寶潔創(chuàng)客路演進(jìn)行時(shí)

蔣虹霞

從快消界的“黃埔軍?！碑厴I(yè)，“寶潔創(chuàng)客幫”反而成為了傳統(tǒng)快消品的“反叛者”。他們用更加垂直、靈活的產(chǎn)品打法，迎來了屬于自己的小時(shí)代。

今年10月10日，全球日化巨頭寶潔與激進(jìn)投資者尼爾遜·佩爾茨的代理權(quán)之爭終于以寶潔獲勝落下帷幕。佩爾茨沒能進(jìn)入寶潔董事會實(shí)施他的“新變革”，但他在“白皮書”中提到的“消費(fèi)者將會更喜歡有主張、有調(diào)性的品牌，消費(fèi)需求也會愈加細(xì)分、小眾化和本土化”，對寶潔而言依然是最好的警醒。

其實(shí)寶潔一直試圖解決自身問題，應(yīng)對快速變化的市場，一群從寶潔出走的創(chuàng)業(yè)者則努力以更小的切口去改變傳統(tǒng)快消業(yè)原有的沉疴。植觀洗發(fā)水、usmile電動牙刷、花皙蔻護(hù)膚品……一波新晉爆品闖入快消界。

雖未大浪滔天，但卻足以攪動江湖。面對瞬息萬變的消費(fèi)環(huán)境，這股新勢力正在走向未來的戰(zhàn)場。

轉(zhuǎn)角遇見氨基酸

從寶潔出走的管理層一般有三類選擇：一是跳槽同行擔(dān)任高管，成為老東家的對手；二是干脆轉(zhuǎn)行，重新?lián)Q一個賽道，比如摩拜單車聯(lián)合創(chuàng)始人王曉峰、獵聘網(wǎng)創(chuàng)始人戴科彬、寶寶樹創(chuàng)始人王懷南等；三是在快消品江湖自立門戶，扮演行業(yè)“革新者”角色。

唐亮是第三類人的代表。2007年剛加入寶潔時(shí)，唐亮負(fù)責(zé)的第一個項(xiàng)目是伊卡璐“草本”在中國的整體品牌升級。令他沒想到的是，當(dāng)伊卡璐對產(chǎn)品定位、包裝、配方做了全面調(diào)整后，不僅沒有如愿吸引更多的年輕用戶，而且連老用戶也離開了。有人甚至給唐亮寫信，“哪里有賣老版伊卡璐啊，我要買100箱，用到死”。

這次受挫給唐亮最大的啟示在于——產(chǎn)品要跟著用戶走，小眾品牌會迎來爆發(fā)。正當(dāng)小品類將迎來增長機(jī)會時(shí)，寶潔卻開始“大瘦身”，砍掉小品牌，聚焦年銷售額超過10億美元的品牌。

寶潔的收縮戰(zhàn)略為小品牌騰出了更多的市場空間，這給了唐亮自創(chuàng)品牌的動力。他在2015年創(chuàng)立了植觀（最初叫“植系”），一款定位小眾、天然、高端的氨基酸洗發(fā)水品牌。

以前生產(chǎn)什么樣的洗發(fā)水都是企業(yè)說了算，消費(fèi)者只能被動接受。于是一開始，植觀就選擇了跟傳統(tǒng)洗發(fā)水不一樣的孵化路徑——做C2B，把用戶放在流程的第一位。

植觀建立了自己的種子用戶群，讓他們直接參與產(chǎn)品研發(fā)、改良過程。比如，由于氨基酸配方本身就比較稀，植觀最開始的樣品稀得像水一樣，倒在手里，都會順著手指縫流出來。得到用戶的反饋后，植觀便改良配方，增加產(chǎn)品的黏稠度、起泡性。還有的用戶反映不喜歡洗發(fā)水的香味，植觀就找到美國IFF和日本小川兩家香料公司重新配制。

