高端餐飲沖出修羅場

糜豐

斷崖式下跌、關(guān)店止血、變身大眾餐飲……經(jīng)歷了政策和市場圍獵的高端餐飲，在消費環(huán)境快速進化的當(dāng)下，能否找到正確的轉(zhuǎn)身姿勢？

民以食為天。在過去很長一段時期里，人們對餐飲消費的要求無外乎兩點，一是環(huán)境好、上檔次，因為請客需要；二是能吃飽吃好，因為胃需要。

十年前，隨著國民收入和消費水平的大幅提升，國內(nèi)高端餐飲業(yè)態(tài)瘋狂生長。彼時，高端餐飲收入一度占到餐飲行業(yè)總收入的30%左右，以俏江南、湘鄂情、小南國、凈雅、唐宮等為代表的高端餐飲品牌風(fēng)頭十足，賺得盆滿缽滿。

好景不長。2013年之后，高端餐飲遭遇發(fā)展困境，漸顯頹勢，諸多高端餐飲連鎖品牌營收出現(xiàn)斷崖式下跌，部分餐企跌幅甚至超過50%。大面積關(guān)店潮之下，僅湘鄂情一年就關(guān)閉了13家門店，高端餐飲江湖哀鴻遍野。

從表面上看，在國家限制“三公消費”的威力之下，一些主要依賴公務(wù)、政商消費的高端餐企受到了重創(chuàng)。但實際上，對消費需求和市場變化的滯后反應(yīng)，以及經(jīng)營思維、手段的落后，才是高端餐飲品牌逐漸沒落的主因。

轉(zhuǎn)型求生是唯一的出路。問題是，在整個餐飲江湖的大洗牌和慘烈競爭之中，正確的突圍路徑在哪？

江湖不相信眼淚

“如果兩年前，我能夠下得起這個決心，把所有高端店全部關(guān)掉，相信凈雅不會是現(xiàn)在的狀態(tài)”。

2016年12月，在一次餐飲酒店領(lǐng)袖論壇上，凈雅集團總經(jīng)理張桂君淚灑現(xiàn)場，直言由于傳統(tǒng)思維不能快速適應(yīng)變化，以致全面關(guān)店，瀕臨倒閉。要知道，鼎盛時期的凈雅，有近30家酒樓，其金牌店人均消費曾高達2 000元，一度被認(rèn)為是高端餐飲的標(biāo)桿企業(yè)。

2012年，中央八項規(guī)定出臺后，主打高端海鮮，瞄準(zhǔn)公務(wù)、商務(wù)宴請的凈雅首當(dāng)其沖，經(jīng)營狀況急轉(zhuǎn)直下?？陀^來看，政策限制只是高端餐飲進入困境的催化劑，更為關(guān)鍵的原因在于——消費需求的變化。

首先，大桌變小桌。相比過去大家庭動輒十幾口人吃一大桌菜，講究裝潢和排場，80、90后組建的小家庭就餐更講究精致和實惠。

其次，消費升級趨勢下，餐飲向年輕化和精致化轉(zhuǎn)變。以外婆家、綠茶、新白鹿等為代表的餐飲快時尚品牌興起，憑借充滿設(shè)計感的就餐環(huán)境和高性價比，俘獲了一大批80、90客群，搶走了高端餐飲很大一部分生意。

凈雅并非沒有尋求轉(zhuǎn)型之路，2013年，凈雅集團董事長張永舵就曾宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，試圖通過多業(yè)態(tài)組合、多品牌經(jīng)營來扭轉(zhuǎn)頹勢。

具體而言，凈雅開起了火鍋店，同時發(fā)展團膳、低端中餐、機場餐、地鐵餐等業(yè)務(wù)。另外，凈雅還發(fā)力線上渠道，開通“凈小二商城”，瞄準(zhǔn)半成品和準(zhǔn)成品業(yè)務(wù)。

然而，凈雅的這場轉(zhuǎn)型并不成功。一方面，凈雅集團高層一度對公務(wù)、商務(wù)接待消費抱有幻想，認(rèn)為這兩項以后仍是主要收入，沒有及時關(guān)停早已入不敷出的高端酒樓。這種錯判和觀望，令凈雅始終難以徹底轉(zhuǎn)型。

