工作至關(guān)重要。

實踐中我們會發(fā)現(xiàn)，財務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化并不能與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全分割開來，都會或多或少地涉及到業(yè)務(wù)的流程，其實這也是財務(wù)共享服務(wù)中心達到集中管控目地的重要手段。因為，無論是會計核算作業(yè)的集中，還是資金結(jié)算業(yè)務(wù)的集中，以及財務(wù)信息處理的集中，都迫使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理實現(xiàn)集中化，使原本分散的業(yè)務(wù)風(fēng)險，處于更加集中、可控的狀態(tài)，并由此帶來企業(yè)一系列業(yè)務(wù)流程的改變。

那么，為何不利用這種流程上的延伸、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集中管理的變化，去進一步實現(xiàn)會計核算向業(yè)務(wù)前段甚至是供應(yīng)商端的延伸。因為，我們會發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心不僅僅會帶來核算效率提升的改變，還可以為企業(yè)提供拓展性的服務(wù)，這些拓展性的服務(wù)，使得企業(yè)的任何一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的結(jié)果都可以直接體現(xiàn)在會計核算系統(tǒng)中。包括供應(yīng)商選擇、付款、審批等都可以通過后臺運作，而不需要業(yè)務(wù)員工的直接參與。例如，商旅服務(wù)、會務(wù)服務(wù)、大宗原材料、低值易耗品的集中采購，等等。當財務(wù)共享服務(wù)中心擴展為企業(yè)各種費用的前端服務(wù)中心，也就為加強成本控制和風(fēng)險控制發(fā)揮了更為重要的作用。

我們以商旅服務(wù)為例，商旅和費用管理存在著天然的聯(lián)系，商旅本身是企業(yè)差旅費用中最重要也是占比最大的組成部分，更是企業(yè)可控費用中非常重要的內(nèi)容。隨著信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，商旅服務(wù)誕生了線上服務(wù)模式，并基本上實現(xiàn)了移動化。而費用管理亦是如此，從企業(yè)內(nèi)部的在線報銷系統(tǒng)到移動費用報銷和控制，實現(xiàn)了線上化到移動化的轉(zhuǎn)變。從差旅費端到端的流程來看，前后兩段都已經(jīng)完成了信息化建設(shè)和準備工作，如果將二者打通就可以實現(xiàn)量變到質(zhì)變的進化。財務(wù)共享服務(wù)中心的持續(xù)流程改進為承擔起商旅服務(wù)的橋梁和管理作用搭建了重要基礎(chǔ)，如果財務(wù)共享服務(wù)中心與多家商旅服務(wù)商甚至是航空公司、連鎖酒店等原始供應(yīng)商進行數(shù)據(jù)的直連，并在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)中搭建平臺，進行產(chǎn)品比價和價格最優(yōu)產(chǎn)品的上架，這種模式能夠使企業(yè)獲得更大的采購收益，也能夠避免員工針對壟斷供應(yīng)商的非優(yōu)價格進行投訴。對于有談判能力的企業(yè)來說，如果實現(xiàn)與供應(yīng)商進行總量結(jié)算和統(tǒng)一發(fā)票的開具，又可以簡化大量業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的交易處理。

對于特大型的企業(yè)集團，尤其是跨國企業(yè)集團來說，差旅服務(wù)增加了財務(wù)共享服務(wù)中心的前端機票、酒店、用車等供應(yīng)商選擇、采購管理和供應(yīng)商日常管理等諸多事宜。這一角色的轉(zhuǎn)變，對財務(wù)共享服務(wù)中心來說實際上是從一個單純的運營管理擴展到采購管理的范疇，以能夠更好地發(fā)揮全流程端到端的服務(wù)和管控。

（二）財務(wù)共享服務(wù)本身的作業(yè)與智能化的結(jié)合更加緊密。根據(jù)百度百科的解釋，人工智能（AI）是一門新的計算機技術(shù)科學(xué)，它是基于大數(shù)據(jù)，模擬、延伸和拓展人類智能所做出的理性判斷。舉個例子，人工智能的記憶和識別功能會使得很多數(shù)據(jù)需要輸入的時候，系統(tǒng)會很快反應(yīng)出一部分數(shù)據(jù)是在此前輸入過的，然后它就可以很快地完成輸入過程，壓縮工作時間?？梢哉f，人工智能是基于大量重復(fù)數(shù)據(jù)，并記載了以前的數(shù)據(jù)，從而發(fā)揮記憶和延伸的功能的一種計算機技術(shù)科學(xué)。

