淺析企業(yè)研發(fā)項目預(yù)算管理存在問題及對策

段萍

摘 要 市場經(jīng)濟環(huán)境的變遷使企業(yè)面臨更為嚴峻的考驗，為了能夠生存和發(fā)展，企業(yè)必須不斷提升核心競爭力。在大力開展技術(shù)創(chuàng)新和研究前提下，研發(fā)開發(fā)費用占比逐年攀升，如何有效地對研發(fā)項目進行預(yù)算管理成為擺在企業(yè)面前的重要課題。本文從目前研發(fā)項目預(yù)算管理存在的問題出發(fā)，分析研發(fā)項目預(yù)算管理問題產(chǎn)生的原因，探討研發(fā)項目預(yù)算管理的模式與方法，提高企業(yè)研發(fā)項目預(yù)算管理的有效性，促進企業(yè)經(jīng)濟效益可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 研發(fā)項目管理 預(yù)算管理 項目后評估

在科技飛速發(fā)展的今天，隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，企業(yè)要在這個以知識經(jīng)濟為特色的自由競爭時代中不斷發(fā)展壯大，必須不斷提高企業(yè)的核心競爭力。高質(zhì)量的研究開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心能力和市場競爭力強有力的保障。在實務(wù)中，如何科學(xué)合理地編制企業(yè)研發(fā)項目預(yù)算并對研發(fā)項目全過程進行財務(wù)監(jiān)管和考評，提高資源配置和財務(wù)管理效率，是提升資金使用質(zhì)量、促使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲取優(yōu)勢的重要措施。

一、目前企業(yè)研發(fā)項目預(yù)算管理存在的問題

目前，研發(fā)經(jīng)費支出已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟支出，但是與之相應(yīng)的研發(fā)項目在預(yù)算管理方面仍存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：

（一）企業(yè)對研發(fā)項目預(yù)算管理重要性認識不足

管理層和主要負責人更關(guān)注技術(shù)方面的研發(fā)工作，沒有認識到研發(fā)活動中財務(wù)管理的重要性。研發(fā)項目由研發(fā)部門自主管理，財務(wù)部門和各責任部門參與度較低。整個預(yù)算管理缺乏上下級和員工的支持，執(zhí)行過程沒有認真落實和實施，以至于敷衍了事，致使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果大打折扣。

（二）對項目的經(jīng)濟可行性和財務(wù)效益未進行有效的科學(xué)論證和分析評價，導(dǎo)致研發(fā)項目技術(shù)成功而財務(wù)不成功

在投資決策前，未對研發(fā)項目有關(guān)的自然、社會、經(jīng)濟等環(huán)境進行充分調(diào)研、比較和預(yù)測，沒有綜合論證研發(fā)項目的財務(wù)的營利性和經(jīng)濟上的合理性。研發(fā)項目執(zhí)行完成后，未對項目的執(zhí)行過程、運行效益等方面進行系統(tǒng)和客觀的分析評價。

（三）預(yù)算管理模式存在不適用性

程序多、不確定性大是研發(fā)項目的基本特點，大量動態(tài)信息充斥著研發(fā)過程。復(fù)雜多變的特性決定了研發(fā)項目預(yù)算管理模式與常規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理模式有很大差異，傳統(tǒng)模式無法對研發(fā)過程進行有效控制，預(yù)算方法和指標設(shè)計等運用的不科學(xué)往往導(dǎo)致預(yù)算效果不理想。

二、企業(yè)研發(fā)項目預(yù)算管理問題原因分析

（一）對研發(fā)項目預(yù)算管理重視程度不夠

企業(yè)管理層和研發(fā)項目負責人將更多的關(guān)注點投放在技術(shù)方案以及課題研究方面，對財務(wù)管理和預(yù)算編制不重視，缺乏戰(zhàn)略高度的把握和長遠規(guī)劃。企業(yè)其他部門參與研發(fā)預(yù)算編制的比例較低，未形成有效的聯(lián)動機制。

