打破人才詛咒

珍妮弗·派崔列++杰派羅·派崔列++蔣薈蓉

有時(shí)把“未來領(lǐng)導(dǎo)者”放到快速發(fā)展的業(yè)務(wù)崗位上并不一定能幫助他們快速成長(zhǎng)。對(duì)很多人來說，被認(rèn)定為人才是禍不是福。

在這個(gè)人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，對(duì)一些人來說，作為人才得到認(rèn)可成了一種詛咒。事實(shí)的確如此。有志成為領(lǐng)導(dǎo)者的人才為了滿足他人的期望而勤奮工作，最初令他們顯得出類拔萃并投身工作的特質(zhì)漸漸被湮沒。他們的行為與他人趨于一致，精力和抱負(fù)受到影響。他們可能會(huì)開始敷衍工作，也可能會(huì)選擇逃離。

人才詛咒的心理機(jī)制

組織給某個(gè)員工提供培養(yǎng)平臺(tái)，希望這位員工借此得到合伙人地位、高管職位，或者只是拓寬其職業(yè)選擇——通常在這個(gè)時(shí)候，詛咒就開始了。當(dāng)事人起初感到榮幸和感激，但最終會(huì)產(chǎn)生怨恨和焦慮——這種感受很難解釋，無可辯護(hù)。人在面臨新挑戰(zhàn)的時(shí)候都會(huì)產(chǎn)生不確定感，但人才詛咒不同于普通的不確定感，它并非來自新的挑戰(zhàn)，而是植根于自我。

研究證明，理想化和同一化這兩種心理機(jī)制相結(jié)合，對(duì)高潛力人才而言是毀滅性的。其他人將他們的才能理想化，以對(duì)抗公司未來的不確定性。而高潛力人才會(huì)認(rèn)同自己擁有這份才能，從而擔(dān)負(fù)起這種不確定性。在很多工作場(chǎng)所，人們贊美有才能者的潛力，有才能者感受到自己的才能帶來的重荷，呈現(xiàn)出明顯的理想化和同一化。如果未來不盡如人意，就是有才能者的失敗。

高潛力人才的才能逐漸成為他們自身的定義，讓他們覺得自己的未來與組織休戚相關(guān)。他們一心想著自己應(yīng)該做什么才能確保自己在組織中的地位。這種期望可能被他們自己放大了，但這并不只是因?yàn)樗麄冏约旱木壒?。按照公司的價(jià)值觀，要?jiǎng)偃晤I(lǐng)導(dǎo)職位，必須以身作則?？?jī)效反饋和非正式的交流互動(dòng)也增強(qiáng)了這種期望。

每一個(gè)機(jī)會(huì)都會(huì)成為一份責(zé)任，每一次挑戰(zhàn)都是一次檢驗(yàn)。高潛力人才想努力做盡善盡美的領(lǐng)導(dǎo)者，卻抑制了激情和個(gè)人特質(zhì)等當(dāng)初使其出類拔萃的因素。詛咒使得人才管理與其本身的目的背道而馳，沒能賦權(quán)給那些有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，反而加劇了其不安全感，迫使他們迎合一致的標(biāo)準(zhǔn)，像交保護(hù)費(fèi)一樣滿足公司的高要求，以換取一時(shí)的安定。“未來的領(lǐng)導(dǎo)者”變成了“優(yōu)秀的順從者”。

三個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)

有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)不顧別人的期望，但如果沒有防護(hù)措施，最終會(huì)耗盡你的力氣。為了做好防護(hù)，你必須學(xué)習(xí)辨別以下三個(gè)危險(xiǎn)信號(hào) 。

1.從單純地運(yùn)用才能變成要證明才能。進(jìn)入高潛力人才庫之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己得到認(rèn)可的激動(dòng)感迅速冷卻，新的期望對(duì)自己造成了壓力。這是常有的事。在這個(gè)當(dāng)口，有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)把當(dāng)下看作是證明自己的時(shí)候。為了確保發(fā)揮出自己的潛力，他們會(huì)更加精心地籌劃展現(xiàn)自己才能的時(shí)機(jī)和方式。