人工智能技術(shù)對財務(wù)共享服務(wù)中心最為重要的改變是在作業(yè)方面的自動化。如我們所熟知的財務(wù)共享服務(wù)中心的特征，它就具備高度標準化和業(yè)務(wù)量大的特征。在這種情況下，如果作業(yè)規(guī)則能夠進行充分的梳理和分解，再結(jié)合前端的數(shù)據(jù)采集功能，將能夠?qū)崿F(xiàn)基于規(guī)則的財務(wù)共享作業(yè)轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)的自動作業(yè)。如前所述，財務(wù)流程向業(yè)務(wù)流程前端的延伸，會大大增加財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量。而智能化的財務(wù)共享服務(wù)處理平臺可以搭建云端企業(yè)商城，利用電商化平臺實現(xiàn)與供應(yīng)商、客戶之間的無縫鏈接，并借助發(fā)票電子化打通稅務(wù)數(shù)據(jù)與交易的關(guān)聯(lián)，回歸交易管理為核心的企業(yè)運營本質(zhì)，重構(gòu)傳統(tǒng)財務(wù)處理流程，實現(xiàn)對員工日常消費、差旅服務(wù)以及大宗原材料、低值易耗品采購的在線下單、支付，企業(yè)統(tǒng)一對賬結(jié)算，最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)交易透明化、流程自動化、數(shù)據(jù)真實化。這不僅有利于加強事前控制與風(fēng)險管理，還具有強大的比價功能。

一旦完成了這些轉(zhuǎn)變，財務(wù)共享服務(wù)中心將從一個人力密集型的組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€技術(shù)密集型組織。隨著規(guī)則的不斷梳理完善，并在信息系統(tǒng)中形成可執(zhí)行的規(guī)則后，財務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)人員將可被替換，并最終趨于人力的削減。從管理者角度來說，這對整個組織是有益的，但也將會對財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)存員工的轉(zhuǎn)型形成極大挑戰(zhàn)。部分能力較高的員工將轉(zhuǎn)至規(guī)則梳理的相關(guān)崗位，而大量的員工可能因為智能化而離開工作崗位。

（三）從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。目前，財務(wù)共享服務(wù)中心的運營模式一般有三種形式，即企業(yè)內(nèi)部運營、外部獨立經(jīng)營以及內(nèi)外部結(jié)合運營。內(nèi)部運營的財務(wù)共享服務(wù)中心，其客戶多為集團子公司或下屬分公司，根據(jù)其業(yè)務(wù)的不同特點和要求，抽取共性內(nèi)容設(shè)計通用標準方案，并在此基礎(chǔ)上進行方案補充設(shè)計，以滿足客戶個性需求。外部獨立經(jīng)營是指面向市場的專業(yè)共享服務(wù)供應(yīng)商，它可以從企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心分化出來，也可以在成立之初就定位于獨立經(jīng)營的共享服務(wù)機構(gòu)。內(nèi)外部結(jié)合運營是由內(nèi)部運營演變而來，擁有成熟的企業(yè)內(nèi)部運營基礎(chǔ)和客戶資源，具有較強的抗風(fēng)險和盈利能力。企業(yè)可以通過內(nèi)部共享服務(wù)市場化的方式，向內(nèi)外部出售服務(wù)、轉(zhuǎn)讓或外包共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)服務(wù)收費和經(jīng)營獲利，使共享服務(wù)中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經(jīng)濟實體的功效。

對于大型企業(yè)集團而言，在滿足自身財務(wù)共享服務(wù)需求的同時，提供外包服務(wù)，不但可以充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心的資源，進一步擴大業(yè)務(wù)范圍，還可以降低運營成本。事實證明，一個良性運營的財務(wù)共享服務(wù)中心，將從內(nèi)部的官僚機構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)機構(gòu)，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，最終成為企業(yè)創(chuàng)造新價值的獨立經(jīng)濟實體。而要做到這一點，要求財務(wù)共享服務(wù)中心不僅要積累豐富的運營經(jīng)驗，還要建立健全內(nèi)部成本核算體系，并對服務(wù)的公司簽訂服務(wù)協(xié)議，對所提供的服務(wù)收費并進行計價管理。當然，只有財務(wù)共享服務(wù)中心本身的運營成本足夠低時，它才能夠考慮從事外包業(yè)務(wù)，否則沒有競爭優(yōu)勢，給企業(yè)帶來的不是利潤而是虧損。