到最后一次產(chǎn)品測試時(shí)，種子用戶已經(jīng)發(fā)展到了2 000多人。所以，在產(chǎn)品正式面世之前，其實(shí)已經(jīng)有這樣的一個小團(tuán)體成為植觀的品牌傳播者。

由于氨基酸配方成本昂貴，氨基酸洗發(fā)水一直是一個高端小眾類目，比如科顏氏250ml規(guī)格的氨基酸洗發(fā)水要賣到180元。如果植觀以相同的價(jià)格切入這個市場，無異于以卵擊石。

作為寶潔前飄柔大中華區(qū)銷售總監(jiān)，唐亮在生產(chǎn)、渠道等資源上有著天然的優(yōu)勢?；诔Ｄ昱c供應(yīng)商打交道建立的信任，植觀洗發(fā)水的生產(chǎn)商來自寶潔的生產(chǎn)商——日本科瑪大阪柏原研究所，雙方合作一起改良配方，降低成本。同時(shí)，植觀還通過縮小單品容量來降低單價(jià)，降低消費(fèi)者的嘗鮮門檻，培育市場。

考慮到年輕用戶獲取信息的途徑，越來越多地從電視端轉(zhuǎn)移到手機(jī)移動端，植觀選擇先做電商品牌。另外，從成本角度考慮，與傳統(tǒng)大賣場相比，電商的成本也會低很多，更適合初創(chuàng)公司拓展和開辟用戶。

2016年6月，植觀天貓旗艦店上線，僅用了一個月，銷售額就突破100萬元。憑借著這種單品戰(zhàn)術(shù)，植觀很快找到了自己的“舒適區(qū)”。

小數(shù)據(jù)的大追求

陳建群與唐亮是同一年從寶潔離職的，但是與唐亮在洗護(hù)發(fā)的紅海中尋找機(jī)會不同，陳建群看到的是中國高端口腔市場需求即將迎來的大爆發(fā)。

隨著大健康意識逐漸深入人心，消費(fèi)者對口腔護(hù)理也越來越重視，電動牙刷、牙線、美白牙貼等高端口腔護(hù)理產(chǎn)品的市場份額不斷上升。2016年中國電動牙刷市場大概是40億元，年復(fù)合增長率在150%，但普及率卻不到3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美的45%。在陳建群看來，這當(dāng)中顯然有巨大的市場空間。

陳建群去東莞參觀一條電動牙刷生產(chǎn)線了解到，這家工廠一個月就要生產(chǎn)200萬支產(chǎn)品銷往世界各地。這更加堅(jiān)定了陳建群做電動牙刷的決心。于是，他從寶潔辭職，創(chuàng)立了usmile品牌。

寶潔作為跨國公司，它的產(chǎn)品研發(fā)依據(jù)來自于全球消費(fèi)大數(shù)據(jù)的整合，不會為了中國市場專門做細(xì)分產(chǎn)品；而小品牌的優(yōu)勢就在于對垂直、細(xì)分群體的深刻洞察力和快速反應(yīng)能力，因此利用好本土市場的“小數(shù)據(jù)”尤為重要。

產(chǎn)品研發(fā)前期，陳建群找了20個消費(fèi)者，花了半年時(shí)間對他們的生活習(xí)慣進(jìn)行深度觀察，搜集“小數(shù)據(jù)”。

在這個過程中，陳建群發(fā)現(xiàn)，寶潔歐樂B等歐美品牌的電動牙刷都是底座充電方式，而且經(jīng)常充電，充電時(shí)間甚至?xí)L達(dá)十幾個小時(shí)。但大部分中國家庭的洗漱臺空間相對較小，不僅不方便充電，還會有占地方、易碰到、牙刷底部發(fā)霉等問題，很多人都會把電動牙刷帶到客廳去充電。

于是，usmile采用大容量鋰電池，按每天四分鐘的使用時(shí)間算，能持續(xù)使用半年；標(biāo)準(zhǔn)的Micro-USB快充方式，把電動牙刷與手機(jī)的充電場景連接起來，大大提高了充電的便捷程度。此外，壁掛式底座也解決了電動牙刷占地方、易發(fā)霉等問題。

