西藏中小學校長領導力研究調(diào)查現(xiàn)狀分析

王浩波 王攀飛

摘 要：本文針對西藏中小學校長領導力存在的問題入手，在調(diào)查問卷的基礎上，結(jié)合個案研究，發(fā)現(xiàn)本地校長領導里存在的問題，并針對問題提出提升策略。

關鍵詞：西藏 中小學 校長領導力 策略

一、調(diào)查問卷情況

本調(diào)查從三個維度展開：第一，校長對課程領導的基本認識，即校長“應然”的課程觀和課程領導觀，涉及校長對學校課程目標、課程領導的理解，對國家和自治區(qū)課程及國家和自治區(qū)課程二次開發(fā)的認識，以及對校本課程開發(fā)的看法；第二，當下校長課程領導的“實然”狀態(tài)，包括學校課程目標建設、課程整體規(guī)劃、國家和自治區(qū)課程校本化實施和學校課程開發(fā)、課程資源建設、課程監(jiān)控和評價等基本內(nèi)容，從中透視校長課程領導能力的實際狀態(tài)；第三，校長行使課程領導的有利條件和制約因素考察，主要從國家和自治區(qū)教育政策、教育行政部門管理、社會環(huán)境、學校自身因素（包括師生因素）等層面來調(diào)查。

課題組通過不同層次、不同地域、不同類別的校長培訓班、校長研修班、校長論壇等途徑，向中小學校長發(fā)放調(diào)查問卷600份，回收問卷533份，其中有效問卷510份。調(diào)查對象分布于西藏7個地市，包括拉薩、林芝、山南、日喀則、昌都、那曲、山南等。調(diào)查對象在學校類型、年齡、性別、教齡、任職年限上都有有效分布。課題組在統(tǒng)計處理時，除了運用頻數(shù)和百分比等描述統(tǒng)計外，還運用了卡方檢驗、方差分析等推斷統(tǒng)計方法，分析了校長課程領導在各因素上的差異狀況。

二、西藏中小學校長領導力存在的問題分析

（一）缺乏校長領導力的專業(yè)知識素養(yǎng)，學習力欠缺

西藏的部分中小學校長，有著很豐富的教學經(jīng)驗，教育管理知識，但缺乏相應的專業(yè)知識。如教育經(jīng)濟學相關的知識，教育法律相關的知識，教育社會學相關的知識，他們在這方面的知識幾乎是零。不懂得教育經(jīng)濟學相關的知識，很難估算教育的投入和產(chǎn)出，很難卻做出一些有利于提高教育經(jīng)濟效率，增加教育經(jīng)濟效益方面的舉措；缺乏教育法律相關方面的知識，當學校出現(xiàn)傷害事故和安全問題的時候，部分校長往往是一籌莫展，找關系，找上級部門，給自己的工作帶來很大的被動；不懂得教育社會學相關的知識，做出的有些決策與教育規(guī)律，與社會適應方面相違背的，使教師的教育教學工作非常被動。

（二）個人能力有待提升，執(zhí)行力不力

學校領導缺乏領導能力，也就是說缺乏首領效應?！蔼{羊效應”告訴我們，一只獅子帶領的九十九只綿羊可以打敗一只綿羊帶領的九十九只獅子，由此可見校長的自身能力對于一個學校的發(fā)展是多么的重要。 西藏部分中小學校的校長，最缺乏的是創(chuàng)新能力，認為學校只要不出大事故，能安安穩(wěn)穩(wěn)就好，只注重平穩(wěn)，不注重發(fā)展，沒有一種嶄新的教育思想和超前的教育理念，缺少創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，辦不出學校的特色。中小學校長執(zhí)行不到位 ，校長執(zhí)行角色缺失，把自己應該做的事情卻吩咐給下屬去做；政策的執(zhí)行不能始終如一，不能按照學校自己制定的規(guī)章制度去執(zhí)行，或者是明在執(zhí)行，私下里在暗箱操作。

（三） 缺乏健全的個性品質(zhì)，缺乏創(chuàng)新精神

西藏部分中小學校長，有強烈的事業(yè)心，但缺乏積極的上進心，很愿意把事情做好，但沒有理想的目標。主動性不強、創(chuàng)新力不夠、不夠自主獨立、注重團結(jié)協(xié)作、但缺乏民主觀念；做不到正直、誠實、守信、公道與秉公處理問題，缺乏勤奮、努力刻苦的精神與拼搏的恒心和毅力、忍耐和堅韌。

