企業(yè)全面預(yù)算管理重在“細(xì)化”

范殿忠/大連遼南船廠

企業(yè)全面預(yù)算管理重在“細(xì)化”

范殿忠/大連遼南船廠

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，把企業(yè)內(nèi)部的各種信息以及市場的各種信息結(jié)合起來，才能編制好全面預(yù)算方案。

又快到年終歲尾，一年一度的預(yù)算編制工作拉開了大幕。從各級政府到企業(yè)組織，再到企業(yè)的各個(gè)部門都要根據(jù)自身所承擔(dān)的職能總結(jié)上一年度的預(yù)算執(zhí)行情況，準(zhǔn)備制定下一年度的工作計(jì)劃和編制預(yù)算。

那么，怎么來編制預(yù)算？預(yù)算管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、價(jià)格指標(biāo)分解、工資分配之間是各自獨(dú)立還是有某種關(guān)系？如果有的話，是什么關(guān)系呢？

預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器

先來說說預(yù)算，預(yù)算管理又稱為全面預(yù)算管理。

預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的人、財(cái)、物等各種資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間(一般與企業(yè)的短期、長期、遠(yuǎn)期目標(biāo)相一致)的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計(jì)額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等)為目的，以產(chǎn)值預(yù)測為起點(diǎn)，以優(yōu)化資源配置為手段，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。根據(jù)企業(yè)的短期、長期、遠(yuǎn)期目標(biāo)的不同，預(yù)算編制的類目和精細(xì)化程度也有區(qū)別。

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展與成熟起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自上世紀(jì)20年代在美國的通用、杜邦等公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等諸多功能于一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具。全面預(yù)算管理在企業(yè)的內(nèi)控制度中日益發(fā)揮出其核心作用。預(yù)算管理是在一個(gè)特定經(jīng)營周期內(nèi)指揮經(jīng)營管理活動(dòng)的基本大綱。正如管理學(xué)家所說“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法”。

掌握了這些就可以編制年度預(yù)算了嗎，常見的誤區(qū)又有哪些呢？

有人認(rèn)為預(yù)算管理就是為了控制成本和費(fèi)用，能少花的錢就少花，能不花的錢就不花。如果按照這個(gè)邏輯來進(jìn)行理解和界定的話，全面預(yù)算管理不就是讓我們的員工過苦日子嗎？把我們的員工都解散，不就能減少開支了嗎？“不是嗎，我們部門上報(bào)的開支都被壓縮了”。但顯然這種理解是不正確的。

有人認(rèn)為預(yù)算管理都是上一年度編制的，當(dāng)時(shí)什么數(shù)據(jù)、信息都沒有，編制的預(yù)算都不準(zhǔn)，不可用，因此也就不予重視，糊弄了事。在實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候?yàn)槠x目標(biāo)提前找好若干理由。

有人認(rèn)為，預(yù)算只不過是一堆廢紙罷了，能靠它來管理企業(yè)？每天發(fā)生的事情都在變化，怎么可能用一年前的數(shù)據(jù)來管理企業(yè)呢？

預(yù)算管理都包括什么內(nèi)容？能不能用它來管理企業(yè)呢？我們用一個(gè)經(jīng)典的例子來說明。

企業(yè)在發(fā)展初期是靠能人來推動(dòng)的，我們將其叫做“老板式經(jīng)營”。企業(yè)這臺“排子車”靠老板來拉，車能裝載多少、能拉多快的速度，取決于老板的個(gè)人能力。老板的經(jīng)營能力特別強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展也就特別快。在企業(yè)發(fā)展初期，這種方式有一定的效率和效果。當(dāng)企業(yè)這臺“排子車”的速度和裝載量超過了老板本身能力的時(shí)候，企業(yè)將遭遇發(fā)展的瓶頸，如何解決？

我們引入了現(xiàn)代企業(yè)制度，就是把“排子車”變成“大卡車”，二者有四個(gè)東西是不一樣的。

第一，方向控制系統(tǒng)不一樣；第二，動(dòng)力系統(tǒng)不一樣；第三，剎車系統(tǒng)不一樣；第四，操作方式改變了。

方向控制系統(tǒng)的解決之道是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃；動(dòng)力系統(tǒng)的解決之道是靠全面預(yù)算管理；剎車系統(tǒng)建立靠的是內(nèi)部控制系統(tǒng)。很顯然這三個(gè)系統(tǒng)要同時(shí)運(yùn)作起來，就需要協(xié)調(diào)，需要一個(gè)新的方式來讓這三個(gè)系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行，新的運(yùn)行企業(yè)方式的認(rèn)同和建立叫企業(yè)文化，通過企業(yè)文化來使員工自動(dòng)地按照約定的行為方式完成全部工作流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此操作方式也由老板親自操作變成了由老板掌控方向，由員工按照規(guī)章制度進(jìn)行操作。