這等于專門針對中國家庭需求，提供了一套解決方案，usmile一經(jīng)面市自然就獲得了不少擁躉。

除此之外，陳建群把核心人群目標(biāo)放在了女性身上。他發(fā)現(xiàn)，一方面，首次購買電動牙刷的用戶女性居多，因?yàn)樗齻兏敢馊L鮮；另一方面，女性又是家庭生活用品的主要購買決策者?；诖?，usmile決定成為一個討好女性的品牌。endprint

為了調(diào)制出女性喜歡的粉色系，陳建群也是操碎了心。由于殼體厚度及透光程度的限制，不能按標(biāo)準(zhǔn)色調(diào)制，研發(fā)團(tuán)隊(duì)浪費(fèi)了500千克價(jià)格昂貴的原料后，才調(diào)制出了一個“粉而不膩”的顏色。事實(shí)證明陳建群是對的，粉色牙刷為usmile貢獻(xiàn)了50%的銷量。

銷售渠道方面，usmile沒有選擇傳統(tǒng)商超，而是入駐類似Ole'的高端生活超市和潮品店，甚至，像蛋糕店這樣看上去完全“不搭界”的渠道也是usmile的合作對象。在陳建群看來，顧客“餐后刷牙”，顯然是電動牙刷的使用場景，而蛋糕店恰好可以作為這種場景的關(guān)聯(lián)入口。

一把好的電動牙刷不僅僅是一個清潔工具，而是要能成為用戶的生活伴侶。這是usmile最終的目標(biāo)，也是最大的野心。

一個籃子的雞蛋會碎

寶潔的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新一直有一個矛盾：它把所有高中低端產(chǎn)品放在一個品牌之下，這使得產(chǎn)品的定位極其不清晰。比如玉蘭油品牌下面，既有相當(dāng)于阿瑪尼級別的，也有相當(dāng)于巴黎歐萊雅段位的，導(dǎo)致了消費(fèi)者在品牌認(rèn)知上的模糊。

離開自己服務(wù)了10年的寶潔后，龔天貴在2011年創(chuàng)立了自己的護(hù)膚品牌——花皙蔻。在品牌戰(zhàn)略上，龔天貴從玉蘭油品牌產(chǎn)品線過度冗長、產(chǎn)品定位模糊中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，同步發(fā)展花皙蔻、愛麗絲小姐、人魚線等5個品牌。其中，愛麗絲小姐是花皙蔻在2015年5月推出的一個平價(jià)彩妝品牌，區(qū)別于妝感重、難操作、傷肌膚的傳統(tǒng)彩妝，主打“化妝+護(hù)膚”的藝術(shù)輕彩妝概念。

針對90后“彩妝懶人”，愛麗絲小姐推出了卸妝潔面二合一的泡泡刷。按壓幾下，潔面泡泡就會出來附在瓶口的硅膠刷毛上，用戶只需手持瓶身在臉上移動，單手就可搞定。如果沒時(shí)間擦水乳，用配套的懶人噴霧面膜噴幾下就好。對比傳統(tǒng)的專業(yè)彩妝品牌，顯著降低了對專業(yè)彩妝人員和消費(fèi)者的教育成本。

以前，快消品銷售資源被零售巨頭把持，沒有體量是進(jìn)不去的。隨著80后、90后成為消費(fèi)主力軍，屈臣氏等美妝集成店也在努力地迎合他們，吸納更多的年輕品牌?；⒕挖s上了這一趟車，2012年正式進(jìn)駐屈臣氏。屈臣氏在中國內(nèi)地?fù)碛? 000家門店，6 000萬會員，為花皙蔻帶來了更多品牌露出的機(jī)會，有利于快速地覆蓋全國市場，也為其未來開設(shè)品牌店打下了基礎(chǔ)。