三、校長領導力該如何培養(yǎng)——以王浩波為例的個案研究

怎樣提升校長的領導力呢？下面我選取了拉薩市第三中學王浩波校長領導力個案，采用觀察法、訪談法和行動研究法等方法，嘗試作一個粗淺的案例分析比照研究。

王浩波，參加工作30年，為高級教師，西藏自治區(qū)勞動模范，是拉薩市政府特殊津貼專家2016年被西藏自治區(qū)教育廳授予“西藏自治區(qū)名校長”稱號。王浩波是在全區(qū)范圍內(nèi)第一位倡導“生存教育”的校長，他主持教育廳“十三五”規(guī)劃課題，研究成果被自治區(qū)教育廳所認可。他主編的拉薩市第三中學的校本系列教材，已經(jīng)連續(xù)使用6年，受到兄弟學校的廣泛學習和熱捧。

我們知道，像拉薩市第三中學這樣一所辦學制度比較健全，教師隊伍學歷高、職稱高、業(yè)務素質(zhì)較高的西藏自治區(qū)“拉薩市級級示范性普通初中”，一般環(huán)境下行之有效的物質(zhì)刺激已經(jīng)很難激發(fā)工作的積極性，必須從凝聚學校精神入手，注重塑造教師的靈魂，同時開展各種形式的管理創(chuàng)新，激發(fā)他們成才、成名、成功的成就動機中小學“校長領導力”個案研究。

為了激發(fā)教師的成就動機，打造團隊精神，王浩波想了很多“招數(shù)”。由于學校規(guī)模不大，他創(chuàng)造性地實行層級扁平式管理模式，即校級領導、年級組長、骨干教師等組成年級管理團隊，負責本年級管理。他創(chuàng)設各種舞臺進行榜樣激勵。在拉薩市第三中學，每年每學期都有各種評選、評比活動，如“拉薩三中名師”、“師德標兵”、“課堂教學最富魅力的教師”、“作業(yè)批改最認真的老師”、“輔導最認真的老師”等。有意思的是，拉薩三中特別注重設立團隊獎。用王校長的話說，這叫“捆綁評價”，其良苦用心正是為了打造出拉薩三中教師的團隊精神?！翱己说臅r候，我們主要是考核整個團體、備課組、班級的情況，是捆綁式的評價，這樣避免了教師之間的惡性競爭，整個團體就會有一種內(nèi)在的需求，形成一種自然合作的文化”王校長如是說。

王校長特別注意在生活上關心教師。每年的中秋節(jié)，舉家團圓的日子，王校長卻留在學校，他要與學校的單身教師一起度過，因為學校也是他的家，是他和老師們共同的家。這些看似不起眼的措施讓拉薩三中的教師緊緊團結(jié)在一起。到拉薩三中以來，王浩波校長與教職工沒發(fā)生過摩擦，沒有紅過一次臉。

個案觀察：我們可以從大量的媒體權威報道、拉薩市教育局每年公布的中考成績光榮榜，2014年至今，王浩波帶領拉薩三中人拼搏奮進，推動拉薩市第三中學向全區(qū)邁進，向先進進軍，繼承并締造了新一輪的“拉薩三中趕超”，高中上線率更是年年創(chuàng)新高，社會聲譽越來越高，年年躋身拉薩市前列。

個案分析：我們不難發(fā)現(xiàn)，拉薩三中十多年來一系列的輝煌并非偶然，而是跟王浩波校長的理念規(guī)劃領導力、課程教學領導力、學校發(fā)展領導力、機制創(chuàng)新領導力息息相關。我們通過學生訪談、家長訪談、部分教師家訪、電訪等手段調(diào)查發(fā)現(xiàn)：拉薩三中人都很自覺，都很上進，都很“搏命”，而這一切，都很自然。我認為，王校長的學校發(fā)展領導力尤其是激勵教師發(fā)展這方面可謂發(fā)揮到了極致：他不是簡單地提高待遇，而是創(chuàng)造性地實行“責、權、利”捆綁的層級扁平式管理模式把自己從繁瑣的日常管理事務中解放出來，把主要精力放在理解教師、尊重教師，喚醒教師、激勵教師、鼓舞教師上，讓教師實現(xiàn)自我管理、自我發(fā)展、自主發(fā)展。校長努力發(fā)揮“課程教學領導力”，充分發(fā)揮個人示范榜樣引領作用，王校長常常說，“有本事就以最快的速度做出成績來證明自己的實力，而不是炫耀自己過去的輝煌?！薄獜睦_市二中到副校長，再到校長，王浩波校長的個人標準已經(jīng)成為全校標準，同時積極扮演好旗手、帶路人、引導者角色，引領教師教育教學水平的提高，從而成就教師、成就學生、發(fā)展學校，以此提高教師的成就感、自豪感及幸福感。

