有感“肯德基”成功背后的商業(yè)模式

楚玙潞

摘 要：肯德基簡(jiǎn)稱“KFC”，由哈蘭·山德士上校在1952年所創(chuàng)建，主要的經(jīng)營(yíng)品類有炸雞、漢堡、薯?xiàng)l和汽水等西式快餐。隸屬于世界最大的美國(guó)百勝全球餐飲集團(tuán)，1987年在北京設(shè)立了第一家餐廳，隨后在中國(guó)發(fā)展迅速，在中國(guó)的餐飲連鎖業(yè)一路領(lǐng)先，那么它的優(yōu)勢(shì)究竟在哪里，它成功的秘訣又在哪里，下面就對(duì)肯德基的商業(yè)模式進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：肯德基；商業(yè)模式；探討

北京、上海等一線城市，從客流量來(lái)講，麥當(dāng)勞與肯德基不相上下，但到了鄭州二線城市，肯德基便明顯比麥當(dāng)勞更占優(yōu)勢(shì)了。前幾天去肯德基，又看到他們推出了新的營(yíng)銷策略，看到收銀臺(tái)前排著長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍，也讓我不禁思考其成功背后的商業(yè)模式。

一、產(chǎn)品的不斷推陳出新，具體表現(xiàn)如下

1.固定產(chǎn)品的更新?lián)Q代

通過(guò)廣告讓人們作出選擇，背后實(shí)則是誘發(fā)客戶品嘗帶動(dòng)消費(fèi)，進(jìn)而對(duì)其甚至遠(yuǎn)以廣告費(fèi)用取代了市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用，而這種看似大費(fèi)周率的宣傳，我想背后定是肯德基的謹(jǐn)慎與強(qiáng)烈的商業(yè)目的：牢牢抓住當(dāng)下客戶的需求。

2.花樣繁多的產(chǎn)品宣傳

肯德基有些產(chǎn)品及套餐廣告，以節(jié)日、賽事的名義推出，或與電影人物卡通形象的方式聯(lián)合，這種產(chǎn)品也正切合了“天時(shí)地利人和”。節(jié)假日多是消費(fèi)高峰期——天時(shí)；肯德基餐廳的線下推介與宣傳，這些產(chǎn)品的點(diǎn)餐牌往往是被放在最顯著的位置或被收銀員首先推薦——地利；再加上迎合了年輕人的消費(fèi)需求，甚至在自媒體時(shí)代，他們以微博、微信公眾號(hào)、QQ空間的動(dòng)態(tài)酣暢淋漓的宣傳——人和。這不禁讓我想到了自然界中有些種子的傳播：果實(shí)被鳥(niǎo)吃食的同時(shí)種子亦被帶到了遠(yuǎn)方。同時(shí)，這也正切合了成本效益定律，當(dāng)其把漢堡的面包皮換成足球的凹凸樣式亦或換一種夾心與口味，成本并沒(méi)有增加多少，體現(xiàn)在商品價(jià)格中卻比同類普通產(chǎn)品增加了兩三元售價(jià)，但為此愿意支付額外費(fèi)用的消費(fèi)者數(shù)量卻增加很多，故而利潤(rùn)更高。

二、產(chǎn)品的中國(guó)化

當(dāng)它帶著象征美國(guó)生活方式的漢堡與炸雞迎著改革開(kāi)放的熱潮登錄中國(guó)，它所做的卻不僅僅是借助中國(guó)人的“崇洋心理”購(gòu)買這一“美國(guó)特色產(chǎn)品”，而正如它早就提出的具有遠(yuǎn)見(jiàn)灼識(shí)的口號(hào)一樣：“立足中國(guó)，融入生活”，它逐漸扎根中國(guó)，亦逐漸吸收中國(guó)特色。從固定在菜單的老北京雞肉卷到米、粥早餐的推出及開(kāi)頭我的所見(jiàn)中即可窺之一二?？系禄松頌橄M(fèi)主力的年輕人外，其老人與兒童乃至一個(gè)家庭的落座率也是遠(yuǎn)高于其他餐廳的。所以我想，這是他們符合了中國(guó)人的消費(fèi)飲食習(xí)慣與口味，贏得了消費(fèi)者心理認(rèn)可，從而讓產(chǎn)品有了“可乘之機(jī)”，更增加了消費(fèi)粘性。