另一方面，凈雅的自救措施雖然“多而全”，但與其優(yōu)勢品類——“海鮮”的關(guān)聯(lián)性并不強，導(dǎo)致每項新業(yè)務(wù)都未形成核心競爭力，其收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上自身重資產(chǎn)的拖累。更為重要的是，凈雅從單一品牌搖身變?yōu)槎鄻I(yè)態(tài)品牌，在缺乏強大資金和供應(yīng)鏈能力的支持下，要同時應(yīng)付海鮮、火鍋、中餐、地鐵餐等多條生產(chǎn)線，顯然力不從心。

轉(zhuǎn)型失敗的凈雅，如今只能靠變賣自有資產(chǎn)來償還債務(wù)。不只是凈雅，高端餐飲的另外兩面旗幟俏江南、湘鄂情同樣在轉(zhuǎn)型中迷失。

創(chuàng)始人出局、控制權(quán)幾經(jīng)易主的俏江南賣起了盒飯，徹底變身大眾餐飲品牌，與做“餐飲界愛馬仕”的初衷已漸行漸遠(yuǎn)；而湘鄂情面對業(yè)績下滑，沒有從餐飲市場的變化中尋找新的機會，也沒在管理和營銷上做出實質(zhì)性改變，卻盲目轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)和環(huán)保行業(yè)。由于虧損嚴(yán)重，最后不得不轉(zhuǎn)讓商標(biāo)還債，門店僅剩寥寥幾家。

高端餐飲品牌向大眾化、多元化方向轉(zhuǎn)型固然正確，但如果只是病急亂投醫(yī)，盲目轉(zhuǎn)型，不僅會拉低品牌形象，失去既有消費，也不見得能夠迅速贏得新消費群體的認(rèn)可。要知道，政策導(dǎo)向和市場環(huán)境淘汰的只是畸形的餐飲消費形態(tài)，而不是高端餐飲本身。

說到底，凈雅、俏江南、湘鄂情們還是敗給了自己。

副牌、年輕化與“快廚房”

高端餐飲一片蕭殺之氣中，依然有成功突圍的玩家。

“粵系大佬”唐宮集團在轉(zhuǎn)型過程中，通過打造“副牌”，迎合不同年齡和消費能力的人群，適應(yīng)市場的快速變化。唐宮陸續(xù)引進了金爸爸、胡椒廚房等海外品牌，孵化了唐宮茶點、唐宮小聚等自創(chuàng)品牌。

以唐宮小聚為例，主打年輕化和時尚化，在傳統(tǒng)粵菜上進行創(chuàng)新，打造出許多獨特造型和口味的“包點小菜”。比如天鵝酥，蟹肉啤梨粿、小豬叉燒包等，可愛的造型，俘獲了眾多年輕吃貨。

唐宮小聚采取小門店策略，一改老門店動輒二三千平方米的“闊綽”，縮減到500平方米左右，提高營業(yè)利用率。為保證出菜速度，唐宮小聚還在后廚管理上狠下功夫。比如，每個柜子都貼著負(fù)責(zé)廚師信息、清潔標(biāo)準(zhǔn)、溫度標(biāo)準(zhǔn)等，每個盛物器都表明了品名、開啟時間、有效期等，每種原材料都有明晰的樣本圖片和嚴(yán)格的采購標(biāo)準(zhǔn)。另外，廚房還裝置了很多功能工具箱，把每個工具“對號入座”，確保后廚人員在30秒內(nèi)能找到想要的工具。

憑借著對菜品、店面、后廚管理的創(chuàng)新改進，唐宮小聚保持著較高的營業(yè)流水和翻臺率，也成為唐宮集團轉(zhuǎn)型的成功樣本。

2017年8月7日，高端餐飲品牌小南國正式更名國際天食，年中財報顯示，集團凈利潤同比上漲188%。同樣是孵化新品牌，與凈雅忽視主營品類的關(guān)聯(lián)性相比，小南國推出的新品牌南小館、小小南國、慧公館，從形象到菜品都與小南國一脈相承，品牌調(diào)性保持一致。