更為重要的變化是目標(biāo)群體的有效觸達(dá)。為鎖定年輕消費(fèi)群體，花皙蔻打造了“8·28”閨蜜節(jié)，在《致青春》《左耳》《重返20歲》等熱播青春影視劇中，植入劇中的護(hù)膚道具。以往“電視+商場”的模式，廣告和渠道成本都很高昂，而現(xiàn)在花皙蔻們可以直接繞過它們，通過社交媒體實(shí)現(xiàn)用戶觸達(dá)。不僅成本相對較低，而且更快速、精準(zhǔn)。

時(shí)代在變，消費(fèi)者在變，渠道資源也在變。寶潔從零售巨頭那里獲得的護(hù)城河被逐漸填平，新興品牌正在快速跨過。

江湖是個圈

與多數(shù)創(chuàng)業(yè)做產(chǎn)品的“寶潔人”不一樣，2014年，王璐和鄭毓彬從寶潔“畢業(yè)”后，搭伙兒做起了服務(wù)于快消品經(jīng)銷商的SaaS平臺。

以前經(jīng)銷商都需要自己去門店終端拜訪，王璐和鄭毓彬便做了一個叫掌上快銷的App，直接與經(jīng)銷商的ERP系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)訂單數(shù)據(jù)、倉儲數(shù)據(jù)的互通。業(yè)務(wù)員可直接在App下單，避免了之前人工跑腿的繁瑣。

很快，掌上快銷便拿到了百萬級的天使輪融資，公司也發(fā)展得很快。但是，王璐很快就發(fā)現(xiàn)問題：一是掌上快銷做的是小B端的SaaS，目前中國對SaaS的付費(fèi)服務(wù)習(xí)慣還沒有培養(yǎng)起來；二是SaaS一定要做大些才有機(jī)會做到盈利，但是做大型的SaaS就比較能“拖”。對于初創(chuàng)公司來說，這個時(shí)間成本是耗不起的，伸手就是天花板。

2016年3月，掌上快銷開始由工具向快消品B2B平臺轉(zhuǎn)型。王璐認(rèn)為，雜貨店原來的批發(fā)渠道如今已經(jīng)滿足不了消費(fèi)者不斷的需求升級，而掌上快銷要做的就是為這些三、四線城市的中小門店，提供更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈服務(wù)。

目前，掌上快銷已與寶潔、可口可樂、清風(fēng)等品牌達(dá)成戰(zhàn)略合作，注冊用戶已達(dá)10萬，營收過億元，獲得了來自美團(tuán)、源碼資本的投資。

盡管離開原因各有不同，但唐亮、陳建群、王璐等“寶潔創(chuàng)客幫”們，還是對老東家充滿感激。畢竟，在跨國巨頭的管理經(jīng)歷會給他們帶來很多的品牌附加值，無論是產(chǎn)品宣傳，還是引入風(fēng)險(xiǎn)投資，都會是正向作用。

但凡大公司離職員工，都會有一個自己的“江湖組織”，例如百度“百老匯”、阿里巴巴“前橙會”、騰訊“南極圈”等。寶潔也有“寶潔校友會”。

寶潔校友會中有各行業(yè)的資源，唐亮在這里認(rèn)識了王懷南，陳建群在研發(fā)電動牙刷新品時(shí)也會帶給“校友”們先行體驗(yàn)。2014年，王璐創(chuàng)建了一個“寶潔創(chuàng)業(yè)者群”，現(xiàn)在群里已經(jīng)400多人了，占寶潔校友會總?cè)藬?shù)的15%左右。在每周一次的創(chuàng)投聚會和群組里，大家會互相交流關(guān)于產(chǎn)品、渠道、營銷等方面的看法，也會把自己的產(chǎn)品送給大家使用，聽取他們的意見。

在快消品江湖，一個連接各種資源的寶潔創(chuàng)業(yè)生態(tài)正在形成。正如王璐所言，“從研發(fā)、生產(chǎn)到品牌、運(yùn)營、渠道再到外部投資，一整套都可以在其中完成”。只是不知道，當(dāng)這個創(chuàng)業(yè)生態(tài)逐漸壯大之后，又會和寶潔碰撞出怎樣的冰與火之歌？endprint