三、目標(biāo)群體范圍大

肯德基的消費(fèi)人員一般是以家庭為單位，而營(yíng)銷主要對(duì)象就是青少年，因?yàn)檫@一消費(fèi)群體更容易接受外來(lái)文化和新鮮的事物。此外，還有兒童，比如：設(shè)置兒童就餐區(qū)，兒童喜歡的裝飾品以及節(jié)假日禮品等服務(wù)，肯德基營(yíng)造的是一種全家歡樂(lè)用餐的氛圍，制造的是一番暖意，以提升顧客的價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。

四、產(chǎn)品需求定位

肯德基在產(chǎn)品方面的定位一直都是“烹雞美味，盡在肯德基”，有著六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)炸雞系列產(chǎn)品，這也是肯德基與麥當(dāng)勞的差別所在。如：原味雞、勁脆雞腿堡、香辣雞翅等都為顧客所稱道。而雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國(guó)人的飲食需求和口味追求，而麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)推出的與肯德基品類相似的“雞腿漢堡”，打破其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一地位的“牛肉漢堡”就更能看出這一點(diǎn)的重要性。

五、市場(chǎng)定位

擬定商圈策略計(jì)劃，肯德基進(jìn)入的新市場(chǎng)一定是公司市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃中的目標(biāo)市場(chǎng)。因此，前期需要開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行市場(chǎng)三年期的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并對(duì)開(kāi)設(shè)地進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估。首先要對(duì)確定該市場(chǎng)的所屬是地區(qū)開(kāi)發(fā)還是單店開(kāi)發(fā)，以便進(jìn)行整體的發(fā)展規(guī)劃和布局，比如，如果一個(gè)城市的人口以八百萬(wàn)計(jì)算，那么假設(shè)二十萬(wàn)人口可以開(kāi)一家店的話，那么這個(gè)城市未來(lái)規(guī)劃將開(kāi)四十家分店。并作出相應(yīng)的布局規(guī)劃，并對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的投資和開(kāi)店規(guī)模作出規(guī)劃和預(yù)估，比如，肯德基第一年想開(kāi)四家店，那么發(fā)展部的人員就要根據(jù)局市場(chǎng)的分析和預(yù)估出四家店的投資總額和相應(yīng)的規(guī)模，便于公司提前做好資金調(diào)度。其次是劃分商圈。一般來(lái)說(shuō)，從連鎖店的擴(kuò)張管理的方便性上來(lái)看，一般可劃分為三個(gè)級(jí)別，分別是：一級(jí)商圈、二級(jí)商圈、三級(jí)商圈。一級(jí)商圈是較容易吸引顧客的活動(dòng)區(qū)域，原則上是五分鐘以內(nèi)的步程，消費(fèi)力大概占該店?duì)I業(yè)額的60%-70%。以此類推，那么第二商圈就是不太容易吸引顧客的范圍，消費(fèi)能力占店?duì)I業(yè)額的20%-30%，第三商圈則是最不容易吸引顧客的區(qū)域，此商圈的消費(fèi)能力占店?duì)I業(yè)額的5%-8%左右。最后是對(duì)商圈的選擇和評(píng)估，比如：在哪些商圈開(kāi)店，選址目標(biāo)有哪些，既要考慮到肯德基市場(chǎng)的定位同時(shí)還要考慮到商圈的穩(wěn)定度和成熟度。

六、經(jīng)營(yíng)模式

正如其他著名的連鎖企業(yè)，肯德基也是以“特許經(jīng)營(yíng)”作為在全世界拓展業(yè)務(wù)的有效方式，在中國(guó)，肯德基從1993年開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，至今已有20余年，并在1998年宣布了特許經(jīng)營(yíng)加盟的申請(qǐng)條件，在中國(guó)肯德基已經(jīng)擁有了將近四十家的加盟餐廳。加盟的條件也十分的嚴(yán)格，比如：特許人員應(yīng)該是食品服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，要有相關(guān)的從業(yè)背景，對(duì)于行業(yè)內(nèi)的知識(shí)能夠很快的熟練和掌握，并具有在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的潛力，加盟商必須是一名業(yè)主，負(fù)責(zé)一部分的股份和資金。此外，肯德基特許加盟的模式并非交納加盟費(fèi)后自行進(jìn)行開(kāi)店，而是出資購(gòu)買一家正在運(yùn)營(yíng)中并且已經(jīng)盈利的連鎖店。是對(duì)已經(jīng)成熟的餐廳的轉(zhuǎn)讓。加盟者不用從零開(kāi)始，可以很快的融入肯德基的運(yùn)作系統(tǒng)中，大大地保障了加盟者的利益。

七、材料的采購(gòu)

