大眾、谷歌、全食都在做「新管理革命」到底是什麼

吳迪

「科學(xué)管理法」經(jīng)典理論曾將美國每工時(shí)產(chǎn)量提高5倍，然而，這種以「計(jì)件制」系統(tǒng)改善流水線作業(yè)水準(zhǔn)的管理模式，已展現(xiàn)出越來越多的束縛力。隨著工業(yè)型經(jīng)濟(jì)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，一場(chǎng)「新管理革命」悄然興起。

Th i n k e r s 5 0「最有可能改變商業(yè)未來的思想領(lǐng)袖」獎(jiǎng)得主、管理學(xué)者戴維·布爾庫什（David Burkus），曾援引了一項(xiàng)蓋洛普的調(diào)研數(shù)據(jù)，來說明問題的癥結(jié)所在：在全球範(fàn)圍內(nèi)，目前只有約13%的員工投入自己的工作之中。所謂「投入」，指的是員工為企業(yè)的使命做出智力和情感上的付出，關(guān)心團(tuán)隊(duì)利益、帶著充足精神能量上班的員工，才算真正投入的員工。

布爾庫什在新作《新管理革命：知識(shí)經(jīng)濟(jì)如何重塑組織和管理》中認(rèn)為，企業(yè)現(xiàn)在最需要的，是一場(chǎng)聚焦於改善員工效率與幸福感的「新管理革命」。一些有悖於「客戶第一」等傳統(tǒng)管理觀念的全新管理方式，才是企業(yè)自我進(jìn)化以適應(yīng)時(shí)代的關(guān)鍵。

客戶需求只該被放在第二位

「客戶第一」正在成為越來越多企業(yè)的口號(hào)。但是，這在布爾庫什看來有失偏頗。

哈佛商學(xué)院教授厄爾·薩瑟（W. Earl Sasser Jr.）曾發(fā)現(xiàn)，相比起企業(yè)的市場(chǎng)份額等數(shù)據(jù)，客戶忠誠度是一個(gè)重要得多的因素：客戶忠誠度每增加5%，企業(yè)將可以增加25%至85%的收益。

布爾庫什認(rèn)為，這充分說明，「企業(yè)的利潤由客戶忠誠度驅(qū)動(dòng)，客戶忠誠度由員工滿意度驅(qū)動(dòng)，員工滿意度則由將員工放在第一位驅(qū)動(dòng)」。所以，滿意和高效的員工，將能更好與客戶進(jìn)行高質(zhì)量交流，從而為企業(yè)帶來更多價(jià)值。

在經(jīng)過了企業(yè)草創(chuàng)期的高速成長後，IT服務(wù)供應(yīng)商HCLT公司的業(yè)務(wù)增長，開始明顯落後於各家競(jìng)爭對(duì)手。此時(shí)，HCLT公司CEO維尼特·那亞爾（Vineet Nayar）宣佈了公司的「員工第一，客戶第二」新戰(zhàn)略。

根據(jù)這一戰(zhàn)略，HCLT將借鑒其對(duì)客戶的客服系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)建立「智能服務(wù)平臺(tái)」。該平臺(tái)為企業(yè)內(nèi)的員工賦予名為票證（ticket）的資訊追蹤憑證，員工向支持部門尋求幫助時(shí)，票證將記錄各部門辦理事務(wù)的全部過程，並支持職能部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，比如解決了多少票證、用時(shí)多少等因素。此外，HCLT公司以後的戰(zhàn)略會(huì)議，也借由其新實(shí)施的Directions制度，定期將各級(jí)員工也納入進(jìn)來參會(huì)。

HCLT的一系列戰(zhàn)略變革，使公司在那亞爾執(zhí)掌期間，年?duì)I業(yè)額增長了3倍，市值也增長了2倍?！窰CLT不僅顛覆了其組織結(jié)構(gòu)，而且完全扭轉(zhuǎn)了不利局面」，在布爾庫什看來，這家此前員工流失率一度高達(dá)17%的公司能夠重獲競(jìng)爭力，秘訣就在於其「員工第一」的新理念。

消滅企業(yè)內(nèi)的電子郵件

收發(fā)電子郵件，已經(jīng)是許多人最高頻的工作事項(xiàng)之一。據(jù)《新管理革命》一書中的記載，「人們每天發(fā)送和接收的電子郵件數(shù)量，超過了1080億封，電子郵件平均占據(jù)員工一天工作的23%」。

這在布爾庫什看來，很可能是低效率與低員工投入度的同義詞。加拿大不列顛哥倫比亞大學(xué)曾在一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，隨時(shí)查看電子郵件的「無限制郵件」行為，會(huì)使員工的壓力指數(shù)、興趣消極程度明顯上升。由此，在企業(yè)內(nèi)限制、乃至消滅電子郵件，成為了布爾庫什眼中一項(xiàng)必要的「新管理革命」措施。

目前，大眾汽車、戴姆勒汽車都在致力於這一變革。

大眾汽車把雇員工作郵箱的郵件服務(wù)器，設(shè)定為下班時(shí)間半小時(shí)後自動(dòng)關(guān)閉，並在次日上班時(shí)間半小時(shí)前才重新開放。戴姆勒則在郵件伺服器上安裝了一個(gè)新的「假日郵件」程序。員工若處於度假狀態(tài)，那麼，當(dāng)郵箱收到電子郵件時(shí)，該程序會(huì)通知發(fā)件人，郵件將被自動(dòng)刪除，並要求發(fā)件人重新發(fā)給另一位在崗員工，或等原收件人上班後重發(fā)。