現(xiàn)代企業(yè)制度建立以后，企業(yè)就發(fā)生了轉(zhuǎn)型，由能人推動(dòng)向制度推動(dòng)改變，以確保前進(jìn)的方向不會(huì)發(fā)生改變。所以，全面預(yù)算管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，改變企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的一個(gè)重要手段。

如何制定企業(yè)的全面預(yù)算管理？

在實(shí)際編制預(yù)算的過程中，往往會(huì)有以下顧慮，因此這些問題是不能回避的：

一、是追求高效還是追求低效

全面預(yù)算管理應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力系統(tǒng)，但我們在推行時(shí)，發(fā)現(xiàn)它并不總是具有持續(xù)推動(dòng)力的。有人就曾經(jīng)在推行這項(xiàng)管理后，深受其害，他曾在其回憶錄里寫道：“預(yù)算是美國公司的禍根，他根本不應(yīng)該存在，制定預(yù)算等于追求最低績效，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭取制定最低指標(biāo)。”很多企業(yè)管理者對此非常贊同。這個(gè)人就是通用公司前總裁杰克·韋爾奇。

真的是全面預(yù)算管理方式出了問題嗎，如何解釋杰克·韋爾奇的死結(jié)呢？

預(yù)算管理中出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)，爭取制定最低指標(biāo)，這不是預(yù)算管理本身的問題，而是在推行預(yù)算管理過程中，推行者對預(yù)算管理存在的認(rèn)知錯(cuò)誤，在很多的企業(yè)當(dāng)中這個(gè)問題普遍存在。

以招待費(fèi)為例，我們最頭疼又最常見的問題是“年初搶指標(biāo)，年末搶花錢”的“兩搶”預(yù)算。這種現(xiàn)象是如何出現(xiàn)的呢？

申請預(yù)算的人會(huì)這么做：拿出去年的預(yù)算花費(fèi)去平衡今年的任務(wù)，今年任務(wù)增加，物價(jià)上漲，預(yù)算費(fèi)用也相應(yīng)增加。沒有深入研究預(yù)算的管理者會(huì)認(rèn)為這個(gè)方法聽起來非常合理，但已不知不覺掉入了“增量預(yù)算”的陷阱。

當(dāng)我們把資源配置的預(yù)算建立在完成業(yè)績的基礎(chǔ)上，業(yè)績越高，資源配置就會(huì)越高。為了得到更多的資源，申報(bào)者會(huì)在年初夸大自己的業(yè)績目標(biāo)來爭取更多的資源配置，于是變成了“花錢競賽”?！盎ㄥX競賽”的罪魁禍?zhǔn)讓?shí)際上是增量預(yù)算法。

增量預(yù)算法只能使用在利潤中心，不可使用在資源配置中，所以杰克·韋爾奇死結(jié)的根本原因是使用了增量預(yù)算法來配置資源，引發(fā)了“花錢競賽”。這里應(yīng)該使用零基預(yù)算法。當(dāng)然零基預(yù)算法需要大量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)。由于廣大企業(yè)都建立了信息化管理平臺，為企業(yè)的運(yùn)營積累了大量的數(shù)據(jù)，因此，只要想辦法，利潤的零基預(yù)算法在遼南船廠實(shí)施也是可行的。

二、搞清楚預(yù)算、計(jì)劃和預(yù)測的關(guān)系

遼南船廠在推行全面預(yù)算管理的時(shí)候，曾走進(jìn)了以下誤區(qū)，現(xiàn)予分享：

1．混淆了預(yù)算和計(jì)劃的概念

有些人認(rèn)為預(yù)算管理無法展開，是因?yàn)椴恢烂髂晷枰鍪裁词拢瑹o法預(yù)知結(jié)果，所以也不知道應(yīng)該花多少錢。干脆胡亂編報(bào)，故意弄錯(cuò)好找借口。

