航天企業(yè)工程建設(shè)管理模式的總結(jié)與思考

趙方

摘 要 本文以航天X院基礎(chǔ)能力建設(shè)的發(fā)展過(guò)程為基礎(chǔ)，總結(jié)工程管理的模式在不同歷史時(shí)期的特點(diǎn)；結(jié)合目前的形勢(shì)任務(wù)特點(diǎn)及航天產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)的具體狀況，分析建設(shè)工程管理面臨的難點(diǎn)，提出工程建設(shè)管理模式的幾點(diǎn)思考建議，目的是提高工程建設(shè)管理的效率，促進(jìn)航天制造業(yè)和民用產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞 工程建設(shè) 管理模式 思考

中國(guó)航天在老一輩航天人的帶領(lǐng)之下，走出了一條獨(dú)立自主、自力更生的發(fā)展道路。改革開(kāi)放以來(lái)，隨著我國(guó)具有中國(guó)特色社會(huì)主義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國(guó)家財(cái)政實(shí)力大大提高，國(guó)防科技工業(yè)得以大力發(fā)展。航天工業(yè)作為國(guó)家綜合實(shí)力的象征，近十年來(lái)取得了輝煌的成就，使中國(guó)成為世界航天領(lǐng)域的發(fā)展大國(guó)。航天X院（以下簡(jiǎn)稱研究院）作為中國(guó)航天事業(yè)的主力軍在載人航天、探月工程、北斗導(dǎo)航系統(tǒng)、通信衛(wèi)星、高分辨率對(duì)地觀測(cè)系統(tǒng)等各個(gè)領(lǐng)域都取得了世人矚目的成績(jī)?？蒲猩a(chǎn)能力提升的一個(gè)重要的物質(zhì)基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)、是技術(shù)保障水平的提高。從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，歷時(shí)近30年，研究院依靠國(guó)家投入的大量專項(xiàng)技術(shù)改造資金，建成了一批高水平的科研辦公樓和研制試驗(yàn)廠房，逐步構(gòu)建了航天器制造產(chǎn)業(yè)及其新技術(shù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)園區(qū)。在產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)過(guò)程中，不斷實(shí)踐、總結(jié)和優(yōu)化工程建設(shè)管理模式，培養(yǎng)和造就了專業(yè)的工程建設(shè)管理隊(duì)伍。隨著園區(qū)建設(shè)的不斷深入推進(jìn)，研究院實(shí)現(xiàn)了從完成任務(wù)型向能力型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

工程建設(shè)管理的實(shí)踐證明，根據(jù)不同歷史階段的實(shí)際情況，選擇適合的管理模式符合科學(xué)發(fā)展的客觀規(guī)律。進(jìn)入“十三五”以后，我國(guó)面臨著供給側(cè)改革和軍品融合創(chuàng)新發(fā)展的新局面，航天產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)的管理模式也面臨著新的內(nèi)外部環(huán)境形勢(shì)，需要其依據(jù)環(huán)境的變化去優(yōu)化管理模式、細(xì)化管理工作，更加科學(xué)、高效地促進(jìn)產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)發(fā)展。

一、工程建設(shè)管理模式簡(jiǎn)介

根據(jù)我國(guó)基本建設(shè)行業(yè)工程管理的相關(guān)規(guī)定和操作實(shí)務(wù)，基本建設(shè)工程項(xiàng)目管理從不同的主體角度去管理，包括業(yè)主、工程承包商、工程監(jiān)理、用戶四個(gè)角度。業(yè)主是組織工程項(xiàng)目建設(shè)論證設(shè)計(jì)施工的管理方，工程承包商是工程建設(shè)項(xiàng)目的建造方，監(jiān)理是代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行管控的監(jiān)管方，用戶是最終工程項(xiàng)目入住的使用方。

從業(yè)主的角度來(lái)分析，根據(jù)業(yè)主的人員規(guī)模、參與管理程度、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度和項(xiàng)目管理成本等幾個(gè)方面排序，工程建設(shè)管理模式可以分為兩大類：自建模式和代建模式。自建模式又可以分為“大業(yè)主、小咨詢”模式、“小業(yè)主、大咨詢”模式；代建模式由可分為“工程委托管理”模式和“工程總承包”模式。（模式分類見(jiàn)圖1）

（一）自建模式

1.“大業(yè)主、小監(jiān)理”模式?！按髽I(yè)主、小監(jiān)理”模式是指業(yè)主通過(guò)招標(biāo)確定專業(yè)監(jiān)理單位，業(yè)主在工程實(shí)施管理中，土建施工管理的專業(yè)技術(shù)力量配備強(qiáng)，建筑結(jié)構(gòu)、水暖電氣專業(yè)齊全，業(yè)主方的管理力量強(qiáng)，在實(shí)施過(guò)程中起主導(dǎo)作用，監(jiān)理方的作用相較而言呈現(xiàn)弱勢(shì)，業(yè)主方的工程管理部門對(duì)監(jiān)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和影響力很強(qiáng)，某種程度上不是完全的獨(dú)立第三方。

