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    英特爾 走向轉(zhuǎn)折點(diǎn)

    2017-11-11 21:23:01嚴(yán)冬雪
    財經(jīng)天下周刊 2017年21期

    嚴(yán)冬雪

    科再奇常說的一句話是“數(shù)據(jù)是未來的石油”,英特爾要從舊的處理器制造商身份,轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)公司。

    英特爾CEO科再奇(Brian M. Krzanich)永遠(yuǎn)地失去了他最強(qiáng)力的顧問之一,他的前任保羅·歐德寧(Paul S.Otellini)于2017年10月2日離世。歐德寧作為英特爾最會掙錢的一任管理者,在其任CEO的8年間,英特爾的營收從340億美元提高到了2012年的530億美元,其任期內(nèi)獲得的利潤,超過前幾任CEO創(chuàng)造的利潤總和。

    然而,也是在同一時期,英特爾徹底錯過了移動時代。歐德寧留給科再奇的,除了漂亮的利潤,還有外界眼中落伍的龐然大物和10萬名迷失方向的員工。英特爾——這個計算行業(yè)的創(chuàng)造先驅(qū)者,面臨著前所未有的危機(jī)與質(zhì)疑。

    英特爾的失勢,快得令人驚訝。2010年,英特爾還占據(jù)整個半導(dǎo)體芯片市場80%多的份額。到2016年第二季度,IHS的報告數(shù)據(jù)顯示,英特爾的份額僅剩下14.7%。

    從2013年上任至今,科再奇試圖扭轉(zhuǎn)移動領(lǐng)域的落后地位,并為此付出了不菲代價,但是,終究未能打破ARM、三星、英偉達(dá)等敵手圍剿的困局。

    2017年夏季,三星和英特爾相繼發(fā)布第二季度財報,前者半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的158億美元營收額,高過英特爾147.6億美元的營收額。有評論據(jù)此認(rèn)為,坊間傳聞的“三星超越英特爾成半導(dǎo)體行業(yè)新霸主”的預(yù)言成真了。

    如果你麾下的企業(yè)是行業(yè)的締造者,稱霸行業(yè)40余年,卻在如今面臨這樣的窘境,該如何是好?也許是時候重溫先賢的智慧了——

    “企業(yè)繁榮之中孕育著自我毀滅的種子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多。他們一塊塊地竊取你的生意,直至最后你一無所余?!畱?zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的那一時刻,這個變化可能意味著企業(yè)有機(jī)會上升到新的高度,也同樣有可能標(biāo)志著沒落的開端。你可以是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的承受者,也可以是它的引發(fā)者?!卑驳稀じ耵敺蛟谒闹鳌吨挥衅珗?zhí)狂才能生存》中如是說道。這位被公認(rèn)為美國乃至全球最了不起的企業(yè)管理家,從1987年到1998年,執(zhí)掌了英特爾極其輝煌的12年,被視作英特爾傳奇CEO,于2016年3月21日去世。

    格魯夫本人就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的承受者和引發(fā)者:上世紀(jì)80年代,日本的存儲器廠家打垮了當(dāng)時的英特爾。正是在格魯夫手上,這家原本生產(chǎn)內(nèi)存芯片的企業(yè)轉(zhuǎn)型開發(fā)微處理器,成為芯片霸主,將其他公司推入轉(zhuǎn)折點(diǎn),成為引發(fā)者。

    但當(dāng)英特爾面臨移動互聯(lián)網(wǎng)這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)時,格魯夫原來的辦公室主任、后來的CEO歐德寧,未能成功應(yīng)對挑戰(zhàn)。

    1982年入職英特爾的科再奇,正好在格魯夫時期受教,然后從歐德寧手中接棒。如今,這位CEO面臨外界對摩爾定律的質(zhì)疑、群雄環(huán)伺的競爭、錯過移動時代的事實(shí),最終提出英特爾將轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)公司,聚焦萬物智能互聯(lián)的未來。

    大船難掉頭??圃倨娴膽?zhàn)略調(diào)整,并未讓外界改變對這家公司的認(rèn)識。在深圳的一個機(jī)器人大會上,一位德國漢堡大學(xué)的教授坐在了英特爾全球副總裁、中國區(qū)總裁楊旭身旁。得知楊旭來自英特爾后,教授問道:“你們怎么會參加這個活動?以前都是英偉達(dá)、高通、ARM來參加的?!?/p>

    作為英特爾的高管,楊旭感覺這話“聽著不舒服”,但也意識到了問題:盡管內(nèi)部已經(jīng)開始行動,但英特爾在新興領(lǐng)域的參與仍然不夠,聲音太弱,英特爾明明有很多技術(shù)可以跟大家分享,但以前沒有重視。

    不光是輿論,就連行業(yè)人士和政府官員都會問楊旭:為什么沒動靜?身為芯片老大一直引以為豪的技術(shù)優(yōu)勢,是否真的落后了?