2．混淆了預(yù)算和預(yù)測的概念

一些人經(jīng)常問我：“怎樣能夠把預(yù)算算準(zhǔn)呢？”算準(zhǔn)？恐怕只有男神或女神可以回答了，這是玩笑。問這個(gè)問題的人偷換了預(yù)算的概念，把預(yù)算理解成了預(yù)測。

因此，我們需要搞清楚三個(gè)概念：

預(yù)算的英文是Budget，計(jì)劃的英文是Plan，計(jì)劃是做事的打算，預(yù)算是做錢的打算。在全面預(yù)算管理中有一個(gè)重要的原則——行動(dòng)計(jì)劃（Action Plan），就是告訴你沒有行動(dòng)計(jì)劃就沒有預(yù)算。而行動(dòng)計(jì)劃是和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連的。比如說建造豪華郵輪，在我們的企業(yè)戰(zhàn)略和明年的發(fā)展規(guī)劃中都沒有建造豪華游輪的計(jì)劃，因此，如果在預(yù)算中直接申報(bào)了建造豪華郵輪的相關(guān)科目的費(fèi)用，就違背了預(yù)算的基本原理。

預(yù)測在英文中叫Forecast，預(yù)測的回答可能為“是”也可能為“否”。比如預(yù)測明天會(huì)不會(huì)下雨，可能下，也可能不下。預(yù)算不能做“可能”的回答，而是必須。預(yù)測不是管理，而預(yù)算是，他的壓力來自于“必須”二字。

我們在討論預(yù)算的時(shí)候，沒有必要去追求預(yù)算在要求“必須”的時(shí)候，準(zhǔn)確不準(zhǔn)確，很顯然，我們說它準(zhǔn)確也好，不準(zhǔn)確也好，領(lǐng)導(dǎo)需要這個(gè)結(jié)果，你必須想辦法來實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，并不能因?yàn)樾袆?dòng)中的偏差來挑戰(zhàn)預(yù)算的“指揮棒”作用。預(yù)算是由計(jì)劃而來，而計(jì)劃是緊跟戰(zhàn)略進(jìn)行的。因此這種“指揮棒”的作用不可動(dòng)搖。

三、全面預(yù)算管理需要全員參與

全面預(yù)算管理是個(gè)動(dòng)力推進(jìn)系統(tǒng)，推動(dòng)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)一起往前走。所以，全面預(yù)算管理在方案構(gòu)成上絕對不是僅僅是某一個(gè)部門的事，它強(qiáng)化的是具體業(yè)務(wù)在預(yù)算管理中的角色，我們的經(jīng)營承攬部門（經(jīng)營處、修船處、援外處、機(jī)加車間、生保處等）負(fù)責(zé)下一年度的銷售目標(biāo)、生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)管理部門及生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)下一年度的生產(chǎn)安排及資源需求，人力資源部門負(fù)責(zé)人力資源的合理調(diào)配，生產(chǎn)保障部門負(fù)責(zé)其他資源的合理調(diào)配，資金、安全等其他部門都根據(jù)主營業(yè)務(wù)的開展情況編制本部門的需求計(jì)劃。這些根據(jù)什么來展開呢？

首先是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)的KPI指標(biāo)，最后將年度生產(chǎn)任務(wù)與KPI指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的部門列表分解。各部門據(jù)此合理配置資源，根據(jù)資源的需求編制預(yù)算（注意是零基預(yù)算）。超出KPI指標(biāo)的自行調(diào)整，不用等到財(cái)務(wù)部門來平衡。

業(yè)務(wù)預(yù)算由兩個(gè)部分構(gòu)成：一是運(yùn)營預(yù)算，二是資源配置預(yù)算。運(yùn)營預(yù)算就是我要做什么，我要做的那些事情將產(chǎn)生一個(gè)什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果，這個(gè)運(yùn)營預(yù)算其實(shí)就是主營業(yè)務(wù)過程的預(yù)算，包括：營銷、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、交付等過程的預(yù)算。這些相關(guān)部門要去生產(chǎn)產(chǎn)品，需要花錢來采購原料，需要一定的技術(shù)支持和產(chǎn)品質(zhì)量保證。這些過程都是企業(yè)的主要流程，是主營業(yè)務(wù)流程，是企業(yè)交付產(chǎn)品，獲取資金流的主要方式。再就是資源配置預(yù)算，資源配置其實(shí)就是為了保證主營業(yè)務(wù)的順利實(shí)施而開展的支持流程的預(yù)算，由人、財(cái)、物三個(gè)方面構(gòu)成。因?yàn)槭滦枰藖碜觯褪侨肆Y源的預(yù)算，需要花錢，就是費(fèi)用預(yù)算，需要一定的勞動(dòng)工具、勞動(dòng)手段，就是固定資產(chǎn)的預(yù)算，還有資金籌措等也需要有預(yù)算。

