打破人才詛咒

珍妮弗·派崔列++杰派羅·派崔列++蔣薈蓉

有時把“未來領(lǐng)導者”放到快速發(fā)展的業(yè)務崗位上并不一定能幫助他們快速成長。對很多人來說，被認定為人才是禍不是福。

在這個人才競爭的時代，對一些人來說，作為人才得到認可成了一種詛咒。事實的確如此。有志成為領(lǐng)導者的人才為了滿足他人的期望而勤奮工作，最初令他們顯得出類拔萃并投身工作的特質(zhì)漸漸被湮沒。他們的行為與他人趨于一致，精力和抱負受到影響。他們可能會開始敷衍工作，也可能會選擇逃離。

人才詛咒的心理機制

組織給某個員工提供培養(yǎng)平臺，希望這位員工借此得到合伙人地位、高管職位，或者只是拓寬其職業(yè)選擇——通常在這個時候，詛咒就開始了。當事人起初感到榮幸和感激，但最終會產(chǎn)生怨恨和焦慮——這種感受很難解釋，無可辯護。人在面臨新挑戰(zhàn)的時候都會產(chǎn)生不確定感，但人才詛咒不同于普通的不確定感，它并非來自新的挑戰(zhàn)，而是植根于自我。

研究證明，理想化和同一化這兩種心理機制相結(jié)合，對高潛力人才而言是毀滅性的。其他人將他們的才能理想化，以對抗公司未來的不確定性。而高潛力人才會認同自己擁有這份才能，從而擔負起這種不確定性。在很多工作場所，人們贊美有才能者的潛力，有才能者感受到自己的才能帶來的重荷，呈現(xiàn)出明顯的理想化和同一化。如果未來不盡如人意，就是有才能者的失敗。

高潛力人才的才能逐漸成為他們自身的定義，讓他們覺得自己的未來與組織休戚相關(guān)。他們一心想著自己應該做什么才能確保自己在組織中的地位。這種期望可能被他們自己放大了，但這并不只是因為他們自己的緣故。按照公司的價值觀，要勝任領(lǐng)導職位，必須以身作則。績效反饋和非正式的交流互動也增強了這種期望。

每一個機會都會成為一份責任，每一次挑戰(zhàn)都是一次檢驗。高潛力人才想努力做盡善盡美的領(lǐng)導者，卻抑制了激情和個人特質(zhì)等當初使其出類拔萃的因素。詛咒使得人才管理與其本身的目的背道而馳，沒能賦權(quán)給那些有領(lǐng)導才能的人，反而加劇了其不安全感，迫使他們迎合一致的標準，像交保護費一樣滿足公司的高要求，以換取一時的安定?！拔磥淼念I(lǐng)導者”變成了“優(yōu)秀的順從者”。

三個危險信號

有抱負的領(lǐng)導者不會不顧別人的期望，但如果沒有防護措施，最終會耗盡你的力氣。為了做好防護，你必須學習辨別以下三個危險信號 。

1.從單純地運用才能變成要證明才能。進入高潛力人才庫之后，你會發(fā)現(xiàn)自己得到認可的激動感迅速冷卻，新的期望對自己造成了壓力。這是常有的事。在這個當口，有抱負的領(lǐng)導者常常會把當下看作是證明自己的時候。為了確保發(fā)揮出自己的潛力，他們會更加精心地籌劃展現(xiàn)自己才能的時機和方式。

在一些組織里，高管留意到某些員工的才能，就會埋下隱患。比如勞拉，她原本在讀人工智能博士學位，中途休學到商業(yè)世界小試身手。先是進入一家咨詢公司，然后跳槽到某消費品公司的戰(zhàn)略部門。一年后，上司的上司欣賞勞拉的數(shù)據(jù)分析能力，于是介紹她為公司某個前景堪憂的產(chǎn)品做數(shù)字營銷。

勞拉了解數(shù)據(jù)分析，又有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗，非常適合這項工作，她只須發(fā)揮出自己的才能即可。引薦她的那位高管告訴她，如果她在這個職位上獲得成功，“以后在這個行業(yè)就一帆風順了”。勞拉的壓力隨之而來。

勞拉陷入了超負荷工作的旋渦，急著向所有人（包括她自己）展示她能應付挑戰(zhàn)。產(chǎn)品銷量獲得了提升，她卻感到?jīng)]有人注意到她的付出和成果。她想，或許是自己還不夠出色。她說：“我害怕別人表面上對我和顏悅色，但不敢告訴我，其實我已經(jīng)到了瓶頸期，我不行了?！逼鋵崳纤竞屯铝晳T了她的才能和沉穩(wěn)的態(tài)度，覺得她不需要幫助。能放手讓她去做，大家當然很高興。大家贊美她的獨立和進取心，卻沒有意識到她隱藏的焦慮。