在一些組織里，高管留意到某些員工的才能，就會(huì)埋下隱患。比如勞拉，她原本在讀人工智能博士學(xué)位，中途休學(xué)到商業(yè)世界小試身手。先是進(jìn)入一家咨詢公司，然后跳槽到某消費(fèi)品公司的戰(zhàn)略部門。一年后，上司的上司欣賞勞拉的數(shù)據(jù)分析能力，于是介紹她為公司某個(gè)前景堪憂的產(chǎn)品做數(shù)字營銷。

勞拉了解數(shù)據(jù)分析，又有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗(yàn)，非常適合這項(xiàng)工作，她只須發(fā)揮出自己的才能即可。引薦她的那位高管告訴她，如果她在這個(gè)職位上獲得成功，“以后在這個(gè)行業(yè)就一帆風(fēng)順了”。勞拉的壓力隨之而來。

勞拉陷入了超負(fù)荷工作的旋渦，急著向所有人（包括她自己）展示她能應(yīng)付挑戰(zhàn)。產(chǎn)品銷量獲得了提升，她卻感到?jīng)]有人注意到她的付出和成果。她想，或許是自己還不夠出色。她說：“我害怕別人表面上對(duì)我和顏悅色，但不敢告訴我，其實(shí)我已經(jīng)到了瓶頸期，我不行了?！逼鋵?shí)，上司和同事習(xí)慣了她的才能和沉穩(wěn)的態(tài)度，覺得她不需要幫助。能放手讓她去做，大家當(dāng)然很高興。大家贊美她的獨(dú)立和進(jìn)取心，卻沒有意識(shí)到她隱藏的焦慮。

斯坦福大學(xué)心理學(xué)家卡羅爾·德維克在其開創(chuàng)性研究中提出了成績(jī)導(dǎo)向和學(xué)習(xí)導(dǎo)向的區(qū)別。她發(fā)現(xiàn)，如果兒童認(rèn)為自己的智力是固定不變的數(shù)值，就容易因?yàn)閷W(xué)校的作業(yè)難而沮喪，會(huì)迅速放棄無法輕易解決的問題；與之相比，認(rèn)為智力有可塑性的兒童在難題上花的時(shí)間更多，會(huì)將其視為進(jìn)步的途徑。成績(jī)導(dǎo)向的人因失敗而難堪，學(xué)習(xí)導(dǎo)向的人則因失敗而受到激勵(lì)，從而更加努力。德維克發(fā)現(xiàn)，成年人對(duì)待工作的態(tài)度也是如此。

2.渴望本真卻必須打造對(duì)外形象。一位最終選擇離職的投資銀行家告訴我們：“我總是在聚光燈下，總是在表演，努力扮演好他們期望的領(lǐng)導(dǎo)者角色?！彪m然他經(jīng)過努力得到了那個(gè)顯赫的職位，然而進(jìn)入快速晉升通道后，他感到自己消失了。就好像公司強(qiáng)行把他和他的事業(yè)心捆綁在一起了。用他的話說：“沒有人看到真正的我?！?/p>

在證明自身才能的壓力下，人才勢(shì)必會(huì)關(guān)注對(duì)外形象。我們來自英士國際商學(xué)院的同事埃米尼亞·伊巴拉在對(duì)管理者更替的研究中發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)普遍存在的問題。在多數(shù)公司里，順從組織文化，即遵守公司高層設(shè)定的價(jià)值觀和愿景的人才會(huì)升職。因此，雖然許多公司邀請(qǐng)員工在工作中“展現(xiàn)自我”，但成為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象的人才往往只會(huì)展現(xiàn)出被認(rèn)可的“領(lǐng)導(dǎo)才能”，并感到自己失去了本真。