    2017年9月19日,英特爾的一場以“工藝與制造”為主題的發(fā)布會在北京召開。到場的最高級別領(lǐng)導(dǎo),是直接向CEO科再奇匯報的Stacy Smith。身為英特爾公司執(zhí)行副總裁,Stacy Smith負(fù)責(zé)英特爾最核心部門——制造、運(yùn)營與銷售集團(tuán)的業(yè)務(wù)。

    英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫

    隨他一同到場的,除了楊旭,還有一眾最高級別的技術(shù)人員:英特爾高級院士、技術(shù)與制造事業(yè)部制程架構(gòu)與集成總監(jiān)Mark Bohr,到明年,這位元老級人物就已加入英特爾40年,比科再奇多4年;英特爾技術(shù)與制造事業(yè)部副總裁、晶圓代工業(yè)務(wù)聯(lián)席總經(jīng)理Zane Bal;英特爾研發(fā)人員中的最高級別華人、全球副總裁兼邏輯技術(shù)開發(fā)部聯(lián)席總監(jiān)白鵬。

    僅從陣容上就知道,這家沉寂許久的公司,要動真格了。在這場發(fā)布會上,英特爾宣布了3件事:1、摩爾定律仍然有效,且充滿活力;2、英特爾的10納米工藝并未落后,且領(lǐng)先對手3年,即將在2017年年底前投產(chǎn);3、英特爾具備從設(shè)計到量產(chǎn)的一體化能力,并將拓展代工業(yè)務(wù),充分利用產(chǎn)能。

    總員工數(shù)10.6萬人的英特爾,其技術(shù)和制造集團(tuán)員工總數(shù)是3萬人。這家公司每秒生產(chǎn)100億個晶體管,日夜不停地輸送到這個現(xiàn)代化社會的各個基礎(chǔ)角落。

    也許是基于上述底氣,在發(fā)布會的媒體環(huán)節(jié),一直以溫和面目示人的楊旭,在提問間隙突然來了一句:“老虎不說話,以為是病貓。”

    面對質(zhì)疑,“忍氣吞聲”好幾年后,楊旭終于找到了一個釋放機(jī)會。

    楊旭知道“老虎”的真相:英特爾轉(zhuǎn)型中發(fā)力的新業(yè)務(wù),在未來5~10年會有很大的增長,但現(xiàn)階段仍遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的規(guī)模。更重要的是,核心業(yè)務(wù)仍有發(fā)展空間,比如數(shù)據(jù)中心,即使在人工智能無處不在的今天,服務(wù)器仍是數(shù)據(jù)中心里最重要的部分。

    “當(dāng)前,英特爾核心業(yè)務(wù)中很重要的一塊在數(shù)據(jù)中心?!睏钚駥Α敦斀?jīng)天下》周刊說。endprint

    另外,作為PC處理器霸主,英特爾仍坐擁這個成熟市場的巨大基數(shù)。楊旭相信,PC仍有創(chuàng)新空間,比如作為家庭或辦公室的AI中心,變成個人助理、家庭助理等。

    錯過了整個移動時代的藍(lán)色巨人,能在即將到來的大數(shù)據(jù)時代搶占戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折高點(diǎn),實(shí)現(xiàn)逆襲嗎?在這個時間節(jié)點(diǎn)上,《財經(jīng)天下》周刊采訪了英特爾中國區(qū)總裁楊旭、兩位直接向科再奇匯報的全球高管、多位英特爾中高層人士,試圖揭秘這家曾經(jīng)創(chuàng)造傳奇的公司,正歷經(jīng)怎樣的轉(zhuǎn)型巨變,并且將駛向怎樣的未來。

    失語移動時代

    1986年5月,20歲的實(shí)習(xí)生楊旭踏入底特律的英特爾汽車部門。上班第一天,楊旭在前臺看到一塊小牌子,上書“客戶是我們第一財富”。對此,他的理解是:以后在這家公司,只要給客戶辦事就可以。

    “神奇的是,隨后我31年的職業(yè)生涯驗(yàn)證了這句話?!睏钚窀嬖V《財經(jīng)天下》周刊,他最初的成功,始于1994年回國與楊元慶結(jié)識。那時,聯(lián)想PC事業(yè)部剛剛成立,兩家公司的兩位年輕人抓住了機(jī)遇。

    “你把客戶照顧好了,抓住了市場機(jī)會,公司給你的獎勵也很明顯,這是良性循環(huán)?!睏钚窨谥械莫剟?,是隨后他的穩(wěn)步高升,直至英特爾中國區(qū)大權(quán)在握。

    這個典型的英特爾故事中,除了最重要的“客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、冒險精神”三大要素,還有自律。從入職至今,在英特爾31年,楊旭從未見過一份白紙黑字的文件交待他“工作職責(zé)”,也沒有老板向他要過工作日程表。

    “你必須自己去思考該做什么事,分清主次,選擇那些最重要、最急迫、戰(zhàn)略性強(qiáng)的事情。”楊旭解釋,這意味著,做正確的事。

    這句話說來輕巧,但要做到“正確”,談何容易?1973年,英特爾確立公司價值觀并沿用至今,“客戶導(dǎo)向、紀(jì)律嚴(yán)明、質(zhì)量為先、勇?lián)L(fēng)險、結(jié)果導(dǎo)向、敬業(yè)樂群”,這六大因素被印在一代代員工工牌上。在過去,大家默認(rèn),只要確定結(jié)果導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向,事情總錯不了。

    然而,時代早已改變?,F(xiàn)下,英特爾面對的是PC之外更多、更廣范圍的客戶。這時候的客戶導(dǎo)向怎么確定?反映在KPI考核上,過去因銷售出色一路高升的楊旭,其考核在于業(yè)務(wù)量;而從3年前開始,他就從銷售工作中徹底抽身,轉(zhuǎn)而被考核對公司未來戰(zhàn)略影響的貢獻(xiàn)。