斯坦福大學心理學家卡羅爾·德維克在其開創(chuàng)性研究中提出了成績導向和學習導向的區(qū)別。她發(fā)現(xiàn)，如果兒童認為自己的智力是固定不變的數(shù)值，就容易因為學校的作業(yè)難而沮喪，會迅速放棄無法輕易解決的問題；與之相比，認為智力有可塑性的兒童在難題上花的時間更多，會將其視為進步的途徑。成績導向的人因失敗而難堪，學習導向的人則因失敗而受到激勵，從而更加努力。德維克發(fā)現(xiàn)，成年人對待工作的態(tài)度也是如此。

2.渴望本真卻必須打造對外形象。一位最終選擇離職的投資銀行家告訴我們：“我總是在聚光燈下，總是在表演，努力扮演好他們期望的領(lǐng)導者角色?！彪m然他經(jīng)過努力得到了那個顯赫的職位，然而進入快速晉升通道后，他感到自己消失了。就好像公司強行把他和他的事業(yè)心捆綁在一起了。用他的話說：“沒有人看到真正的我?！?/p>

在證明自身才能的壓力下，人才勢必會關(guān)注對外形象。我們來自英士國際商學院的同事埃米尼亞·伊巴拉在對管理者更替的研究中發(fā)現(xiàn)，這是一個普遍存在的問題。在多數(shù)公司里，順從組織文化，即遵守公司高層設定的價值觀和愿景的人才會升職。因此，雖然許多公司邀請員工在工作中“展現(xiàn)自我”，但成為重點培養(yǎng)對象的人才往往只會展現(xiàn)出被認可的“領(lǐng)導才能”，并感到自己失去了本真。

有些人反感要靠“假裝”才能獲得新的領(lǐng)導能力。伊巴拉指出，其實假裝可以幫助他們發(fā)掘自身新的潛力。而另一些似乎原本就非常適合某個職位的人，比如數(shù)據(jù)科學家勞拉，她可以輕松地展現(xiàn)出公司重視的解決問題、運用數(shù)據(jù)的能力，但這些能力不足以定義她本人。一個人不管多么適合某項職能，如果他一直只展現(xiàn)自己的某個方面，就會因此變得扁平化，受到限制。勞拉正是如此、只表現(xiàn)出自己被公司需求的那部分特質(zhì)，讓她感到失去了自主權(quán)和自發(fā)性。

心理學家艾麗斯·米勒在其經(jīng)典研究中提出了具有爭議性的“天才兒童的悲劇”的觀點。她說，聰明且求知欲旺盛的孩子往往學著隱藏自己的感受和需求，以滿足溺愛他們的父母的期望。時間一長，他們就變得不了解自己的感受和需求了。米勒記錄的這種空虛和疏離感，與我們在高潛力管理者中發(fā)現(xiàn)的感受相似：才能得到認可，反而導致他們失去了才能，這似乎是個悖論。他們的才能依然存在，卻不再屬于他們，而是屬于情感疏離的、苛刻的組織“父母”。endprint

3.推遲有意義的工作。如果人才感到受困于組織期望，期待著忍受這種困境會得到豐厚的回報，“當下”對他們而言就失去了意義。他們開始將恢復和展現(xiàn)自我的希望放在未來，期待著有朝一日能夠自由地說出自己想說的話，與他人坦誠地建立聯(lián)系，順應內(nèi)心，按照自己的意愿領(lǐng)導他人。

一些人只會等待這種麻木感消退。還有一部分人想象著離開這個環(huán)境之后要做什么——他們只敢跟幾個信得過的朋友說，擔心那樣的美夢也被劫持。這種現(xiàn)象可以歸為榮格學派分析師赫爾頓·貝恩斯提出的“臨時生活癥”：如果成長中的領(lǐng)導者認為目前的工作是為將來的機會做準備，他們就會把未來的工作想象得有意義得多。“將來的自己”變得比“現(xiàn)在的自己”更加重要。“當下”失去了意義，所以他們不再竭盡全力。