有些人反感要靠“假裝”才能獲得新的領(lǐng)導(dǎo)能力。伊巴拉指出，其實(shí)假裝可以幫助他們發(fā)掘自身新的潛力。而另一些似乎原本就非常適合某個(gè)職位的人，比如數(shù)據(jù)科學(xué)家勞拉，她可以輕松地展現(xiàn)出公司重視的解決問題、運(yùn)用數(shù)據(jù)的能力，但這些能力不足以定義她本人。一個(gè)人不管多么適合某項(xiàng)職能，如果他一直只展現(xiàn)自己的某個(gè)方面，就會(huì)因此變得扁平化，受到限制。勞拉正是如此、只表現(xiàn)出自己被公司需求的那部分特質(zhì)，讓她感到失去了自主權(quán)和自發(fā)性。

心理學(xué)家艾麗斯·米勒在其經(jīng)典研究中提出了具有爭(zhēng)議性的“天才兒童的悲劇”的觀點(diǎn)。她說，聰明且求知欲旺盛的孩子往往學(xué)著隱藏自己的感受和需求，以滿足溺愛他們的父母的期望。時(shí)間一長(zhǎng)，他們就變得不了解自己的感受和需求了。米勒記錄的這種空虛和疏離感，與我們?cè)诟邼摿芾碚咧邪l(fā)現(xiàn)的感受相似：才能得到認(rèn)可，反而導(dǎo)致他們失去了才能，這似乎是個(gè)悖論。他們的才能依然存在，卻不再屬于他們，而是屬于情感疏離的、苛刻的組織“父母”。endprint

3.推遲有意義的工作。如果人才感到受困于組織期望，期待著忍受這種困境會(huì)得到豐厚的回報(bào)，“當(dāng)下”對(duì)他們而言就失去了意義。他們開始將恢復(fù)和展現(xiàn)自我的希望放在未來，期待著有朝一日能夠自由地說出自己想說的話，與他人坦誠地建立聯(lián)系，順應(yīng)內(nèi)心，按照自己的意愿領(lǐng)導(dǎo)他人。

一些人只會(huì)等待這種麻木感消退。還有一部分人想象著離開這個(gè)環(huán)境之后要做什么——他們只敢跟幾個(gè)信得過的朋友說，擔(dān)心那樣的美夢(mèng)也被劫持。這種現(xiàn)象可以歸為榮格學(xué)派分析師赫爾頓·貝恩斯提出的“臨時(shí)生活癥”：如果成長(zhǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為目前的工作是為將來的機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備，他們就會(huì)把未來的工作想象得有意義得多?！皩淼淖约骸弊兊帽取艾F(xiàn)在的自己”更加重要?！爱?dāng)下”失去了意義，所以他們不再竭盡全力。

一心記掛著未來，不再全力投入現(xiàn)在的工作，人才詛咒徹底降臨。這時(shí)候的高潛力人才似乎是在埋頭工作，但其實(shí)他們并沒有真正沉浸其中。如果人才繼續(xù)將眼前的工作視為虛無，就連離職也無濟(jì)于事。勞拉向我們講述她的經(jīng)歷時(shí)說過，她懷疑自己到底能不能當(dāng)COO（首席運(yùn)營官），緊接著就考慮回去讀完博士學(xué)位。她在事業(yè)發(fā)展中考慮的每一步，似乎都要克服逃離的念頭。她想放棄自己擅長(zhǎng)的工作，離開重視她的公司，去尋求自我。

打破人才詛咒

人才詛咒會(huì)破壞高潛力人才的個(gè)人成長(zhǎng)、敬業(yè)度和職業(yè)發(fā)展，但是可以破除。我們推薦以下三個(gè)步驟：

1.掌握你的才能，不要被其掌控。一旦才能成了你的標(biāo)識(shí)，對(duì)才能的挑戰(zhàn)（學(xué)習(xí)應(yīng)對(duì)新問題的時(shí)候會(huì)遇到很多這樣的挑戰(zhàn)）就像是對(duì)自我的挑戰(zhàn)。勞拉說，一位同事質(zhì)疑她的能力，她覺得同事的做法“直擊內(nèi)心”。一味迎合所有人（包括你自己）的期望并非良策，那樣你只會(huì)盲目地去做別人希望你做的事；忽視所有的期望也不行，其最輕微的后果是別人覺得你叛逆。我們建議，要留意你自己需要的和其他人想要的，但不要讓這兩者消耗你的精力。