    除了時代變遷,中國市場地位的巨變,也使得身處外企的中國員工,從被動執(zhí)行總部策略,到需要反哺總部、給出中國式建議,再回到總部執(zhí)行。

    曾經(jīng),英特爾是互聯(lián)網(wǎng)的重要參與者。僅2012年,英特爾就實(shí)現(xiàn)利潤110億美元,輕易超過了高通、德州儀器、Broadcom、Nvidia和Marvel創(chuàng)造的盈利總和,而老競爭對手AMD在該年虧損超過10億美元。

    英特爾前任CEO保羅歐德寧

    但時任CEO歐德寧心知肚明:漂亮的數(shù)字后面,是早就埋下的巨大危機(jī)。這位在英特爾勤懇耕耘40年的管理者曾做錯一件最重要的事:拒絕為當(dāng)時尚未做手機(jī)的蘋果公司提供移動芯片。

    喬布斯曾向歐德寧描述了芯片需求,并給出報價,“一分也不肯讓步?!备鶕?jù)測算,蘋果的報價低于成本,英特爾拒絕了后來橫空出世的iPhone,卻在事后發(fā)現(xiàn)成本測算是錯的。而iPhone實(shí)際銷量,比任何人想象的都高出至少100倍。

    接下iPhone芯片訂單的是基于ARM架構(gòu)的芯片——由蘋果設(shè)計,經(jīng)三星、臺積電等企業(yè)代工,一切都與英特爾無關(guān)。

    不止于此,2006年,已經(jīng)錯過蘋果的英特爾還將手中的ARM架構(gòu)芯片業(yè)務(wù)XScale以6億美元賣給了芯片廠商Marvell,意味著幾乎放棄了在移動領(lǐng)域的嘗試。

    正是這接二連三的決策失誤,讓英特爾在移動時代徹底陷入劣勢。格魯夫所說的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn),又出現(xiàn)了。

    歐德寧當(dāng)時的堅持是,執(zhí)行英特爾一貫的高風(fēng)險、資金密集型的做法,但這使得英特爾芯片成本居高不下,已不適合新時代的半導(dǎo)體行業(yè)。ARM架構(gòu)芯片的性能通常不及英特爾,但卻高效節(jié)能,并且便宜得多。英特爾芯片可以賣到100美元,ARM芯片卻只需要10美元,有時不到1美元。

    廉價、高效的特性更適合移動設(shè)備,ARM芯片架構(gòu)之下,一眾小公司迅速聯(lián)盟,擊潰了曾經(jīng)無敵的英特爾以及微軟、戴爾和惠普等WinTel聯(lián)盟的老朋友。目前,95%以上的智能手機(jī)、平板電腦采用的都是ARM架構(gòu)的芯片。

    卸任后,歐德寧不無遺憾地承認(rèn):“我們并沒有真正在手機(jī)方面做任何事情?!?/p>

    然而,科再奇拒絕接受這個局面。升任CEO時,他已加入英特爾31年,篤信企業(yè)多年傳承下來的精神:如果能擁抱趨勢、勇于涉險、多倍下注,就能變得更為強(qiáng)大。

    科再奇的自信多少來自于這家公司厚重的歷史。不論當(dāng)下面臨多大的挑戰(zhàn),都算不得公司史上最大的轉(zhuǎn)變——1975年,英特爾的一家重要工廠被火災(zāi)夷為平地,經(jīng)濟(jì)衰退也在加劇。隨后進(jìn)入80年代,來自日本市場的存儲業(yè)務(wù)強(qiáng)敵將英特爾徹底打趴,公司解雇了30%的員工,一度面臨被合并的命運(yùn)。

    但當(dāng)時格魯夫?qū)⒄麄€公司作為賭注,押到微處理器業(yè)務(wù)上,并最終成功。至此,英特爾完成真正的根本性巨變,從存儲轉(zhuǎn)到了計算行業(yè)。

    因此,在老員工科再奇眼中,比起那次巨大的轉(zhuǎn)折點(diǎn),當(dāng)下的挑戰(zhàn)不過是一次技術(shù)擴(kuò)展罷了:新時代的數(shù)據(jù)量增加了,更復(fù)雜了,需要更強(qiáng)的計算能力,仍將聚焦處理器的計算能力,而這顯然是英特爾的看家本領(lǐng)。

    推石頭上山的人

    在2015年的國際消費(fèi)類電子產(chǎn)品展覽會(CES)上,英特爾創(chuàng)始人之一戈登·摩爾告訴世人:拿第一代Intel4004處理器與今天的14納米芯片比較的話,后者性能提高了3500倍,能耗降為九萬分之一,價格降為六萬分之一。endprint

    這意味著,這個經(jīng)歷了革命性變化的產(chǎn)業(yè)對人類的深刻影響,絕不亞于蒸汽機(jī)和電力的貢獻(xiàn)。

    摩爾更為世人所知的,是提出他的“摩爾定律”:每隔兩年,固定成本操作下,同等大小芯片上的晶體管數(shù)量翻倍,性能翻倍。

    行外人往往忽視,摩爾定律從來不是真正的自然定律,而只是讓半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)維持這種變革節(jié)奏的一種契約。作為契約的提出者,隨后的歷代英特爾員工注定走上了西西弗斯式的道路:這位希臘神話里的人物每天都得推巨石上山,到了山頂后巨石滾下,一切重又開始。每兩年翻倍一次的更新?lián)Q代,既是激勵,亦如巨石壓頂。

    在摩爾定律被提出后的50年間,光是科再奇親歷過的“摩爾定律已死”之說就出現(xiàn)過4次,每次業(yè)界覺得工藝走到盡頭時候,英特爾總是想法設(shè)法再度突破。

    英特爾研發(fā)體系級別最高的華人高管白鵬表示,他在英特爾近30年,已經(jīng)做了10代技術(shù),每一代在做的時候都覺得很難,等到了下一代,回頭想,“那個多容易,比我們現(xiàn)在做的容易太多了!”