這種管理模式一般存在于專業(yè)性很強(qiáng)的建設(shè)項(xiàng)目中，比如航天的總裝廠房、大型試驗(yàn)廠房等，受監(jiān)理人員專業(yè)技術(shù)的限制，監(jiān)理公司對(duì)業(yè)主的依附程度很高。

2.“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式?！靶I(yè)主、大監(jiān)理”模式是指業(yè)主通過(guò)招標(biāo)確定監(jiān)理單位，監(jiān)理單位的專業(yè)技能水平較高，能夠給業(yè)主單位提出經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度各方面合理可行的咨詢意見(jiàn)，是完全獨(dú)立的第三方。業(yè)主向監(jiān)理單位發(fā)出指令，監(jiān)理單位對(duì)工程承包方發(fā)出指令。這種模式下的工程管理是利用社會(huì)化、專業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)和智慧共同完成工程建設(shè)，是整合社會(huì)資源為我所用的管理方式。這種模式的應(yīng)用是建立在業(yè)主方、監(jiān)理方、承包方三方的責(zé)權(quán)利界定清晰，充分依靠市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的合同約束機(jī)制共同促進(jìn)項(xiàng)目的管理。

這種模式比較適用于政府投資的公共服務(wù)項(xiàng)目，可以有效控制建設(shè)規(guī)模和造價(jià)，充分發(fā)揮政府投資的效益。

（二）代建模式

1.工程委托管理。工程委托管理模式是指業(yè)主委托專業(yè)的工程項(xiàng)目管理企業(yè)進(jìn)行管理，工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照雙方合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程的管理與服務(wù)的一種項(xiàng)目管理模式。

這種項(xiàng)目管理服務(wù)模式是業(yè)主在所需建設(shè)的項(xiàng)目上面臨人員不足、專業(yè)技術(shù)配置不全的情況下采取的管理模式。項(xiàng)目管理企業(yè)代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，對(duì)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理是處于管理者和協(xié)調(diào)者的地位，項(xiàng)目管理企業(yè)與業(yè)主之間具有更密切的關(guān)系，項(xiàng)目管理企業(yè)必須能夠充分反映和貫徹業(yè)主的真實(shí)意圖，并且能給業(yè)主提出合理可行的建議，便于業(yè)主作出合理、正確的決策。

2.工程總承包。工程總承包模式是項(xiàng)目業(yè)主委托總承包單位，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、試運(yùn)行調(diào)試等實(shí)行全過(guò)程進(jìn)行承包管理，總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免設(shè)計(jì)和施工之間的矛盾，顯著降低項(xiàng)目的管理成本和工期。施工總承包包含設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)。

施工總承包模式主要在我國(guó)援外項(xiàng)目中推廣落實(shí)，是企業(yè)由勞動(dòng)密集型企業(yè)向智力密集型轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然趨勢(shì)。

（三）四種管理模式的對(duì)比分析

上述四種管理模式分析如表1：

二、研究院建設(shè)回顧及工程建設(shè)管理模式總結(jié)分析

（一）建設(shè)歷程回顧

為了加速推進(jìn)研究院型號(hào)科研生產(chǎn)能力，國(guó)家從第七個(gè)五年計(jì)劃開(kāi)始，陸續(xù)投入專項(xiàng)技術(shù)改造資金進(jìn)行基礎(chǔ)能力建設(shè)，歷時(shí)近30年，研究院研制得到大幅提高。

1991年～2005年，國(guó)家陸續(xù)以型號(hào)研發(fā)、批產(chǎn)等背景要求投資加強(qiáng)基礎(chǔ)能力建設(shè)。研究院及下設(shè)研究所以各法人單位為主體開(kāi)展了能力建設(shè)，包括新建研發(fā)實(shí)驗(yàn)室、加工制造廠房、系統(tǒng)調(diào)試及總裝廠房等。從2005年以后，由于國(guó)際形勢(shì)的變化和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國(guó)家對(duì)航天產(chǎn)品的需求迅猛發(fā)展。為了滿足國(guó)防和經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要，研究院開(kāi)始打造航天產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)工作。研究院統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局，將各法人單位所需能力集中整合為園區(qū)建設(shè)，包括研究院航天器制造產(chǎn)業(yè)園區(qū)、民用及軍民融合產(chǎn)業(yè)園區(qū)等。endprint