財務(wù)共享服務(wù)中心真正走向市場以后，對中心的管理人員也提出了更高的要求，他們不僅需要具有專業(yè)知識、管理經(jīng)驗，更為重要的是還要具有市場營銷的能力以及成本控制能力。財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營也不再是通過服務(wù)補償成本，而是通過服務(wù)贏得利潤。也因此，財務(wù)共享服務(wù)中心將面臨著外部咨詢機構(gòu)、外包服務(wù)供應(yīng)商的嚴酷競爭。當然，本行業(yè)的專業(yè)知識和信息技術(shù)的運用也會使中心本身具有明顯的競爭優(yōu)勢。對中小型企業(yè)而言，考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心的初始投入成本較大，可以選擇將部分業(yè)務(wù)外包的形式。這也為成熟的財務(wù)共享服務(wù)中心提供了重要市場。

（四）從區(qū)域向全球性財務(wù)共享中心發(fā)展。建設(shè)一個區(qū)域的共享中心還是全球的共享中心，取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。大型跨國企業(yè)集團一般會建立一個全球統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心，以解決其全球的會計核算操作問題?；蛘叻謩e在必要的大洲分別建立洲際財務(wù)共享服務(wù)中心，讓更多的員工享受財務(wù)共享服務(wù)甚至綜合共享服務(wù)中心的便捷。目前大多數(shù)公司的財務(wù)共享服務(wù)中心還是分地域的，如跨國企業(yè)在北美、歐洲和亞洲建立共享服務(wù)中心來覆蓋全球業(yè)務(wù)。隨著經(jīng)濟全球化的進展，共享服務(wù)中心將跨更大的地域提供統(tǒng)一服務(wù)，形成全球化的共享中心。為了更好地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，隨著中國區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心管理經(jīng)驗的積累，系統(tǒng)、流程的規(guī)范與改進，業(yè)務(wù)容量的增大，總部計劃逐步將中國區(qū)的所有子公司或合資公司全部納入財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍，共享全面的財務(wù)會計核算服務(wù)，實現(xiàn)真正意義上的中國區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心。這個計劃與趨勢無疑對財務(wù)共享服務(wù)中心的運作和管理能力提出了進一步的要求。

（五）從實體財務(wù)共享中心到虛擬財務(wù)共享中心建設(shè)的設(shè)想。持續(xù)的成本節(jié)約是財務(wù)共享服務(wù)中心賴以生存的根本。當辦公職場的選擇、人力成本已經(jīng)沒有可以降低的空間時，人們開始另尋他路。而當前互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得人們開始大膽設(shè)想建立虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。

對于一個跨國集團公司而言，虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心的員工可以分布在全球的各個國家的各個角落，這些成員不受國家、地域、性別、年齡的限制，只要你通過了一系列的網(wǎng)上測評之后，就可以成為財務(wù)共享服務(wù)中心的虛擬員工。它突破了語言障礙，解決了招募優(yōu)秀人才難、成本壓力大等問題。虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心的某些服務(wù)和功能雖然不會設(shè)在同一個地點，但會利用全面電子化、網(wǎng)絡(luò)化實現(xiàn)成員之間的工作溝通和聯(lián)系。試想一下，通過互聯(lián)網(wǎng)成立的財務(wù)共享服務(wù)中心，它的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標準以及對服務(wù)人員的用人要求都會通過網(wǎng)絡(luò)清晰地傳遞給每一個想要加入的成員。虛擬員工的工作就是在一個派工池里獲取你一天的工作量，并在規(guī)定的時間按照標準來完成，而不必在乎你是在家里還是在咖啡廳……建立虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于，首先能夠進一步節(jié)約初始投入成本，使企業(yè)能夠取得更大的利潤空間。其次，能夠解決語言和優(yōu)秀人才招募的地域限制，提升財務(wù)共享中心的人員素質(zhì)。再次，虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心需要的現(xiàn)場管理人員數(shù)量減少，運作成本進一步降低。當然，我們也應(yīng)充分認識到虛擬共享服務(wù)中心的問題所在，例如前期IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入加大，各地區(qū)文化習(xí)俗和作息時間的差別所帶來的問題，甚至包括標準化流程的難以控制等問題。當然，這些問題并不是不能夠克服的，只要我們的流程和系統(tǒng)設(shè)計合理、管理方法得當，虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心必定是可行的。

對于一個國內(nèi)的集團公司而言，虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心可以采用眾包的模式實現(xiàn)共享服務(wù)的會計核算功能。眾包是指企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，把本應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部員工和外部合作伙伴完成的任務(wù)，分包給網(wǎng)絡(luò)大眾群體去完成。眾包模式中，對于承擔企業(yè)內(nèi)部某些工作的網(wǎng)絡(luò)大眾是沒有清晰界定的，他們不一定是該行業(yè)或領(lǐng)域的專業(yè)人員，在參與眾包模式的過程中，網(wǎng)絡(luò)大眾是主動的，他們可以決定是否參與、怎么參與，已經(jīng)不再是過去被動接受產(chǎn)品和服務(wù)的消費者。如果說勞動分工理論把一個復(fù)雜的業(yè)務(wù)處理變成了流程化分環(huán)節(jié)作業(yè)的模式。那么，眾包這種模式就會進一步將工作進行了任務(wù)細化，甚至達到顆粒的細度。這時，傳統(tǒng)模式下的一項由單人完成的工作可能需要由幾個動作組合起來才能完成，在眾包模式下，更會追求極致的動作分解，甚至將各種流程中的任何一個動作都進行最為細致的任務(wù)顆粒分解去完成。