個案感悟：教育的最高境界是對靈魂的感召。王校長領悟到了，也逐步把它變成了現(xiàn)實。從王校長成功的案例中，我們可以領悟到：校長領導力的藝術就是激勵人的藝術。在體制機制健全的基礎上，校長充分發(fā)揮“學校發(fā)展領導力”，充分調(diào)動人的主觀能動性、積極性、創(chuàng)造性，就能引領學校全面發(fā)展、自主發(fā)展、內(nèi)涵發(fā)展，實現(xiàn)學校的大發(fā)展、大繁榮、大跨越。

四、提升西藏中小學校長領導力的策略

1.培養(yǎng)平滑目標、分解目標的能力

一個好的設計師會在目標設計中加入平滑過渡成分。每個階段都輸出優(yōu)質(zhì)成果，激勵團隊，慢慢靠近目標，最后把大目標做成。學校的靈魂領導是校長，他要確定最終目標，激勵師生，從而發(fā)動全校教職員工共同實現(xiàn)遠大目標。與全校師生共同制定本校的長、中、短期發(fā)展規(guī)劃，并且將組織目標和個人目標融合，激發(fā)師生參與的激情。每個校長都有自己的優(yōu)點和缺點，這是無法避免的，所以學校的進步與管理僅靠單個校長的能力是不夠的，要積極與師生聯(lián)系，訂定正確可執(zhí)行的現(xiàn)階段目標、下階段目標、最終目標，從而實現(xiàn)領導力的提升。

2.重視授權和分享

一個優(yōu)秀的學校是由一個優(yōu)秀的校長和積極的師生組成的。要改善一個學校，就要求師生都參與到這個改變的過程中來。許多報告都只重視研究校長的領導力，其實領導力在學校內(nèi)許多職位中，包含在其中的是教師的領導力實踐，或非領導者的領導嘗試實踐。其實改變的過程就是校長授權并分享領導力的過程。組織成員越是擁有權力，就越愿意投入自己的精力。只有認清這些情況才不會造成校長疲憊不堪，學校蝸步難移的境況。所以，校長一定要挖掘和培養(yǎng)學校內(nèi)師生的領導力，重視授權和分享。

3.增強自我提升意識和領導能力

校長只有正確理解認識與定位自身職業(yè)與職責才能增強校長領導意識和能力。校長要發(fā)揮示范和領導作用，所以必須是具有專業(yè)領導技能的領導者，對學校的教學安排和課程制定負責，不僅要深知管理方面的理論，而且還要具備實踐學校管理理論的能力。提升是一個階段性的過程，也是其將理論和實踐結(jié)合的過程。

總之，校長不但要做到維護學校的穩(wěn)定，還要綜合考慮各方面因素且認真兼各方，躬行實踐，真正做到物盡其用，人盡其才，使廣大師生協(xié)力同心，風雨同舟，從而達到提初中小學校長隊伍整體素質(zhì)的最終目標。

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作者簡介：1.王浩波，滿族，中共黨員，大學學歷，主攻民族教育，西藏自治區(qū)拉薩市第三中學校長，中學高級教師，教育部領航名校長工程“王浩波校長工作室”牽頭人。

2.王攀飛，漢族，中共黨員，研究生學歷，主攻民族教育，西藏自治區(qū)山南市第三高級中學，中學一級教師，教育部領航名校長工程“王浩波校長工作室”研究人員。

資助基金：本論文為西藏自治區(qū)教育科學“十三五”規(guī)劃重大（重點）項目（2016）“西藏中小學校長領導力研究”階段性之一，并受教育部領航名校長工程“王浩波校長工作室”資助。