一心記掛著未來，不再全力投入現(xiàn)在的工作，人才詛咒徹底降臨。這時候的高潛力人才似乎是在埋頭工作，但其實他們并沒有真正沉浸其中。如果人才繼續(xù)將眼前的工作視為虛無，就連離職也無濟于事。勞拉向我們講述她的經(jīng)歷時說過，她懷疑自己到底能不能當COO（首席運營官），緊接著就考慮回去讀完博士學位。她在事業(yè)發(fā)展中考慮的每一步，似乎都要克服逃離的念頭。她想放棄自己擅長的工作，離開重視她的公司，去尋求自我。

打破人才詛咒

人才詛咒會破壞高潛力人才的個人成長、敬業(yè)度和職業(yè)發(fā)展，但是可以破除。我們推薦以下三個步驟：

1.掌握你的才能，不要被其掌控。一旦才能成了你的標識，對才能的挑戰(zhàn)（學習應對新問題的時候會遇到很多這樣的挑戰(zhàn)）就像是對自我的挑戰(zhàn)。勞拉說，一位同事質(zhì)疑她的能力，她覺得同事的做法“直擊內(nèi)心”。一味迎合所有人（包括你自己）的期望并非良策，那樣你只會盲目地去做別人希望你做的事；忽視所有的期望也不行，其最輕微的后果是別人覺得你叛逆。我們建議，要留意你自己需要的和其他人想要的，但不要讓這兩者消耗你的精力。

為了達到這種平衡，通常要學習接受幫助，不要獨自承擔，即使你覺得自己不需要幫助也要接受。英士國際商學院高管教練邁克爾·桑松向客戶強調(diào)：“高潛力人才意識到，自己不是要比別人做得更多，而是要與別人一起做得更多，這時候就會發(fā)生關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變?！彼忉屨f，有時候人們抵觸反饋和訓練，因為覺得這些東西承載著更多的期待。如果能將之視為提供支持的來源，而不是評判，他們就能更好地傾聽，更快地學習，繼而提升表現(xiàn)，成長為領(lǐng)導者。

2.在工作中展現(xiàn)全部自我，不要只展示最好的部分。我們都愿意表現(xiàn)自己閃光的部分。如果我們自己重視這些方面，別人也欣賞這些方面，那就更是如此。但我們最優(yōu)秀的才能往往源自傷害和嘲諷，來自自身不那么溫和順從的部分。決心往往來自不安，創(chuàng)意往往來自焦慮，復原力往往來自我們經(jīng)歷過的不肯與人同道的挑戰(zhàn)。富有同理心（所以人緣很好）的管理者有時會被情感淹沒。不要對抗這些較為負面的才能來源，要學著疏導。

3.重視當下。這是打破詛咒最重要的一步。問問自己：如果現(xiàn)在就是最重要的時刻呢？如果當下的工作不是墊腳石，而是目的，那會怎樣？你必須投入自己現(xiàn)在的工作，賦予其意義，這樣才能從經(jīng)驗中得到成長。

要把你面對的期待、壓力和懷疑當作所有領(lǐng)導者都會面對的東西。那些不是對領(lǐng)導力的檢驗，而是領(lǐng)導本身的特質(zhì)。即使你證明了自己的才能，那些東西也不會消失，只會加劇。所以，現(xiàn)在就收集你需要的資源，準備好長期應對它們。而且要接受，即使有了大量資源，當領(lǐng)導也始終是需要勇氣的事。某跨國公司前人才管理負責人梅特·斯圖爾曾為世界各地許多高潛力人才做過培訓，他說：“假如你想等待安全的時機才開口，那你是等不到的?！?/p>

必經(jīng)之路

盡管人才詛咒會帶來諸多痛苦和危機，但這卻是人才發(fā)展的必經(jīng)之路。打破人才詛咒，是提高領(lǐng)導力的重要部分。這是一個持續(xù)的過程，高潛力人才必須反復經(jīng)歷，才能得到成長，承擔新的職責。

所以我們要提出最后一點：組織應當盡到努力打破詛咒。別再把有才能的年輕管理者稱為“未來領(lǐng)導者”，因為這樣會促使他們循規(guī)蹈矩、規(guī)避風險，放棄自己的獨特性。不要再提出升職的承諾，給他們壓上太多的責任。應當給他們留下空間，改變其他人對他們的單一印象。這樣會緩解年輕管理者必須證明自己才能的壓力，讓他們更好地發(fā)揮才能、投入工作，進而成長為更好的領(lǐng)導者。

歸根結(jié)底，培養(yǎng)領(lǐng)導者的最佳方式，是幫助他們領(lǐng)導；學習領(lǐng)導的最佳方式，是在當下接受幫助。endprint