南小館主要針對年輕消費者，主打生煎、鍋貼、燒麥等經(jīng)典上海小吃；小小南國經(jīng)營江浙菜，以家庭消費為主；而慧公館則主打精品本幫菜，選址具有老上海風(fēng)情的場所。小南國打出的這三張“副牌”都是圍繞“上海特色”作為品牌立足點，打造產(chǎn)品和服務(wù)。如此一來，除了保持品牌的延續(xù)性外，更重要的是可以統(tǒng)一供應(yīng)鏈，減少不必要的資源消耗。endprint

無論是小南國還是唐宮，其轉(zhuǎn)型成功的共同之處在于：第一，針對不同消費能力、口味的人群，開發(fā)不同的子品牌，一改價格昂貴、口味單一的形象；第二，改革供應(yīng)鏈管理，降低綜合成本。

對傳統(tǒng)高端餐飲而言，一些新派連鎖餐飲品牌在供應(yīng)鏈上的“微創(chuàng)新”，也頗有借鑒價值。比如，眉州東坡利用數(shù)據(jù)化管理手段，提前算出食材的合理價格和采購量，經(jīng)統(tǒng)一采購后運送到中央廚房進行粗加工，然后分發(fā)到區(qū)域內(nèi)的各個門店。在這個過程中，車載GPS會記錄車輛在配送途中的停留地點、時長和行駛速度，這些數(shù)據(jù)能夠為每一輛配送車規(guī)劃出合理的線路，確保食材如期送到每家門店。

又比如，新辣道將每天的營業(yè)時間切成了若干個15分鐘，餐廳系統(tǒng)會記錄出每個15分鐘的營業(yè)額和菜品點擊量，從而推算出每道菜在每個時段的銷售次數(shù)，以便為高峰期提前備菜。

事實上，過去高端餐飲依賴“大廚”的傳統(tǒng)中餐模式，分店開得越多，人工成本就越高。而“中央廚房+數(shù)據(jù)化管理”的模式，可以將每個環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，分店越多，成本卻相應(yīng)被攤薄。

離吃貨再近一點

今年7月，被稱為“自助餐中的勞斯萊斯”的金錢豹如大廈般轟塌，來自員工和供應(yīng)商的訴訟不斷。

究其根本，“扶墻進，扶墻出”的時代已經(jīng)過去。從前，人們對自助餐的認(rèn)識是“隨便吃”。但當(dāng)大眾消費升級被不斷強調(diào)的時候，“以量取勝”自然就變成了不高檔的代名詞。

當(dāng)高端的定義變成了“更精致、更細(xì)分、更特別”時，做精做美，做小做新才是餐飲正確的打開方式。

深海餐飲集團旗下高端海鮮火鍋品牌“怡鄉(xiāng)春竹”一度人均消費客單價高達400～1000元，但在2013年前后，同樣遭受了高端餐飲的“寒冬“。在市場的倒逼下，創(chuàng)始人孫志剛只好轉(zhuǎn)型。

孫志剛的轉(zhuǎn)型之路分為三步：第一步，他將海鮮火鍋門店全部改成了自助餐，降低人均消費，擋住了第一波洗牌的沖擊；第二步，他對海鮮品類市場再細(xì)分，在一線城市推出中端海鮮自助品牌“深海800米”，定價250元左右；第三步，渠道下沉，布局海鮮超市、街邊店和社區(qū)店，主打人均消費百元的大眾海鮮餐飲。

“將高端變低端，大店變小店，不斷降低成本，通過走連鎖化品牌經(jīng)營的道路，才有可能取得成功?！痹趯O志剛看來，在保持品牌差異化的同時進行“消費降維”，也是一種突圍路徑。

單點突破的打法在餐飲轉(zhuǎn)型中依然奏效。2013年，重慶餐飲品牌阿興記大飯店營業(yè)額下降40%，上座率下降30%。行業(yè)的低谷卻促使阿興記從高端餐飲轉(zhuǎn)型到種兔養(yǎng)殖，進而發(fā)展形成肉兔全產(chǎn)業(yè)鏈。

從“飯店模式”切換到“養(yǎng)殖模式”，幾年下來，阿興記從基因繁殖、養(yǎng)殖到屠宰、加工、銷售，打通了整條肉兔產(chǎn)業(yè)鏈。

在產(chǎn)品端，阿興記開發(fā)了肉兔專用飼料“兔優(yōu)”、兔肉休閑食品“嘟嘟兔”以及熟食制品“兔大廚”系列，通過餐飲、商超、電商等多渠道銷售。下一步，阿興記還將開發(fā)更多的兔肉產(chǎn)品，孵化特色兔肉餐飲門店品牌。