總而言之，在編制預(yù)算之前，應(yīng)做好以下幾件事：

第一步，做好現(xiàn)有資源分配表（包括人力、技術(shù)、資金、裝備/設(shè)施、能源動(dòng)力、安全后勤、黨政群團(tuán)等），其中應(yīng)包括資源現(xiàn)狀、等級水平、維護(hù)周期、生產(chǎn)能力等信息。

第二步，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施短期（下一年度）的經(jīng)營目標(biāo)及任務(wù)列表（包括軍品、民品、修理、改裝、建造、非船工程等，甚至包括需要消耗工廠人力的技改技措等），其中應(yīng)包括各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)期、周期、對主要資源的占用期以及各項(xiàng)目所帶來的階段性資金收入及標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)。

第三步，制定下一年度的KPI目標(biāo)（包括企業(yè)發(fā)展需要監(jiān)控的目標(biāo)，上級機(jī)關(guān)關(guān)注的目標(biāo)，法律法規(guī)要求的目標(biāo)），其中應(yīng)包括歷史數(shù)據(jù)、趨勢數(shù)據(jù)以及設(shè)置的原因解釋等信息。

按照工廠的管理要求把這些信息發(fā)布給相關(guān)的部門，這些部門就可以編制全面預(yù)算了，并且提高了預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。

業(yè)務(wù)預(yù)算是由業(yè)務(wù)部門來制定的，他們往往只考慮業(yè)務(wù)的發(fā)展和發(fā)展需要消耗的資源，可能會(huì)導(dǎo)致“業(yè)務(wù)發(fā)展了，把公司撐死了”的結(jié)果——“殺敵一千，自傷八百”。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的KPI指標(biāo)不會(huì)完全覆蓋到企業(yè)管理的方方面面，在沒有制定KPI指標(biāo)的個(gè)別業(yè)務(wù)中出現(xiàn)了嚴(yán)重超支的情況。因此最后的財(cái)務(wù)預(yù)算就應(yīng)該發(fā)揮重要的制衡作用，是總把關(guān)。

財(cái)務(wù)預(yù)算制衡作用表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一是利潤預(yù)算。運(yùn)營預(yù)算和資源配置預(yù)算合不合理，最終看它給投資人留下了什么，利潤預(yù)算就是告訴你給投資人留下了什么。同時(shí)，企業(yè)獲取利潤有一定的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)由誰來把控？這就是財(cái)務(wù)要考慮的第二個(gè)問題——風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金預(yù)算。利潤也好，風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金也好，最終都會(huì)轉(zhuǎn)化成一個(gè)很重要的實(shí)力——錢（成本），所以第三個(gè)方面是資金預(yù)算。

所以在全面預(yù)算管理中，業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的主要部分，財(cái)務(wù)預(yù)算是平衡業(yè)務(wù)預(yù)算的一個(gè)手段。

四、預(yù)算目標(biāo)怎樣制定才合理

預(yù)算目標(biāo)如何制定的比較合理？注意我們用的是合理，而不是準(zhǔn)確。我們知道把預(yù)算算準(zhǔn)確比登天還難，但是把預(yù)算弄得合理是完全有可能的。

有一個(gè)制定目標(biāo)的方法，叫三級遞進(jìn)目標(biāo)：底限目標(biāo)、進(jìn)取目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)。這三個(gè)目標(biāo)在制定的時(shí)候，如何來界定呢？這里需要用到經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理。