    到今天,英特爾酷睿三極管比1971年性能提高了40多萬倍,大小只是當(dāng)年的五十萬分之一。而最新發(fā)布的英特爾10納米制程技術(shù),則能在每平方毫米的面積上放置1億個晶體管。

    更重要的是,與此同時,成本在下降。在負(fù)責(zé)銷售和制造之前,Stacy Smith擔(dān)當(dāng)了英特爾10年的CFO職位,這種經(jīng)歷使他對外界強(qiáng)調(diào):在最新的14納米、10納米兩代技術(shù)節(jié)點(diǎn)上,成本下降幅度是高于歷史趨勢的——這意味著一代代的研發(fā)突破是可持續(xù)的,也正是摩爾定律仍然有效的最有力證明。

    Stacy Smith眼中的摩爾定律包括兩點(diǎn):第一,每次迭代,晶體管成本都在降低;第二,產(chǎn)品性能在不斷地保持逐年提升。

    “大家看我們的財務(wù)狀況,我們確實(shí)在不同領(lǐng)域的產(chǎn)品都居于領(lǐng)先,同時還有60%的利潤提升。”Stacy Smith說,因此,摩爾定律仍會持續(xù)生效。他額外透露,英特爾每年的研發(fā)投入中,約有20%固定用于推動摩爾定律,保持工藝迭代。

    白鵬表示,長期以來,英特爾有一套行之有效的“科技規(guī)劃模式”,從研究、開發(fā)到量產(chǎn),各步驟有合理的安排。由于底子深厚,技術(shù)研發(fā)的資金、資源也保持優(yōu)質(zhì)且充足的狀態(tài)。在近30年的英特爾生涯中,研發(fā)先鋒團(tuán)隊的白鵬“從來沒有感到英特爾在資源上或者資金上有任何問題”。

    這樣的公司得以留住以白鵬為代表的研發(fā)團(tuán)隊,平均每個人在業(yè)界都工作了至少二三十年,實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)空前強(qiáng)大。

    實(shí)際上,按照官方聲明,英特爾一直要求自己前瞻三代工藝,這意味著研發(fā)團(tuán)隊要提前看到7~9年后的技術(shù),而不僅僅是想著兩年后怎樣再次推石上山。

    英特爾,作為微處理器和摩爾定律的家園,對內(nèi)對外展現(xiàn)著誓死維護(hù)摩爾定律的精神。盡管業(yè)界都在為推動摩爾定律努力,但沒有哪個地方比英特爾內(nèi)部更能感受到這種節(jié)奏的痛苦和無情。

    在這無休止的進(jìn)程中,即使在英特爾內(nèi)部,也多次發(fā)生過“摩爾定律只能再持續(xù)10年”的論斷。對此,已加入公司39年的Mark Bohr,給出過一個詩意的解讀。身為英特爾高級院士、技術(shù)與制造事業(yè)部制程架構(gòu)與集成總監(jiān)的Mark Bohr說道:“20年前,你問半導(dǎo)體業(yè)內(nèi)專家,他們會告訴你,摩爾定律還能繼續(xù)10年;10年前,你再問,他們還會說10年;現(xiàn)在你問我,我還是會回答10年。就好像海平線,你好像離它越來越近,但海平線總又不斷往前推進(jìn)?!?/p>

    假若其他行業(yè)以摩爾定律的速度進(jìn)行創(chuàng)新——性能每兩年翻一番,現(xiàn)在,只需一加侖汽油,即可行駛相當(dāng)于地球和太陽之間的距離;只用一平方公里土地,即可養(yǎng)活全部地球人;太空旅行速度可以提升至300倍光速。

    “如果明天早上,英特爾的10萬員工最終都厭倦了摩爾定律所要求的無情的奇跡,放下了他們的工作,我們所了解的世界就結(jié)束了。它不會在一夜之間停頓,但會在10~20年的時間里,在電子產(chǎn)業(yè)脫離了最后一代芯片的最終影響后逐漸慢下來。然后,文明將陷于停滯,這種驚人的、前所未有的全球創(chuàng)新時代就結(jié)束了?!庇⑻貭柟緜饔洝度灰惑w》的作者、美國著名科技記者邁克爾·馬隆說。

    在2011年和2012年間,保羅·歐德寧在英特爾研發(fā)上斥資195億美元——比谷歌還要多出80億美元。英特爾不惜花費(fèi)200億美元建廠,僅僅兩年間就為推出新產(chǎn)品花費(fèi)了近400億美元。歐德寧在英特爾工作40年,他的執(zhí)掌理念正是這家公司信念的一個縮影?!翱傆幸惶?,優(yōu)秀的晶體管總會脫穎而出的,不管你是制造服務(wù)器還是手機(jī)?!奔词雇词б苿訒r代,歐德寧仍對媒體堅定講到,這就是英特爾一貫的戰(zhàn)略。