在這方面採取了更徹底變革的，則是由曾任法國財(cái)政部長、哈佛商學(xué)院教授的蒂埃里·布倫頓（Thierry Brenton）執(zhí)掌的Atos SE公司。

儘管Atos SE公司在全球40多處辦公室有超過7萬名雇員，但是，堅(jiān)信「零郵件」哲學(xué)的布倫頓，還是於2011年2月宣佈，要在未來幾年中將Atos SE公司變成「零郵件」企業(yè)。

購買下軟體公司BlueKiwi，正是布倫頓所指的「行動(dòng)」。Atos SE以BlueKiwi的系統(tǒng)及技術(shù)，在公司內(nèi)組建了一個(gè)約由7500個(gè)群組組成的，包括了產(chǎn)品規(guī)劃、內(nèi)部培訓(xùn)課程等各類職能與專案的網(wǎng)路系統(tǒng)。與電子郵件系統(tǒng)有本質(zhì)不同的是，該系統(tǒng)內(nèi)的群組保持了絕對(duì)的透明，所有成員，都可以在任何問題上，看到所有的交流記錄。不僅如此，各群組的內(nèi)容也不會(huì)推送到員工的郵箱中，打擾他們集中注意力工作的時(shí)間，而是保持線上狀態(tài)讓員工可以隨時(shí)查閱。

目前，Atos SE公司已把企業(yè)內(nèi)的電子郵件數(shù)減少了60%，與此同時(shí)，其營業(yè)利潤則由6.5%升至7.5%，公司運(yùn)營成本則由13%降至10%。以布爾庫什之見，Atos SE此番變革的益處，在於「讓員工實(shí)現(xiàn)在全公司範(fàn)圍內(nèi)，更為方便地尋找專家、分享知識(shí)，以及最為重要的--合作無間」。

全員做主的招聘模式

大部分管理者，都會(huì)採用先篩選簡歷、後以各類方法面試的模式，來決定是否招聘一位員工。然而，這些管理者也會(huì)發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)一部分新人都不如在面試時(shí)表現(xiàn)得那麼優(yōu)秀。

這可能不是任何一方的錯(cuò)。問題在於，「工作表現(xiàn)基於個(gè)人，由個(gè)人能力和內(nèi)在動(dòng)力決定」的工業(yè)時(shí)代用人觀，仍縈繞於管理者的心中。

哈佛商學(xué)院「加強(qiáng)人才管理提升企業(yè)績效」高管教育課程學(xué)術(shù)主任鮑裏斯·格魯斯伯格（Boris Groysberg）曾表示，如果想讓個(gè)體發(fā)揮最大潛能，請(qǐng)務(wù)必把他們視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，而不是單打獨(dú)鬥的英雄?；洞耍紶枎焓舱J(rèn)為，「新人能否提升團(tuán)隊(duì)績效，以及團(tuán)隊(duì)能否幫助新人提高績效」，才應(yīng)該成為企業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建時(shí)的最重要考量。

對(duì)企業(yè)內(nèi)每一位員工都稱呼「團(tuán)隊(duì)成員」的全食公司，為了在招聘時(shí)更多考慮團(tuán)隊(duì)的整體意見，設(shè)計(jì)了獨(dú)特的招聘模式。應(yīng)聘者除了需要經(jīng)過電話面試、店長一對(duì)一面試等流程外，還需要通過由未來團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任考官的小組面試。只有在小組面試中獲得超過2＼3成員的選票，應(yīng)聘者才能成為正式員工。

這無疑能考察新員工與團(tuán)隊(duì)的匹配程度。更重要的是，拒絕某應(yīng)聘者，對(duì)於團(tuán)隊(duì)來說也是一個(gè)重要時(shí)刻?！敢粋€(gè)團(tuán)隊(duì)只有在對(duì)某人投出反對(duì)票時(shí)，才真正凝聚起來」，全食公司CEO約翰·麥基（John Mackey）認(rèn)為，反對(duì)票的投出，恰恰能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員間彼此的相互依存。

谷歌公司則把這一新管理革命運(yùn)用得更加廣泛。

谷歌高級(jí)副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）曾表示：「拉里·佩奇和謝爾蓋·布林總是強(qiáng)調(diào)，招聘決定需要全團(tuán)隊(duì)一起來做，而不是某個(gè)經(jīng)理人說了算。」目前，在面試應(yīng)聘者時(shí)，谷歌不僅會(huì)請(qǐng)出他的未來上司，還會(huì)將他的跨部門經(jīng)理人、甚至是未來的下屬也請(qǐng)來擔(dān)任面試官。

此外，所有的面試結(jié)果，都會(huì)回饋給兩個(gè)委員會(huì)進(jìn)行集中審核。這些委員會(huì)成員並非應(yīng)聘者的未來團(tuán)隊(duì)成員，但他們都來自應(yīng)聘者未來有幾率合作的部門。

「來自他們的評(píng)價(jià)，比其他任何人都重要——他們才是以後要忍受你的人」，拉斯洛·博克的總結(jié)，某種程度上正是谷歌員工高投入度的詮釋。

這些挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的「新管理革命」，在布爾庫什看來都是企業(yè)構(gòu)建更優(yōu)秀管理引擎的前沿性嘗試。正如布爾庫什所言，「我們過去使用的舊工具已然變得無效」，而「唯有一場(chǎng)新管理革命，才能讓我們做得更好」。endprint