舉個(gè)例子，如果我們給一個(gè)群體制定一個(gè)唯一的目標(biāo)，比如跑1萬米。所有能跑的人，其實(shí)跑到1萬米的時(shí)候，他就不跑了。還有一些不能跑的人，他們永遠(yuǎn)跑不到1萬米，所以可能“破罐子破摔”，也不跑了。那么，底限目標(biāo)會(huì)告訴你，即使跑不到1萬米，但你必須要跑到比如8千米，而不是說因?yàn)榕懿坏?萬米，就可以躺下不跑了。對于那些能跑的人，也不是說你跑到1萬米就可以了。因?yàn)?萬米是指常態(tài)情況下的目標(biāo)，但是市場往往是非常態(tài)的，當(dāng)市場出現(xiàn)非常態(tài)的情況下，我們希望這些能跑的人繼續(xù)往前跑，這就是挑戰(zhàn)目標(biāo)的作用。所以三級遞進(jìn)目標(biāo)，解決了我們很多人都認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)不準(zhǔn)確的問題，實(shí)際上這三個(gè)目標(biāo)覆蓋了一個(gè)很大的空間。這就需要用到適當(dāng)?shù)募?lì)措施，這樣的措施就會(huì)讓我們的預(yù)算目標(biāo)變得更為合理。

但是這個(gè)三級遞進(jìn)目標(biāo)怎么制定呢？其實(shí)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)及趨勢分析正是企業(yè)KPI的來源。

各種預(yù)算把業(yè)務(wù)、資源配置都編制完成了，那么怎么來實(shí)現(xiàn)呢？如何執(zhí)行預(yù)算才能保證完成呢？我們要制定相關(guān)的政策、制度、管理辦法。還要評估預(yù)算執(zhí)行過程中會(huì)產(chǎn)生哪些不利的影響因素，制定什么樣的激勵(lì)政策和約束政策。其實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、指標(biāo)分解和工資分配都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的配套措施。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是重要的配套措施

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是指企業(yè)內(nèi)部采用經(jīng)濟(jì)手段來使管理者履行責(zé)任的一種制度，它是一種責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的的企業(yè)經(jīng)營管理制度。它針對各時(shí)期制約、阻礙企業(yè)正常經(jīng)營生產(chǎn)發(fā)展的瓶頸和重點(diǎn)問題，采取針對性的有效措施，運(yùn)用強(qiáng)有力的約束、激勵(lì)機(jī)制，按照責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將工廠經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃總指標(biāo)加以分解，層層落實(shí)到職能部門和基層單位及職工個(gè)人的經(jīng)營管理制度，確保企業(yè)基本經(jīng)營方針和戰(zhàn)略思想的貫徹執(zhí)行。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基本特點(diǎn)就是責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合。

責(zé)，是指企業(yè)內(nèi)部各單位和個(gè)人承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及由此所擔(dān)負(fù)的生產(chǎn)工作責(zé)任。主要包括計(jì)劃規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)和履行經(jīng)濟(jì)合同承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使用各項(xiàng)資金承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，對生產(chǎn)經(jīng)營成果承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等。實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的企業(yè)的每個(gè)崗位，各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面的生產(chǎn)工作責(zé)任及經(jīng)濟(jì)責(zé)任都應(yīng)有明確規(guī)定。

權(quán)，是指企業(yè)內(nèi)部各單位和個(gè)人根據(jù)其承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任相應(yīng)享有的經(jīng)濟(jì)權(quán)力以及由此而在生產(chǎn)工作中所享有的自主決策權(quán)力。主要包括：一定的生產(chǎn)計(jì)劃權(quán)、資金使用權(quán)、物資支配權(quán)以及人事管理權(quán)等。實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的企業(yè)內(nèi)各單位和個(gè)人享有的各種權(quán)力，不但應(yīng)與其承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，而且應(yīng)具體通過他的生產(chǎn)工作崗位來行使。其權(quán)力范圍和大小也應(yīng)由其工作崗位的性質(zhì)來決定。

利，是指企業(yè)內(nèi)部各單位和個(gè)人根據(jù)其承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及生產(chǎn)工作任務(wù)完成情況和取得的經(jīng)濟(jì)效果所獲得的經(jīng)濟(jì)利益。實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的公司，其企業(yè)內(nèi)部各單位和個(gè)人所得到的經(jīng)濟(jì)利益的形式一般有兩種，即工資和獎(jiǎng)金，其主要形式是獎(jiǎng)金。工資獎(jiǎng)金都是按勞分配的具體實(shí)現(xiàn)形式，是促使車間和職工努力完成對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)動(dòng)力。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。是指在企業(yè)內(nèi)部建立和健全經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)、管理等各項(xiàng)專業(yè)責(zé)任制和領(lǐng)導(dǎo)干部、專業(yè)技術(shù)人員、工人的崗位責(zé)任制，確定各崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過全面的經(jīng)濟(jì)核算來考核經(jīng)濟(jì)效果；實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、經(jīng)濟(jì)效果同職工經(jīng)濟(jì)利益直接聯(lián)系的勞動(dòng)報(bào)酬等。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中經(jīng)濟(jì)利益的分配形式，大體有以下幾種：