（二）研發(fā)項目預(yù)算管理過程控制缺失

研發(fā)項目投入時間跨度大，項目進行的過程中，部分人員未嚴格以預(yù)算為依據(jù)，執(zhí)行過程較為隨意，缺乏動態(tài)的監(jiān)控和管理，致使研發(fā)項目預(yù)算未能有效落實，最后直接導(dǎo)致決算與預(yù)算差異性較大，造成研發(fā)成本過高或研發(fā)失敗。

（三）研發(fā)項目預(yù)算考核指標不完善，流于形式

缺少各責任部門的參與，導(dǎo)致預(yù)算指標設(shè)置不科學(xué)、不完善，這樣就使得項目預(yù)算在內(nèi)容上對費用沒有進行合理的分類，所編制的預(yù)算無法與實際研發(fā)過程相配合，缺乏可操作性。對研發(fā)項目的評價側(cè)重于技術(shù)層面，財務(wù)指標處于相對次要的地位，導(dǎo)致研發(fā)成果與市場脫節(jié)，轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足，無法真正為企業(yè)帶來效益。

三、企業(yè)研發(fā)項目預(yù)算管理應(yīng)如何轉(zhuǎn)變

（一）建立健全預(yù)算管理機制

完善的預(yù)算管理機制，是保障全面預(yù)算順暢運行的重要基礎(chǔ)。

從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標出發(fā)，根據(jù)行業(yè)特點、經(jīng)營規(guī)模、組織架構(gòu)等因素搭建并逐步強化預(yù)算管理模式，明確和細化各層級和責任中心的管理職責與要求，形成各歸口責任中心各司其職又緊密配合、互相聯(lián)動的工作機制，將管理內(nèi)容延伸到業(yè)務(wù)前端，為預(yù)算編制與指標分解提供支撐。

制定完善預(yù)算管理辦法，規(guī)范預(yù)算管理流程，強化預(yù)算過程管控，優(yōu)化預(yù)算考核指標。明確各責任中心的職責，明確預(yù)算編制目標、原則、方法、執(zhí)行控制、考評等管理全流程，通過各環(huán)節(jié)之間的相互影響和相互作用，形成完整的管理控制閉環(huán)系統(tǒng)，為全面預(yù)算管理提供制度保障。

（二）增強意識，普及預(yù)算管理知識

強調(diào)預(yù)算管理的全面性和全員性，采用“上下結(jié)合”方式進行預(yù)算編制。管理層明確戰(zhàn)略方向和目標，各組織層級根據(jù)既定的戰(zhàn)略方向和目標制定研發(fā)項目提案，編制研發(fā)項目預(yù)算。

通過對項目管理人員、研發(fā)人員、財務(wù)人員等進行培訓(xùn)，提升全員的預(yù)算管理意識，樹立預(yù)算管理應(yīng)貫穿和覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的觀念，真正解決預(yù)算與研發(fā)業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象。研發(fā)人員與財務(wù)人員加強溝通交流，共同對項目開展可行性研究，編制可行性研究分析報告，提高項目預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性和可操作性。對研發(fā)過程的管理和項目進展情況持續(xù)跟蹤，設(shè)定里程碑，評估各階段研發(fā)成果，確保項目按期、保質(zhì)完成。

（三）運用科學(xué)合理的預(yù)算管理方法

“欲工其事，先利其器?！币龊妙A(yù)算管理工作，必須結(jié)合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點、業(yè)務(wù)類型等選擇合適的預(yù)算管理方法。

研發(fā)活動的開展本質(zhì)上是對未知領(lǐng)域的探索與創(chuàng)造。研發(fā)項目執(zhí)行過程中充滿了不確定性，這就決定了研發(fā)項目管理必須具備動態(tài)的特征。研發(fā)項目預(yù)算編制原則和方法的選擇必須適應(yīng)這種特性，結(jié)合項目規(guī)模、市場預(yù)期和生命周期，預(yù)估項目有關(guān)成本、收入、費用和利潤，從而對研發(fā)項目活動進行控制、分析和調(diào)整，為完成研發(fā)項目任務(wù)創(chuàng)造條件，達到資源的最優(yōu)配置。