（二）工程建設(shè)管理模式總結(jié)分析

從1991年～2005年，研究院工程建設(shè)管理基本采用的是自建模式，即業(yè)主和用戶是一個(gè)法人主體下的不同部門。研究院下屬各廠所設(shè)有基建處或基建管理責(zé)任處室。這一階段各廠所的工程建設(shè)管理模式可以定義為“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是廠所責(zé)任統(tǒng)一，用戶需求溝通順暢，經(jīng)濟(jì)技術(shù)進(jìn)度質(zhì)量便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任自擔(dān)；缺點(diǎn)是各廠所站在各自立場(chǎng)上去建設(shè)，不利于研究院基礎(chǔ)能力的協(xié)調(diào)匹配、統(tǒng)一規(guī)劃，容易出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)。

2006年以后開(kāi)展園區(qū)建設(shè)，研究院實(shí)行統(tǒng)一集中建設(shè)，成立專門的建設(shè)工程指揮部負(fù)責(zé)科研區(qū)工業(yè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施管理工作，人員組成來(lái)自院機(jī)關(guān)、廠所部分人員及五院基建部，人員充足、基建專業(yè)技術(shù)人員配置齊全。監(jiān)理工作由航天領(lǐng)域監(jiān)理公司承擔(dān)，監(jiān)理公司部分人員為研究院基建管理人員。因此，集中建設(shè)的管理模式可以定義為“大業(yè)主、小監(jiān)理”模式。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是園區(qū)可以按照總體科研生產(chǎn)流程統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局，能源系統(tǒng)便于綜合統(tǒng)一設(shè)計(jì)，避免能力重復(fù)建設(shè)，多個(gè)建設(shè)項(xiàng)目同步論證，分批實(shí)施建設(shè)效率高；缺點(diǎn)是業(yè)主和用戶不是一個(gè)法人主體，相對(duì)獨(dú)立，溝通難度大，資金落實(shí)難度大，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)度較低，極易導(dǎo)致用戶的不滿情緒。

這兩種管理模式各有特點(diǎn)，不同時(shí)期所采取的管理模式都是符合當(dāng)時(shí)的具體情況，為科研任務(wù)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

三、研究院當(dāng)前園區(qū)建設(shè)面臨的形勢(shì)與工程建設(shè)管理的難點(diǎn)

當(dāng)前，研究院的科研生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到了歷史的高峰，質(zhì)量形勢(shì)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在集團(tuán)公司排名前列，但是也存在陷入“中等收入陷阱”的危機(jī)，亟待突破自身研發(fā)技術(shù)和保障能力的瓶頸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)發(fā)展。

（一）外部環(huán)境形勢(shì)

1.國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，總體穩(wěn)中求進(jìn)。改革開(kāi)放30多年，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)由持續(xù)增速發(fā)展逐漸轉(zhuǎn)向增速變緩，唯GDP的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式逐漸向提高發(fā)展質(zhì)量的方向轉(zhuǎn)變。供給側(cè)改革是今后的發(fā)展途徑，要求企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式。航天企業(yè)也面臨著供給側(cè)改革的要求，軍民融合發(fā)展產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目落地的要求，提升創(chuàng)新能力和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展能力是研究院面臨的新課題。

2.地方政府加大改革力度。地方政府在不斷地轉(zhuǎn)變政府職能，變參與經(jīng)營(yíng)為服務(wù)與指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。政府的辦事機(jī)構(gòu)人員變動(dòng)快，政策變化也快。在征地、建設(shè)項(xiàng)目辦理等方面需要研究形勢(shì)與政策，跟上政府的改革節(jié)奏。

（二）內(nèi)部環(huán)境形勢(shì)

第一，研究院發(fā)展的要求需要京、津、冀三地產(chǎn)業(yè)園區(qū)加快項(xiàng)目的論證和落地。

第二，研究院對(duì)各廠所和機(jī)關(guān)工程建設(shè)管理機(jī)構(gòu)實(shí)行了改革，研究院的層面成立專門機(jī)構(gòu)工程建設(shè)辦公室對(duì)京、津、冀三地園區(qū)建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

（三）目前工程建設(shè)管理的難點(diǎn)

研究院工程建設(shè)辦作為園區(qū)建設(shè)的主要負(fù)責(zé)單位目前面臨的園區(qū)建設(shè)難點(diǎn)有以下幾方面：

1.后續(xù)建設(shè)項(xiàng)目需求尚不明確。宇航能力重大短板項(xiàng)目分析不透，需求尚不明確；民用技術(shù)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)化不成熟，未形成迎合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；軍民融合項(xiàng)目需求不清，無(wú)法落地形成產(chǎn)業(yè)能力。