(1)指標(biāo)分解，計(jì)分計(jì)獎(jiǎng)；(2)計(jì)件工資，包括超額計(jì)件工資；(3)定包獎(jiǎng)；(4)浮動(dòng)工資；(5)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同制等。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實(shí)施的原則有以下幾方面內(nèi)容：

(1)保證產(chǎn)品質(zhì)量，不能粗制濫造，質(zhì)量聯(lián)掛；(2)成本只能降低，不能提高；(3)職工收入的總水平，只能在生產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上穩(wěn)步增長；(4)獎(jiǎng)罰分明，有獎(jiǎng)有罰；(5)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)監(jiān)督，有強(qiáng)有力的政治思想工作做保證；(6)是否全面完成企業(yè)下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)；(7)職工之間是否貫徹了各盡所能、按勞分配的原則。

為確保企業(yè)基本經(jīng)營方針和戰(zhàn)略思想的貫徹，應(yīng)充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的“經(jīng)濟(jì)指揮棒”作用。在設(shè)置KPI指標(biāo)時(shí)要抓住關(guān)鍵的、重要的指標(biāo)，其占比可以放大，指標(biāo)設(shè)立要給車間以壓力，要“助跑起跳”才能夠得著，不能“四平八穩(wěn)”；責(zé)任制既是動(dòng)力，也是管理上的壓力，各職能部門作為“裁判”，在檢查考核過程中一定要按責(zé)任制制定指標(biāo)嚴(yán)格考核，在實(shí)際操作中，如指標(biāo)規(guī)定，但達(dá)不到的，下一道工序可以拒絕接收或者有條件接收，對上一道工序所在車間的責(zé)任人則要進(jìn)行扣罰。其實(shí)我們不缺制度，往往缺的是對制度的執(zhí)行力，不能光制定，不執(zhí)行考核權(quán)利，要避免“紙上談兵”“光說不練”。

在年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制制定及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)時(shí)，要繼續(xù)堅(jiān)持“提升什么、就考核什么，考核什么、就獎(jiǎng)勵(lì)什么”的原則，扭住“牛鼻子”不放松，堅(jiān)決破除“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”“不比貢獻(xiàn)，只比收入”的陳舊思想，努力實(shí)現(xiàn)從“發(fā)工資”到“掙薪酬”的觀念轉(zhuǎn)變，保證責(zé)任制考核的執(zhí)行力度。我們在績效管理時(shí)也要與優(yōu)秀企業(yè)對標(biāo)，就是要確立責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、貢獻(xiàn)導(dǎo)向，要突出重點(diǎn)，抓主要矛盾，向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，以真正發(fā)揮其“經(jīng)濟(jì)指揮棒”的作用。

價(jià)格指標(biāo)分解是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的一種表現(xiàn)形式。而工資分配是一種歷史的陳舊觀點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)從“發(fā)工資”到“掙薪酬”的觀念轉(zhuǎn)變是一個(gè)過程，這也是挑戰(zhàn)我們?nèi)w管理人員智慧的時(shí)候。企業(yè)應(yīng)通過各種鼓勵(lì)政策和配套措施來轉(zhuǎn)變職工的觀念，對于不同的車間可以根據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)考慮區(qū)別政策。只要是往我們工廠的發(fā)展戰(zhàn)略的方向前進(jìn)，不管是一小步還是一大步，都是我們前進(jìn)的腳步，切忌停滯甚至倒退，因?yàn)樾袠I(yè)的發(fā)展正以時(shí)不我待的速度前進(jìn)。

綜上所述，一切經(jīng)濟(jì)政策的前提是全面預(yù)算管理，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，精打細(xì)算，把企業(yè)內(nèi)部的各種信息以及市場的各種信息結(jié)合起來，才能編制好全面預(yù)算方案。合理的預(yù)算基礎(chǔ)是良好的開端，良好的開端是完成年度指標(biāo)、實(shí)施工廠發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。適時(shí)糾正市場方向，調(diào)整資源配置是實(shí)現(xiàn)工廠發(fā)展戰(zhàn)略的制度保證?！?/p>