    現(xiàn)在,英特爾在全球63個國家擁有10.6萬名員工,面臨一個全新的、極其復(fù)雜多樣的時代需求。但本質(zhì)上,他們都是西西弗斯,面臨的仍是同一問題:將巨石推到山頂,一次又一次。

    不為外人所知的還有另一塊巨石——對一家10萬人體量的企業(yè)而言,它絕不能投機(jī)違規(guī)。楊旭的英特爾生涯已經(jīng)進(jìn)入第31年,但他幾乎不談私事。

    “自管理者而下,任何資深明星員工都不能在公司外做個人宣傳。”楊旭告訴《財經(jīng)天下》周刊,“我們沒有暴富的員工,只是過得還算舒適,晚上能踏實(shí)睡覺?!?/p>

    在另一個時間地點(diǎn),英特爾中國研究院院長宋繼強(qiáng)不約而同地向《財經(jīng)天下》周刊提到了這一點(diǎn):一位美國總部高層甚至把這條準(zhǔn)則提到更高的高度,不是以公司規(guī)章來約束自己,而是在決策前首先想:如果我做的這件事,第二天被媒體報出來了,我的媽媽看到了會不會覺得難過?

    “即使之前做了很多事情,積累了很好的聲譽(yù),但只要做一件錯事使聲譽(yù)受損,兩三年可能都扳不回來?!彼卫^強(qiáng)說。

    這種道德潔癖固然來自于美國嚴(yán)格的商業(yè)監(jiān)管,但不可否認(rèn)的是,也與這家企業(yè)的文化積淀不無關(guān)系?!斑@家公司在行業(yè)內(nèi)完成的事情近乎完美,沒人能望其項(xiàng)背?!狈治鰩烺ogan評價,“隨之而來的,是某種程度上自然而然的傲慢?!闭沁@樣的成就和規(guī)模,既使得英特爾強(qiáng)大,也使得任何改變都不再容易。比如取消已舉辦20年的IDF(英特爾開發(fā)者大會),高層內(nèi)部花了足足半年爭論來做出最終決定,楊旭也曾反對取消——PC行業(yè)的龍頭英特爾肩負(fù)業(yè)內(nèi)沉重的期望,取消這種行業(yè)大會,會影響整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,絕非小事。endprint

    “我們并不想讓大家失望。但如果不看未來的發(fā)展趨勢,一味埋頭將20年的車?yán)^續(xù)往前拉,顯然不合適?!睏钚窀嬖V《財經(jīng)天下》周刊,舊有的IDF完全針對PC產(chǎn)業(yè)鏈和開發(fā)商,是肯定不行的?,F(xiàn)在,英特爾正在研究以參與更多領(lǐng)域行會的方式取代IDF,例如大數(shù)據(jù)、人工智能、無人駕駛等方面,在這些真正代表整體未來部署的產(chǎn)業(yè)發(fā)聲,而不只是PC。

    這種道德準(zhǔn)則以及因之而肩負(fù)的行業(yè)期許,是另一塊外界看不見的巨石。

    壓力之下的開放

    “不是一呼百應(yīng)的年代了。”楊旭坦承,在過去,英特爾的制造模式是典型的設(shè)計、制造、封裝測試一條龍服務(wù)。在相當(dāng)長的時間里,這種融技術(shù)與制造于一體的能力,是英特爾的核心優(yōu)勢所在,非常適合大規(guī)模量產(chǎn)的PC領(lǐng)域。

    但是,這種一條龍服務(wù)的本質(zhì)是封閉,無法像ARM那樣成為一個開放平臺,對外授權(quán)處理器架構(gòu)。正是這種封閉,導(dǎo)致了英特爾在移動時代的短視。當(dāng)整個市場都在為移動趨勢尖叫時,英特爾卻仍不疾不徐,只將移動電子產(chǎn)品視作副業(yè),繼續(xù)專注于PC行業(yè)。

    后知后覺的英特爾在科再奇上任后,嘗試過各種變通,試圖模仿營造一個開放生態(tài),始終未見明顯效果。

    與此同時,即使是態(tài)度強(qiáng)硬的Stacy Smith也毫不諱言:為了實(shí)現(xiàn)摩爾定律,需要在每個節(jié)點(diǎn)都投入巨額的資本、強(qiáng)大的研發(fā),是一項(xiàng)極為昂貴的少數(shù)派游戲。例如,僅僅是把設(shè)備安裝到已有晶圓廠中,就要花費(fèi)70億美元。因此,摩爾定律不是單家公司負(fù)擔(dān)得起的競賽,而應(yīng)是一種通力協(xié)作。

    前有巨石,后有群狼,困局之下,英特爾選擇了開辟新戰(zhàn)場:一是重拾存儲類業(yè)務(wù),向上伸展到內(nèi)存,向下延伸至硬盤。二是快速沖刺代工領(lǐng)域。整個代工市場十分龐大,在2016年即已達(dá)到500億美元,包括230億美元的尖端市場。極少數(shù)公司能提供這種尖端代工,英特爾正是其中之一。

    這兩項(xiàng)改變,前者直指三星,后者觸及臺積電、高通。同時,英特爾也在與ARM深入合作。與勁敵們的全面攜手、交鋒,可視作巨頭的開放之舉:走出傳統(tǒng)的一條龍模式,變得更有彈性。