（四）強化過程監(jiān)控

研發(fā)項目不確定性的特點使得研發(fā)主題很難一次性獲取所有相關(guān)信息，或者獲取的信息在一段時間以后失去可參考價值。這就要求必須對項目進行持續(xù)、跟蹤式的動態(tài)管理。endprint

財務(wù)人員應(yīng)深入研發(fā)項目及時獲取并有效分析運營數(shù)據(jù)，運用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，對執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標的影響進行分析并作出客觀評價，同時提出相應(yīng)的控制措施。采用恰當方式積極主動與項目負責人溝通，研發(fā)項目經(jīng)費要執(zhí)行動態(tài)的費用總額控制和動態(tài)預(yù)警，有效控制不符合財務(wù)規(guī)定的隨意報銷的現(xiàn)象。需要完善科研經(jīng)費的使用制度，保證科研項目從申報、審批、實施與驗收的全過程都有財務(wù)動態(tài)控制，變財務(wù)管理由過去的事后管理為研發(fā)項目開展的事前、事中、事后的全過程動態(tài)管理。

（五）重視研發(fā)項目后評估工作

項目后評估工作是總結(jié)研發(fā)管理經(jīng)驗，全面提高研發(fā)項目決策和管理水平的重要手段和必要環(huán)節(jié)。財務(wù)經(jīng)濟效益后評估是項目后評估工作中的重要組成部分，是最直觀、最具有說服力的評價內(nèi)容。通過計算研發(fā)項目從啟動到后評估時點各年收入、成本費用、利潤水平、內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值、投資回收期等主要運營指標和財務(wù)效益指標，與項目可行性研究報告的投資計劃、收支預(yù)算等目標值進行逐年比較，針對各經(jīng)濟因素說明差異變動情況及這種差異對財務(wù)內(nèi)部收益率的影響程度，分析其變動原因。

需要注意的是，財務(wù)經(jīng)濟效益評估前后比對指標要具有可比性，即取值原則必須一致。

（六）完整有效的業(yè)績評價體系

企業(yè)業(yè)績評價體系的科學(xué)性、實用性和可操作性是實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)績客觀、公正評價的前提，業(yè)績評價的內(nèi)容必須隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營類型的不同而變化。

為了客觀公正地對研發(fā)項目執(zhí)行過程和成果進行考核評價，業(yè)績評價體系通常需要經(jīng)歷上下溝通、反復(fù)征求意見的過程，實現(xiàn)縱橫交叉的立體化考核。業(yè)績評價指標應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略高度，與公司長期戰(zhàn)略目標相結(jié)合，以財務(wù)業(yè)績?yōu)樵u價落腳點，有機結(jié)合非財務(wù)指標，同時突出知識創(chuàng)新對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和長期發(fā)展的影響。

四、結(jié)語

縱觀預(yù)算管理發(fā)展史，從12世紀到14世紀在英國國王課稅方案執(zhí)行中初現(xiàn)端倪，到近代采用各種預(yù)測、績效管理技術(shù)和工具（如作業(yè)成本管理、平衡記分卡等）實現(xiàn)預(yù)算管理的計劃、控制、激勵和業(yè)績評價的“超越預(yù)算”概念，預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和信息化數(shù)字時代的到來，核心競爭力是企業(yè)立足于不敗之地的制勝法寶，研發(fā)與創(chuàng)新則是核心競爭力的靈魂。將預(yù)算管理與研發(fā)管理有機結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)資源配置，持續(xù)改善研發(fā)績效，對提升企業(yè)核心競爭力、經(jīng)濟效益具有重要意義。

（作者單位為大唐移動通信設(shè)備有限公司西安分公司）

參考文獻

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