為了達(dá)到這種平衡，通常要學(xué)習(xí)接受幫助，不要獨(dú)自承擔(dān)，即使你覺得自己不需要幫助也要接受。英士國際商學(xué)院高管教練邁克爾·桑松向客戶強(qiáng)調(diào)：“高潛力人才意識(shí)到，自己不是要比別人做得更多，而是要與別人一起做得更多，這時(shí)候就會(huì)發(fā)生關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變?！彼忉屨f，有時(shí)候人們抵觸反饋和訓(xùn)練，因?yàn)橛X得這些東西承載著更多的期待。如果能將之視為提供支持的來源，而不是評(píng)判，他們就能更好地傾聽，更快地學(xué)習(xí)，繼而提升表現(xiàn)，成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者。

2.在工作中展現(xiàn)全部自我，不要只展示最好的部分。我們都愿意表現(xiàn)自己閃光的部分。如果我們自己重視這些方面，別人也欣賞這些方面，那就更是如此。但我們最優(yōu)秀的才能往往源自傷害和嘲諷，來自自身不那么溫和順從的部分。決心往往來自不安，創(chuàng)意往往來自焦慮，復(fù)原力往往來自我們經(jīng)歷過的不肯與人同道的挑戰(zhàn)。富有同理心（所以人緣很好）的管理者有時(shí)會(huì)被情感淹沒。不要對(duì)抗這些較為負(fù)面的才能來源，要學(xué)著疏導(dǎo)。

3.重視當(dāng)下。這是打破詛咒最重要的一步。問問自己：如果現(xiàn)在就是最重要的時(shí)刻呢？如果當(dāng)下的工作不是墊腳石，而是目的，那會(huì)怎樣？你必須投入自己現(xiàn)在的工作，賦予其意義，這樣才能從經(jīng)驗(yàn)中得到成長(zhǎng)。

要把你面對(duì)的期待、壓力和懷疑當(dāng)作所有領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)面對(duì)的東西。那些不是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的檢驗(yàn)，而是領(lǐng)導(dǎo)本身的特質(zhì)。即使你證明了自己的才能，那些東西也不會(huì)消失，只會(huì)加劇。所以，現(xiàn)在就收集你需要的資源，準(zhǔn)備好長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)它們。而且要接受，即使有了大量資源，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也始終是需要勇氣的事。某跨國公司前人才管理負(fù)責(zé)人梅特·斯圖爾曾為世界各地許多高潛力人才做過培訓(xùn)，他說：“假如你想等待安全的時(shí)機(jī)才開口，那你是等不到的?！?/p>

必經(jīng)之路

盡管人才詛咒會(huì)帶來諸多痛苦和危機(jī)，但這卻是人才發(fā)展的必經(jīng)之路。打破人才詛咒，是提高領(lǐng)導(dǎo)力的重要部分。這是一個(gè)持續(xù)的過程，高潛力人才必須反復(fù)經(jīng)歷，才能得到成長(zhǎng)，承擔(dān)新的職責(zé)。

所以我們要提出最后一點(diǎn)：組織應(yīng)當(dāng)盡到努力打破詛咒。別再把有才能的年輕管理者稱為“未來領(lǐng)導(dǎo)者”，因?yàn)檫@樣會(huì)促使他們循規(guī)蹈矩、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，放棄自己的獨(dú)特性。不要再提出升職的承諾，給他們壓上太多的責(zé)任。應(yīng)當(dāng)給他們留下空間，改變其他人對(duì)他們的單一印象。這樣會(huì)緩解年輕管理者必須證明自己才能的壓力，讓他們更好地發(fā)揮才能、投入工作，進(jìn)而成長(zhǎng)為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

歸根結(jié)底，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方式，是幫助他們領(lǐng)導(dǎo)；學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的最佳方式，是在當(dāng)下接受幫助。endprint