    信奉結(jié)果導(dǎo)向的英特爾做出這種調(diào)整,是極具功利性的:一方面,PC市場規(guī)模雖依然龐大,但已趨于穩(wěn)定,部分產(chǎn)能可作他用;另一方面,雖然Stacy Smith一再強(qiáng)調(diào)英特爾對于代工業(yè)務(wù)不設(shè)上限,實(shí)際上,這位CFO出身的領(lǐng)導(dǎo)者緊握節(jié)奏——主要只服務(wù)于高端代工訂單,始終沒有全面進(jìn)攻,而是步步為營,立足自身的技術(shù)優(yōu)勢。

    反過來,臺積電、三星等競爭對手,亦會逐步搶占英特爾的地盤。不論是云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)還是AI,都離不開對計算的巨大需求。

    這個巨大的新風(fēng)口之下,半導(dǎo)體行業(yè)正迎來最蓬勃的時代,合并縱橫在所難免。錯過移動時代的英特爾,不打算重蹈覆轍。從對友商的姿態(tài),到業(yè)務(wù)布局,英特爾已經(jīng)將自己完全打開了。

    這個變化帶給梁雅莉前所未有的興奮感。已加入英特爾13年的她,曾主要負(fù)責(zé)管理英特爾與重要OEM伙伴之間的合作關(guān)系。現(xiàn)在,梁雅莉是英特爾行業(yè)解決方案集團(tuán)中國區(qū)總經(jīng)理,負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)政企行業(yè)客戶、行業(yè)解決方案及相關(guān)合作伙伴。

    這個部門直接面向最終用戶,包括京東、滴滴、美團(tuán)、中國電信、中國移動,還有教育、醫(yī)療等行業(yè)。但是,梁雅莉麾下不售賣任何東西,只負(fù)責(zé)拉動整個市場使用新的技術(shù)、推廣新的應(yīng)用。

    “部門成立25年以來,愿景始終是3件事,一是做大市場,將100塊錢的盤子變成200塊;二是建立行業(yè)最先進(jìn)的應(yīng)用,進(jìn)而推廣到全行業(yè);三是增大市場份額?!绷貉爬?qū)Α敦斀?jīng)天下》周刊解釋。

    這意味著,除了與友商協(xié)作,長期以來,英特爾更擅長的是與伙伴協(xié)作。按照楊旭的說法,英特爾做事永遠(yuǎn)是靠產(chǎn)業(yè)鏈的方式,不是單打獨(dú)斗。比如,作為核心技術(shù)供應(yīng)商,為伙伴提供一整套基礎(chǔ)設(shè)施平臺,幫助它們成為一個數(shù)據(jù)公司。

    這就要求英特爾必須極具前瞻性,走在行業(yè)前面。作為英特爾內(nèi)部唯一和最終用戶打交道的部門,身處其中的梁雅莉也親見了時代的劇變。以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例,除了BAT,她手下有31個互聯(lián)網(wǎng)客戶。這份行業(yè)頭部名單每年都在變化,去年還不在列的快手App,2017年就赫然上榜,坐擁1億客戶、6000萬活躍量。

    這樣的極速變化中,梁雅莉信奉“沒有消息就是壞消息”?!叭绻蛻舨桓憬涣鳎馕吨恍枰??!绷貉爬?qū)Α敦斀?jīng)天下》周刊說。當(dāng)客戶提出一個非常具體的需求,也許就能幫你推動技術(shù)更進(jìn)一步。

    英特爾現(xiàn)任CEO科再奇

    除了自身業(yè)務(wù)和技術(shù),英特爾同時被競爭對手和合作伙伴的力量驅(qū)動向前。畢竟,曾經(jīng)的小弟們已各自成長為細(xì)分領(lǐng)域的“大哥”。

    2017年9月,英特爾宣布向AI初創(chuàng)企業(yè)注入了超過10億美元的資金,同時通過另一系列收購,試圖占據(jù)自動駕駛領(lǐng)域的制高點(diǎn)。

    而作為視覺計算技術(shù)和圖形處理單元(GPU)的發(fā)明者,英偉達(dá)公司從2005年開始就累計投資參股了15家公司,集中在圖像處理相關(guān)領(lǐng)域。從2015年開始,英偉達(dá)加大了自動駕駛、數(shù)據(jù)處理、圖像識別、語音交互等與AI強(qiáng)相關(guān)領(lǐng)域的投資力度。

    引領(lǐng)了整個移動互聯(lián)網(wǎng)時代的ARM自然也不甘人后。考慮到ARM技術(shù)已被全球70%的人口所使用,人工智能已經(jīng)成為當(dāng)下ARM公司的指導(dǎo)性設(shè)計原則。2017年6月,ARM與其生態(tài)下的多家合作伙伴發(fā)起人工智能生態(tài)聯(lián)盟,意圖聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游,在手機(jī)時代之后,加速人工智能產(chǎn)業(yè)化。

    就連手機(jī)廠商也在搶生意。10月16日,華為在德國慕尼黑發(fā)布新一代旗艦機(jī)Mate10,搭載人工智能芯片麒麟970,搶在蘋果和三星前面,推出首款使用人工智能芯片的手機(jī)。endprint

    面對這些亦敵亦友的伙伴,英特爾必須開放制造模式。

    轉(zhuǎn)型數(shù)據(jù)公司

    開放之后的英特爾要干什么?科再奇常說的一句話是“數(shù)據(jù)是未來的石油”,英特爾要從舊的處理器制造商身份,轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)公司。

