供電企業(yè)績效管理存在問題及對策分析

白鵬　單曉瑩　吳杰

摘 要 近年來，國家電網(wǎng)公司推進職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”管理機制建設，實行“全員績效管理”，而績效管理是“五位一體”機制的重中之重。開展全員績效管理，能夠通過運營實效評價體系的構建，不斷推動企業(yè)管理升級，是建設管理卓越、業(yè)績優(yōu)秀的現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)的重要保障。隨著電力體制改革的深入開展，供電企業(yè)近年引入績效管理辦法進行企業(yè)管理，取得了一些成效，但也存在一些問題。本文通過分析供電企業(yè)績效管理過程中的問題，提出解決對策。

關鍵詞 供電企業(yè) 績效管理

一、供電企業(yè)績效管理的概況

所謂“績效考核”，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，依據(jù)制定標準，測評員工工作質量的一種手段，績效考核還是企業(yè)員工升職加薪的重要依據(jù)，是對公平、公正原則的合理體現(xiàn)。在供電企業(yè)中，既要看到績效考核的優(yōu)勢，也要看到績效考核的不足之處。對于供電企業(yè)的員工來說，公正合理的績效考核制度可以激勵他們積極向上、認真地開展工作，在增強供電企業(yè)員工的歸屬感與認同感的同時還能為企業(yè)盈利貢獻力量?？冃Ч芾眢w系在一定程度上延續(xù)了電力企業(yè)的命脈，為企業(yè)各項事業(yè)的穩(wěn)步前進發(fā)揮了舉足輕重的作用。合理可行的績效管理體系使員工的思想變得更加積極主動，不僅可以提高電力企業(yè)的工作效率，還可以促使電力企業(yè)各方面、各項環(huán)節(jié)的工作目標能夠及時順利地實現(xiàn)。

二、供電企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）績效考核的目的、內(nèi)容、范圍不夠明確

經(jīng)常將績效管理與薪酬管理混為一談，缺乏有效的管理目的?？冃Э己说膬?nèi)容、考核的范圍不夠明確，導致績效考核并不能有效地反映工作人員的工作情況，不能有效地調(diào)動員工的積極性，達不到提高工作效率的目的。設定績效目標時，存在領導“一言堂”的不良現(xiàn)象，這種做法嚴重忽略了員工的心理愿望和心理感受，嚴重剝奪了員工的發(fā)言權，致使員工不能及時表達自己的真實想法、意見或建議。

（二）考核評價指標和標準設置不合理

現(xiàn)有的考核內(nèi)容千篇一律，不同類型部門的考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，定性多、定量少，這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多地停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步考證，并不能真實、客觀地反映實際情況。這既不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還比較落后，與當前的發(fā)展要求不相適應。

（三）績效考核流于形式，與工資報酬關聯(lián)度較低

雖然有的電力企業(yè)開展了績效管理工作，卻并未加以重視，無法發(fā)揮績效管理應有的作用，員工績效管理的實效性無法落到實處。很多領導誤解了績效管理的作用，將績效管理直接和員工的薪酬掛鉤，把薪酬作為績效管理的主要對象。因此，領導并未給予績效管理應有的重視，這種做法不切實際，無疑是本末倒置，反而制約了績效管理作用的正常發(fā)揮，最終影響企業(yè)的整體效益和綜合效益。

（四）績效考核結果與晉升、崗位調(diào)整關系不大

員工流動主要是進行企業(yè)內(nèi)部的崗位調(diào)換。人力資源部門一般根據(jù)員工的綜合能力為員工進行相關的崗位調(diào)動。隨著員工的個人素質和職業(yè)能力的不斷增強，人力資源部門也會合理地安排員工的工作崗位。隨著國家電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，增強員工流動的合理性愈發(fā)重要。很多電網(wǎng)企業(yè)的員工流動觀念不強，無法激發(fā)員工工作的主觀能動性，因此不利于國家電網(wǎng)企業(yè)的良好發(fā)展。主要是過多地強調(diào)人與人之間的比較，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，同時反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。缺乏有效的反饋、激勵措施，考核結果與各級員工的責任承擔不匹配，在企業(yè)人力資源開發(fā)（培訓、晉升、轉崗、辭退等）管理中運用不充分。