眾包會以互聯(lián)網(wǎng)為媒介，只要眾包商擁有一臺電腦或手機，就可以不受時間、空間的限制，一年365天，一天24小時隨時隨地為財務(wù)共享服務(wù)中心提供核算服務(wù)。并且，所有環(huán)節(jié)都在網(wǎng)上進行，企業(yè)不需要為這些眾包商提供固定的辦公場所和工資，這又節(jié)省了一大筆費用。財務(wù)共享服務(wù)中心的很多基礎(chǔ)的會計核算工作可以由互聯(lián)網(wǎng)上的廣大用戶去完成，然后依據(jù)完成的工作量給予相應(yīng)的報酬，多勞多得、少勞少得，這樣有助于財務(wù)共享服務(wù)中心在業(yè)務(wù)低峰期大大節(jié)省人力成本。更為重要的是，眾包模式有利于進一步將財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的高素質(zhì)員工解放出來，讓他們能夠參與到更有價值的管理決策工作中，擺脫 “會計加工廠”的簡單重復(fù)性勞動，將更多的精力和時間放在利用財務(wù)共享服務(wù)的數(shù)據(jù)優(yōu)勢、發(fā)揮管理會計中的預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控以及財務(wù)數(shù)據(jù)的整合與分析工作中來。

眾包模式的基本工作原理是將工作流程進行充分的標準化和拆解，將其中一些對專業(yè)技能要求不高的環(huán)節(jié)通過互聯(lián)網(wǎng)平臺分發(fā)出去，平臺對接客戶端廣泛的人群，通過搶單的方式進行作業(yè)，作業(yè)完成，且達到預(yù)期質(zhì)量要求的單據(jù)，按預(yù)設(shè)定價進行結(jié)算。通過眾包模式，簡單基礎(chǔ)的流程環(huán)節(jié)利用社會人群的碎片化的時間來進行處理，即使使用同樣的成本，在人員管理上和輕資產(chǎn)化方面帶來的收益也能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。

四、總結(jié)

總之，看上去很美的財務(wù)共享服務(wù)中心其實也并不是想象中的那么完美。企業(yè)集團應(yīng)該認真評估自身的業(yè)務(wù)特征、信息化基礎(chǔ)與組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮清楚財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，否則，人云亦云，盲目跟進，就難以達到理想中的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)愿景。

從某種意義上來說，建成企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心，僅僅是完成了第一步，未來的路還很長，還需要我們不斷地探索與創(chuàng)新。財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展，沒有既定的道路，它的未來，與企業(yè)的現(xiàn)實情況相關(guān)，與當前信息技術(shù)的發(fā)展和不斷創(chuàng)新的程度相關(guān)，與管理者的前瞻性與魄力相關(guān)，正因為財務(wù)共享服務(wù)的未來充滿了各種可能性和想象空間，因此它才顯得更加具有魅力和吸引力。

封面人物：

張慶龍，男，管理學(xué)博士、博士后，北京國家會計學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師、國務(wù)院特殊津貼專家、審計與風(fēng)險管理研究所所長、中國財務(wù)共享服務(wù)研究中心主任。主要致力于企業(yè)內(nèi)部控制與內(nèi)部審計、行政事業(yè)單位內(nèi)部控制、財務(wù)轉(zhuǎn)型與財務(wù)共享服務(wù)、企業(yè)司庫的理論與實踐研究。目前擔任中國會計學(xué)會會計教育專業(yè)委員會委員，中國審計學(xué)會審計教育專業(yè)委員會委員，財政部第一屆政府會計準則委員會專家委員，財政部第一屆、第二屆內(nèi)部控制專家委員會咨詢專家，北京市審計局特聘專家。曾經(jīng)在《會計研究》《審計研究》《審計與經(jīng)濟研究》《中國注冊會計師》《中國內(nèi)部審計》等核心期刊發(fā)表100余篇論文，出版《政府部門內(nèi)部控制：建設(shè)與評價》《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制》《企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與評價》《成為明日勝任的內(nèi)部審計師》《財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)》《中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)典型案例研究》《企業(yè)司庫操作實務(wù)》等專著多部。