在2002年，肯德基在國(guó)內(nèi)就擁有241家供應(yīng)商，購(gòu)進(jìn)的所有材料共計(jì)人民幣11億元，大約有85%的食品和包裝原料都由中國(guó)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供，因此，肯德基的發(fā)展在一定意義上也帶動(dòng)了相關(guān)原料供應(yīng)業(yè)的發(fā)展，肯德基與供應(yīng)商之間已經(jīng)形成了一種關(guān)系密切的合作伙伴關(guān)系，不只傳授供應(yīng)商新的經(jīng)營(yíng)理念和先進(jìn)技術(shù)而且還主動(dòng)培訓(xùn)測(cè)試和積極扶持。而且肯德基對(duì)供應(yīng)商還有一套嚴(yán)格的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，但目的并不是為了淘汰供應(yīng)商，而是為了從源頭對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制。此外，肯德基與正大、雀巢、百事等國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)皆是合作伙伴關(guān)系，甚至鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外供應(yīng)商在中國(guó)建廠，比如美國(guó)藍(lán)威公司投資中國(guó)農(nóng)業(yè)，對(duì)于增高土豆和玉米的產(chǎn)量為開(kāi)發(fā)課題，HennyPenny公司在1998年在我國(guó)南方開(kāi)發(fā)設(shè)備裝配廠，幾年間，肯德基使得十多個(gè)國(guó)外供應(yīng)商本地化。

八、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

服務(wù)是無(wú)形的，是不可分割的，許多服務(wù)企業(yè)都希望能夠讓服務(wù)變得像物質(zhì)產(chǎn)品一樣標(biāo)準(zhǔn)、有形。而肯德基在全球推廣的冠軍計(jì)劃就是為了給顧客帶來(lái)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、穩(wěn)定和可靠的服務(wù)?！癈HAMPS”并不是幾個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)語(yǔ)，而是有著各自的實(shí)施細(xì)節(jié)，具有一定的操作性，每一位餐廳員工都需要貫徹執(zhí)行，這也是對(duì)肯德基品牌形象的維護(hù)。

九、順勢(shì)而為，與時(shí)俱進(jìn)

蘇軾有言“圣人不能為時(shí)，亦不失時(shí)。時(shí)非圣人之所能為也，能不失時(shí)而已?！被ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展潮流是不可逆的，于是，肯德基選擇的就是“不失時(shí)”的把握了這個(gè)時(shí)機(jī)。在麥當(dāng)勞門口還坐著麥當(dāng)勞叔叔的時(shí)候，肯德基爺爺就啟用了產(chǎn)品代言人模式，自己則退居于二線，盡可于店牌上相見(jiàn)。其支付方式也日益多樣，同時(shí)，還推出了線上APP，包括網(wǎng)上訂餐、優(yōu)惠、免線下排隊(duì)等等，這種“互聯(lián)網(wǎng)+”的做法，亦可為傳統(tǒng)實(shí)體店鋪提供少許借鑒。雖然麥當(dāng)勞是全球最大快餐店，但在中國(guó)卻這樣被肯德基捷足先登。但我也不得不承認(rèn)，麥當(dāng)勞有些產(chǎn)品的品質(zhì)與做法還是要比肯德基更加優(yōu)越，這也是麥當(dāng)勞作為快餐店的一張王牌吧！于是，這篇文章并沒(méi)有貶甲抬乙的意思。

有人言“中國(guó)市場(chǎng)定律”，誰(shuí)想贏得中國(guó)市場(chǎng)，就需要迎合中國(guó)需求，外國(guó)品牌亦能如此，中國(guó)企業(yè)更應(yīng)在一種自以為熟悉中國(guó)人的成見(jiàn)之上去研究年輕人的新的需求趨勢(shì)，而不是從表面上看的被國(guó)外牌子“牽著鼻子走”。以我一名高中生之言，我們更應(yīng)發(fā)揚(yáng)大國(guó)工匠精神以打造中國(guó)“優(yōu)質(zhì)制造”，以更好的供給去引導(dǎo)國(guó)人需求。同時(shí)，在一帶一路中國(guó)商品走出去時(shí)，也應(yīng)注意符合外國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣以更好促進(jìn)經(jīng)濟(jì)互通。

參考文獻(xiàn)：

[1]柳璇.淺析肯德基的經(jīng)營(yíng)方式--特許經(jīng)營(yíng)[J].新西部（下半月），2007，（05）：67+156.

[2]劉曉鋼.KFC連鎖企業(yè)商業(yè)模式分析和探討[D].復(fù)旦大學(xué)，2009.

[3]周尚意，左一鷗，吳倩.KFC在北京城區(qū)的空間擴(kuò)散模型[J].地理學(xué)報(bào)，2008，63（12）：1311-1317.endprint