與其在餐飲充分競爭市場血拼，不如成為餐飲細(xì)分品類供應(yīng)鏈龍頭。憑借著“大單品”策略，2017年5月，阿興記成功掛牌新三板，成為資本市場首家肉兔全產(chǎn)業(yè)鏈公司。

場景讀心術(shù)

餐廳要講格調(diào)，菜品要有顏值，最好能來點音樂和故事，順便能交個朋友。

從某種角度而言，吃飯實際上是一種場景消費。因此在高端餐飲大突圍中，一些餐企高舉“場景派”大旗，圍繞特定人群深度分析生活方式、品味喜好，試圖實現(xiàn)“精準(zhǔn)打擊”。

幾年前，北京宴一度與其他高端餐飲品牌一樣步入低谷，但它并沒有盲目轉(zhuǎn)型中低端市場，而是繼續(xù)堅持高端定位。北京宴董事長楊秀龍有一句名言，“奔馳是拉人的，無論如何都不能拉土豆，拉土豆就得用拖拉機”。在他看來，轉(zhuǎn)型調(diào)整不能改變原有的品味與定位。

于是，北京宴從強調(diào)硬件檔次轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)場景，推出了私人定制服務(wù)。其私人訂制包括氛圍、味覺、服務(wù)的三重訂制，主要瞄準(zhǔn)普通消費者的個性化需求，推出生日宴、婚宴、家宴以及商務(wù)宴等12種宴會訂制服務(wù)。以婚宴為例，就包括20多項服務(wù)內(nèi)容。

一個故事可以說明北京宴的場景化打法。在一位80歲老人的壽宴上，現(xiàn)場掛滿了老人不同時期的相片，在《燭光里的媽媽》音樂中，一位穿著廚師服，戴著口罩的“廚師”，端著剛剛煮好的一碗長壽面走到老人面前。老人嘗了一口后好奇地問道：“你怎么知道這是我愛吃的味道？”廚師不語，慢慢摘下了口罩，竟是老人的兒子。

如此帶有“驚喜”的沉浸式場景，大大超出客人預(yù)期，讓個性化服務(wù)價值得到了真正體現(xiàn)。北京宴也憑借這種打法迅速扭轉(zhuǎn)局面，實現(xiàn)業(yè)績增長。

事實上，隨著大眾消費整體處于升級趨勢，價格、檔次早已不是高端餐飲的壁壘，取而代之的是充滿差異化和個性化的 “場景”。這方面，一些時尚餐飲品牌的“場景”打法，就很值得只會“富麗堂皇”的傳統(tǒng)高端餐飲學(xué)習(xí)。

比如，胡桃里把場景化消費作為賣點，將音樂、美食、美酒、表演融為一體，打造符合都市白領(lǐng)、音樂愛好者的社交空間；桃園眷村通過場景營造把早餐賣出了濃濃的鄉(xiāng)愁和懷舊感；深圳蠔門九式則干脆把鄉(xiāng)野麥穗搬進餐廳，讓用餐的顧客仿佛置身于稻田之中。這些場景既充當(dāng)著品牌營銷和流量的入口，也重新定義了消費者和餐廳的關(guān)系。

場景延伸是另一個思路。餐企金百萬通過“智能鍋+準(zhǔn)成品+外賣平臺”的模式，把平臺服務(wù)延伸到在家消費場景。具體而言，用戶使用金百萬自主研發(fā)的智能鍋，可以通過其App購買自營或者合作餐廳的食材和料包，掃描準(zhǔn)成品包裝上的二維碼，即可用手機控制智能鍋烹飪。不同于其他外賣，金百萬通過智能鍋產(chǎn)品，強化了“在家煮飯”場景，并連接了B、C兩端的需求。

中國餐飲業(yè)正經(jīng)歷著結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的大升級，符合市場主流的高端消費方式仍然有上升空間。褪下價格虛高、品牌奢華的外衣，真正回歸到產(chǎn)品、服務(wù)、用戶身上，才是未來高端餐飲發(fā)展的正確方向。endprint