    業(yè)內(nèi)公認(rèn)的是,到2020年,將有500億臺設(shè)備智能互聯(lián),英特爾瞄準(zhǔn)的正是這大規(guī)模的數(shù)據(jù)及其有效處理。

    “采集數(shù)據(jù)、傳輸數(shù)據(jù)、挖掘處理,最后整合變成增值服務(wù)給大家,這一定是我們最主要的核心競爭實(shí)力?!睏钚裣颉敦斀?jīng)天下》周刊解釋。

    “數(shù)據(jù)公司”這一定位,絕非虛言。在英特爾高層內(nèi)部,對于轉(zhuǎn)型后各業(yè)務(wù)板塊的收入構(gòu)成,已有明確展望目標(biāo)。盡管具體數(shù)額暫時無法得知,但可以確定的是,由于在存儲技術(shù)上的創(chuàng)新領(lǐng)先,其數(shù)據(jù)中心的營收增長會相當(dāng)強(qiáng)勁。

    正因如此,英特爾數(shù)據(jù)中心事業(yè)部(DCG)之于公司的地位不言而喻。作為DCG負(fù)責(zé)人,英特爾公司執(zhí)行副總裁孫納頤(Navin Shenoy)直接向科再奇匯報。履新這一職位不到兩個月的時間里,孫納頤挨個拜訪了所有DCG的大客戶和合作伙伴。

    在最近公布的第二季度財報中,DCG的逐年增長率為9%,預(yù)計全年增速也將維持在高位。

    將數(shù)據(jù)視作業(yè)務(wù)增長最大來源的英特爾,看中的是四大增長機(jī)遇:VR、人工智能、5G和無人駕駛。四大趨勢中涌現(xiàn)的大量的數(shù)據(jù),正是英特爾想要有效處理的東西。而目前,能夠加以利用的數(shù)據(jù),只占到總數(shù)據(jù)量的1%,可見整個行業(yè)挖掘的空間巨大。

    英特爾在其中扮演什么角色?以人工智能為例,其最核心的兩個部分,一個是訓(xùn)練,一個是推理。目前世界上超過95%的人工智能推理部分,都在基于英特爾至強(qiáng)系列的平臺上完成。

    “因?yàn)橥评磉^程需要非常高的性能和非常低的延時,至強(qiáng)在這方面的性能非常卓越?!睂O納頤解釋。

    在這位已經(jīng)入職22年的高管看來,多年以來,英特爾一直在為計算行業(yè)未雨綢繆,目前“已經(jīng)準(zhǔn)備得非常充分”。

    值得一提的是,英特爾的布局并非天女散花式的,而是聚焦于數(shù)據(jù)相關(guān)領(lǐng)域。楊旭解釋說:“我們所有的布局,一定和數(shù)據(jù)采集、傳輸和處理有關(guān)系,這是我們的戰(zhàn)略方向,非常清楚。這種端到端的全鏈條布局,看似零散,實(shí)則在布局計算能力?!?/p>

    楊旭曾不止一次在公開場合說,不同于前幾年因落后移動時代的掙扎,現(xiàn)在的英特爾戰(zhàn)略十分清晰,只剩執(zhí)行——而這正是孫納頤眼中最大的挑戰(zhàn)。

    “優(yōu)秀的戰(zhàn)略需要完美無瑕地去執(zhí)行,這意味我們要保持一種饑渴的心態(tài),全情投入并且專注,不斷推出新的技術(shù)和產(chǎn)品。并且,考慮到不斷增加的外部競爭壓力,必須加速步伐,這也是致勝關(guān)鍵?!睂O納頤向《財經(jīng)天下》周刊進(jìn)一步解釋,為確保執(zhí)行效果,合適的領(lǐng)導(dǎo)班子、問責(zé)制的文化和監(jiān)督機(jī)制,三者缺一不可。

    為此,孫納頤每周都會回顧審議一些重大項(xiàng)目。每6周,核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都會開一個為期兩天的碰頭會,對所有長期戰(zhàn)略性的大項(xiàng)目進(jìn)行討論審議。

    這種高層會議上的討論非?;钴S,高管們爭論不斷,奉行一種“有建設(shè)意義的對抗”。而另一個被嚴(yán)格強(qiáng)調(diào)的英特爾規(guī)則是:你可以保留自己的意見,可以不同意,但一旦大家達(dá)成一致,你就必須去執(zhí)行?!斑@是我們的理念與哲學(xué)?!睂O納頤說。

    “他(科再奇)對我的要求非常之高,希望我能不斷實(shí)現(xiàn)DCG業(yè)務(wù)的增長。如果不能達(dá)到這個目標(biāo)的話,可能你下次就見不到我了?!睂τ谧约杭缲?fù)的重?fù)?dān),孫納頤對《財經(jīng)天下》周刊笑稱。

    犯錯與加速

    不難想見,轉(zhuǎn)型數(shù)據(jù)公司的過程中,犯錯會成為一種必然。作為公司創(chuàng)新技術(shù)的引擎,英特爾研究院首當(dāng)其沖走在了試錯的道路上。不同于貝爾實(shí)驗(yàn)室、施樂研究院等相對學(xué)術(shù)的機(jī)構(gòu),英特爾研究院從建立之初,就由公司創(chuàng)始人之一的安迪·格魯夫錨住定位:一個工業(yè)研究院,而不是學(xué)術(shù)研究院。