2.與研究院規(guī)劃部門、有關(guān)廠所結(jié)合不夠緊密。對(duì)民用產(chǎn)業(yè)、研發(fā)創(chuàng)新部門及各廠所的發(fā)展需求了解不透，因此園區(qū)項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃缺乏思路支撐。

3.地方政府改革力度大、政策變化快。地方政府的改革和人員調(diào)整，對(duì)建設(shè)的征地、立項(xiàng)及開(kāi)工手續(xù)辦理影響巨大。

4.廠所更傾向于新項(xiàng)目進(jìn)行自我管理。由于上級(jí)部門對(duì)建設(shè)項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制的要求越加嚴(yán)格，部分廠所更傾向于自我管理建設(shè)項(xiàng)目，自我承擔(dān)論證、設(shè)計(jì)和實(shí)施管理的工作，以實(shí)現(xiàn)自身對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)理念和控制力度。

5.團(tuán)隊(duì)人員項(xiàng)目策劃能力不足?，F(xiàn)有團(tuán)隊(duì)人員擅長(zhǎng)土建工程施工管理，知識(shí)領(lǐng)域偏窄、視野不寬，對(duì)衛(wèi)星制造產(chǎn)業(yè)及衛(wèi)星應(yīng)用技術(shù)了解甚少，缺乏跨界領(lǐng)域知識(shí)、戰(zhàn)略思維能力和開(kāi)拓創(chuàng)新能力，因此在園區(qū)總體產(chǎn)業(yè)布局上缺少全局意識(shí)和開(kāi)創(chuàng)性思維。

四、關(guān)于新形勢(shì)下工程建設(shè)管理模式的幾點(diǎn)思考

面對(duì)京、津、冀一體化建設(shè)和軍民融合發(fā)展的大趨勢(shì)，結(jié)合園區(qū)建設(shè)的特點(diǎn)，工程建設(shè)管理必須探索新的工理模式，建議園區(qū)建設(shè)管理采取“大業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”的管理模式。

“大業(yè)主”的主要責(zé)任：

第一，關(guān)注研究院整體發(fā)展規(guī)劃，了解能力短板、技術(shù)轉(zhuǎn)化態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)需求趨勢(shì)。

第二，謀劃園區(qū)建設(shè)頂層規(guī)劃，包括園區(qū)定位、項(xiàng)目策劃、布局規(guī)劃等，提出項(xiàng)目建設(shè)設(shè)想。

第三，遵循建設(shè)項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制的規(guī)定，與項(xiàng)目法人單位做好溝通，共同組成“大業(yè)主”，將建設(shè)辦的專業(yè)技術(shù)管理人員嵌入項(xiàng)目法人單位的管理團(tuán)隊(duì)，做到融合式的工程管控。在項(xiàng)目決策、宏觀政策把控上共同研究負(fù)責(zé)，在項(xiàng)目工程質(zhì)量進(jìn)度控制上發(fā)揮專業(yè)技術(shù)管理的優(yōu)勢(shì)。

“大監(jiān)理”的主要內(nèi)容：

第一，充分認(rèn)識(shí)監(jiān)理獨(dú)立法人地位，業(yè)主對(duì)監(jiān)理充分放權(quán)壓責(zé)，使其深入介入工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制、合同、信息等方面，發(fā)揮好“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”的職能，真正起到工程衛(wèi)士的作用。

第二，建立建設(shè)辦、廠所、監(jiān)理等咨詢單位三方良好的溝通機(jī)制，彼此信任、相互依托、責(zé)任明確，確保工程質(zhì)量三方滿意。

“大咨詢”的主要內(nèi)容：

第一，業(yè)主將“組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、決策”之外的專業(yè)性、技術(shù)性、事務(wù)性工作都實(shí)行社會(huì)化購(gòu)買服務(wù)，如造價(jià)咨詢、招投標(biāo)、審計(jì)等。

第二，咨詢單位的選擇可以通過(guò)招標(biāo)或者必選的方式競(jìng)優(yōu)選擇，以合同關(guān)系確定咨詢服務(wù)責(zé)任、義務(wù)和價(jià)格。

五、結(jié)語(yǔ)

工程建設(shè)管理模式是工程實(shí)踐活動(dòng)的總結(jié)和發(fā)展，“大業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”的工程管理模式是通過(guò)明確的分工和責(zé)任界定、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒蹋瑢?shí)現(xiàn)工程建設(shè)全過(guò)程的科學(xué)決策、科學(xué)管理，根本目的是保障園區(qū)工程建設(shè)順利開(kāi)展、高效推進(jìn)。

（作者單位為中國(guó)空間技術(shù)研究院）endprint