三、供電企業(yè)績效管理的解決對策

（一）完善績效考核制度，強化制度的客觀公正性

為了加強人才管理，供電企業(yè)必須建立完善的績效考核制度，建立公平的績效考核體系，制定切實有效的績效考核流程，完善績效考核的內(nèi)容，使績效考核的范圍更加廣泛，保證績效考核能夠有效地調(diào)動員工的積極性。同時，在進行績效考核的過程中，還需要將員工的職責具體化。隨著企業(yè)的發(fā)展制定不同的績效考核制度，充分體現(xiàn)考核的公平性，增加企業(yè)員工之間的交流，使員工能夠團結在一起，共同為企業(yè)的發(fā)展出力。

（二）優(yōu)化績效評價體系，實現(xiàn)業(yè)績科學量化

決定績效考核體系的關鍵是進一步明確績效考核體系中的重要指標，不僅能夠實現(xiàn)供電企業(yè)績效考核的科學化發(fā)展，還能夠為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量。經(jīng)過提取、篩選、分解后的指標，應根據(jù)重要性設立權重，由績效經(jīng)理和被考核人雙方共同簽訂績效合約。組織績效合約可以分為關鍵績效指標任務、監(jiān)控類指標、生產(chǎn)經(jīng)營指標和黨風廉政建設等綜合評價指標。采用定性評價和定量評價相結合的方式，針對不同類型的指標建立不同的評價體系。強化企業(yè)負責人指標和同業(yè)對標指標考核。兩類指標均采用模塊化考核方式，作為一項指標納入績效合約，避免相關專業(yè)部門在指標的選取下避重就輕，堵塞管理漏洞。

（三）加大績效工資比例，調(diào)動員工工作熱情

績效薪金在員工整體薪酬收入中占比超過50%，加大了績效考核結果與績效薪金的掛鉤力度。應當使員工工資待遇與其勞動付出成正比。所以，電力企業(yè)領導應當學會關注員工的日常工作表現(xiàn)，并與員工及時溝通，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予適當?shù)莫剟?，對表現(xiàn)稍差的員工給予中肯的評價。如此，才能保證員工對企業(yè)的歸屬感，促使他們加倍努力地工作。

（四）應用績效考核成果，作為職位晉升依據(jù)

深化了考核結果在崗位調(diào)整、職位晉升方面的應用。將員工的任職能力和崗位績效作為員工崗位調(diào)整、職務職級晉升的主要依據(jù)，充分應用員工的能力評定和績效考核結果來優(yōu)化崗位配置，讓能力強、業(yè)績好的員工優(yōu)先晉升。通過對于員工進行定期的績效考核，增強員工團隊的整體實力。在進行績效考核的過程中，績效和考核的數(shù)據(jù)除了要與員工的薪金相聯(lián)系外，還應當與員工進行職位評定、優(yōu)秀員工評定、先進個人評定等員工升職的機會掛鉤。績效考核的結果絕不僅僅是為了獎金分配，而是為了促進組織和個人績效的提升。

在“三集五大”的背景下，電力企業(yè)實行績效管理是科學可行的。企業(yè)領導應當給予應有的重視和認同。當然，面對績效管理體系中存在的不足，企業(yè)領導應當正視問題，并認真分析存在不足的原因，立足電力企業(yè)的發(fā)展目標，采取切實可行的措施，擺脫困境，將績效管理機制真正落實到企業(yè)的各項工作中，完善績效管理體系，促進電力企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

（作者單位為國網(wǎng)昔陽縣供電公司）

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