    這意味著,英特爾研究院做的是未來3~5年之內(nèi)的研究,更前瞻的有大學(xué)在做,更短期的則有產(chǎn)品部門自己的研發(fā)。研究院作為中間角色,負(fù)責(zé)尋找一些即將成為產(chǎn)業(yè)趨勢的點(diǎn),對其做相應(yīng)研發(fā),再轉(zhuǎn)到公司內(nèi)部。

    “我們是鼓勵大家早點(diǎn)開始做原型,多嘗試,如果要失敗就早點(diǎn)失敗?!庇⑻貭栔袊芯吭涸洪L宋繼強(qiáng)告訴《財經(jīng)天下》周刊,這是為了及時吸取教訓(xùn),以作調(diào)整。在這樣的觀念支持下,“走不通”的路也變?yōu)槌晒?/p>

    “什么是失?。靠吹藉e誤后不去分析,為它做出轉(zhuǎn)變,才是真正的失敗。”宋繼強(qiáng)說。

    然而,報喜不報憂是人的本性。這樣的后果是,研究人員可能直到確實(shí)推進(jìn)不下去了,才匯報真實(shí)情況。顯然,這有悖企業(yè)想要的高效。對此,在研究院內(nèi)部,宋繼強(qiáng)不遺余力地鼓勵大家盡早與他人溝通難處,以盡快發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。

    此時,英特爾的一對一溝通文化發(fā)揮了作用:在內(nèi)部系統(tǒng)上,任何人都可以直接通過outlook calendar,找到其他同事有空的時間,發(fā)起一對一的溝通請求。

    來自外部的力量亦不容忽視。不論是產(chǎn)業(yè)界或?qū)W術(shù)界,英特爾都有龐大的圈子資源,研究院還會定向選擇一些有影響力的教授,通過資助的形式,讓他成為公司延伸出去的“千里眼”和“順風(fēng)耳”。

    “遇到問題,你不能指望團(tuán)隊一定能攻堅下來,大可以借助更多人的力量與智慧,避免一條路走到黑。”宋繼強(qiáng)認(rèn)為,身處公司研究院的角色上,他們要做的是看好大趨勢,至于最終抵達(dá)路徑是否最優(yōu),則未必。至少保證選中最好的10條路徑中的一條,就夠了。

    另一方面,宋繼強(qiáng)坦承,公司各方速度正在加快。除卻整個產(chǎn)業(yè)技術(shù)快速迭代的因素,研究院自身的速度也在提升,要求2017年比去年做得更快一些。

    在這一加速過程中,在英特爾工作10年的宋繼強(qiáng),只能算“新人”。一些老員工,如他的頂頭上司、全球研究院院長Michael Mayberry,已加入英特爾33年,一直致力于推動摩爾定律。如今,當(dāng)英特爾走入轉(zhuǎn)型時期,Michael Mayberry的思維轉(zhuǎn)換速度“比任何年輕人都更快”,宋繼強(qiáng)感嘆。

    也許,這正是頂尖聰明的大腦們面對挑戰(zhàn)的適應(yīng)速度。現(xiàn)今,約有800人的英特爾研究院,每年會有200個項(xiàng)目被員工提交,最終經(jīng)過層層選拔,剩下近40個項(xiàng)目最終付諸實(shí)現(xiàn)。

    “我的工作中,多了很多‘啊哈!”負(fù)責(zé)英特爾全球精準(zhǔn)醫(yī)療業(yè)務(wù)的李亞東告訴《財經(jīng)天下》周刊,“啊哈!”意味著驚喜。PC浪潮退去后,一直按部就班做CPU相關(guān)產(chǎn)品的李亞東向公司主動請纓,調(diào)配到醫(yī)療部門,連綿不斷的驚喜隨之而來,比如人類全基因分析,在兩年前尚需要50小時,

    現(xiàn)在,只需要20多分鐘。

    就這樣,在很多的“啊哈!”中,僅用了兩年時間,李亞東就使得中國的精準(zhǔn)醫(yī)療市場成功進(jìn)入總部視野。他個人也從英特爾公司醫(yī)療和生命科學(xué)集團(tuán)亞太區(qū)總經(jīng)理,變?yōu)樵摬块T的全球負(fù)責(zé)人——過去兩年時間里,李亞東麾下的亞太區(qū)精準(zhǔn)醫(yī)療部門已產(chǎn)生可觀的盈利。

    “2014年,我們還在大談戰(zhàn)略;現(xiàn)在,總部要求我們不但要執(zhí)行戰(zhàn)略,更要盡快拿出解決方案,給出產(chǎn)品,產(chǎn)生直接的效益。”在李亞東看來,對于轉(zhuǎn)型期的英特爾,這些無疑都是再明顯不過的變化。

    格魯夫說:“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)并不總是一條導(dǎo)向?yàn)?zāi)難之路。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展方向改變時,那些善于用新方法經(jīng)營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就會獲得用武之地。對新手來說也好,對已有的企業(yè)主來說也好,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)都可能意味著一個新的發(fā)展機(jī)會?!?/p>

    當(dāng)前的英特爾,正處在一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。這家老牌巨頭公司,如同一頭蟄伏已久的老虎,正準(zhǔn)備進(jìn)入既充滿挑戰(zhàn)又飽含希望的獵場。endprint

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