實業(yè)站不住再多互聯(lián)網(wǎng)思維也沒用

雷軍

大家對小米有一些認知差異，主要緣于小米屬于新物種，有前所未有的新商業(yè)模式結構。比如，創(chuàng)業(yè)初期，小米很成功，大家就覺得小米模式是王道，互聯(lián)網(wǎng)思維很厲害；后來，小米遇到困難，大家又覺得小米模式不行，互聯(lián)網(wǎng)思維是忽悠。實際上，互聯(lián)網(wǎng)思維是源自互聯(lián)網(wǎng)精神的思維，不是只有互聯(lián)網(wǎng)才適用，它的本質(zhì)是透明和高效。互聯(lián)網(wǎng)是0，實業(yè)是1，如果實業(yè)立不住，再多的互聯(lián)網(wǎng)思維也沒用。

過去兩年，小米遇到了什么困難？

2010年，國際手機市場有兩大玩家，一家叫蘋果，一家叫三星；而彼時的中國市場上有300家手機廠商，創(chuàng)業(yè)公司小米拿著3000萬元人民幣進入了全球競爭最激烈的行業(yè)。

在如此競爭的行業(yè)，一個從0開始的創(chuàng)業(yè)公司，只用了兩年半的時間干到第一名，直到今天，我自己都覺得匪夷所思，但奇跡真的發(fā)生了，為什么？

40歲那年，我已經(jīng)退休三四年，在此之前我賣掉了卓越，讓金山成功上市，不惑之年的我決定再干點什么，為中國解決點實際困難。而當時中國的實際困難是什么？國貨不夠好、價格很貴，很多人只能去國外買買買。在這種情況下，小米誕生了。

過去兩年，輿論幾乎一邊倒地認為小米不行了，我們究竟遇到了什么問題？

如果搞不清自身問題，很容易在決策上出錯，尤其是企業(yè)遇到壓力的時候。我跟一些企業(yè)家交流時常會提到一個詞：守正出奇。遇到問題時，大家希望出奇招逆轉(zhuǎn)，這是錯的。遇到困難一定是基本功出了問題，守正比出奇更重要。

企業(yè)大部分時候都是被自己擊敗的，要做到在守正的基礎上，再去思考奇招如何致勝。對于大規(guī)模的企業(yè)而言，守正尤其重要。小米過去幾個季度出貨量都不好，全球出貨量跌出前五，負面報道很多，今年年初甚至有評論說：“世界上沒有任何一家手機公司銷售下滑后。能夠成功逆轉(zhuǎn)的，小米前途堪憂。”

為什么手機銷量下滑后很難逆轉(zhuǎn)？手機屬于供應鏈全球高度整合的行業(yè)，其上游高度壟斷，技術迭代很快，一部手機的成功需要很多合作伙伴共同努力才能達成。如果大家都看好你，意味著你獲取的支持會減少，會一步一步滑向深淵。

小米遇到了什么困難？

1、線上市場遭遇惡性競爭。當小米450億美金的估值出來后，很多人認為自己也能干，只要燒錢就行。在過去兩年時間里，一些同行在手機市場賠的錢是天文數(shù)字。

2、我們專注于線上，但錯過了縣鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮。小米的商業(yè)模式是追求高品質(zhì)、高性價比。高性價比是效率革命，要提高效率，在當時的市場只有電商能完成小米要的效率。所以在那幾年，小米專注于電商。但電商有一個天大的缺陷：只占商品零售總額的10%，90%的人買東西還是在線下。也就是說，就算線上100%都是你的，你也只有10%的市場。所以，小米這兩年很痛苦，一直在糾結如何高效率做線下。

手機行業(yè)普遍定價是成本價的2—2.5倍，也就是說，你需要花很多錢才能做得動線下市場。小米做電商，接近零毛利就可以做，一旦做線下，定價結構就有問題。要成本價做電商的同時，又要加100%的價格做線下，于是，左右手互博，人格開始扭曲。過去兩年，小米都在進行戰(zhàn)略突圍，要么做一個還算不錯的手機電商公司，要么想辦法提高中國零售業(yè)的效率。

3、高速成長帶來的管理挑戰(zhàn)。小米做的生意是“海鮮”生意，半天就要搞定，否則下午就臭了。我們的生意很復雜，涉及到巨大的現(xiàn)金流、庫存和非常長的周期：訂貨需要提前4個月，庫存周轉(zhuǎn)要求極高。在這種情況下，快速成長的公司稍有不慎就是萬丈深淵。

小米為什么能成功逆轉(zhuǎn)？

我們是如何解決這三大困難的呢？補課。

要認識到，小米還很虛弱，要放下架子從零開始創(chuàng)業(yè)，對標行業(yè)領先者，始終保持謙卑心態(tài)，練好基本功。課該怎么補呢？

第一，組織結構對標。每個行業(yè)都有行業(yè)規(guī)律，行業(yè)中領先的公司在一次次組織優(yōu)化里找到了最優(yōu)解，我們要尊重行業(yè)規(guī)律，向同行學習。

第二，在業(yè)務管理上，意識到需要產(chǎn)供銷一體化。在手機部、供應鏈、小米網(wǎng)銷售團隊分別組建專門的參謀規(guī)劃協(xié)調(diào)部門，這100人幫助小米協(xié)調(diào)龐大的產(chǎn)供銷體系聯(lián)合作戰(zhàn)。

在這些能力具備之后，小米今年要以創(chuàng)新、質(zhì)量和交付三個命題為龍頭來解決問題。對手機業(yè)務而言，質(zhì)量是生命線，小米靠質(zhì)量成為中國第一，也是靠質(zhì)量消滅了山寨機。今年年初，我親自牽頭質(zhì)量委員會，制定了詳實的質(zhì)量行動綱要，并組建質(zhì)量辦公室專門督辦。我們的目標是，用品質(zhì)的鐵拳贏得市場。

小米最壞的時候已經(jīng)過去，今年第二季度出貨2316萬部，環(huán)比增長70%，重返世界前五，業(yè)績回升速度比我們想象的快很多。小米又創(chuàng)造了一個奇跡，基本實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。我認為，逆轉(zhuǎn)的核心是分清楚了優(yōu)勢和劣勢，重點抓住劣勢，放棄KPI和銷量，全力夯實基礎，保證公司健康運營。

除此之外，小米能夠逆轉(zhuǎn)還有一個關鍵原因在于創(chuàng)新。

核心技術創(chuàng)新。什么是核心技術創(chuàng)新？去年，小米在全球范圍內(nèi)發(fā)布了全面屏手機小米MIX，驚艷了全球。這款全陶瓷機身的手機屏占比達到91.3%，我們把這一設計命名為“全面屏”，整個行業(yè)都接受了“全面屏手機”的概念。截止目前，小米已獲得授權專利4806件，一半是國際專利。在支撐產(chǎn)品技術創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)的同時，這些專利儲備也為小米未來進軍歐美市場打下了良好的基礎。

商業(yè)模式創(chuàng)新。理解商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)題眼是“小米是一家怎樣的公司”。以前很多人問我，小米的商業(yè)模式是什么？我很難一句話說清楚。后來我想明白了，因為我們是一個新物種，所以無法定義這家公司，最近我把它簡單總結為一句話：小米是手機公司，也是移動互聯(lián)網(wǎng)公司，更是新零售公司。

小米手機做得好，帶動了小米網(wǎng)的銷售；小米網(wǎng)做起來后，又銷售了更多手機給用戶；小米手機中預置了小米商城APP，再次拉動了銷售。簡單講就是，爆品推動平臺，平臺又推動爆品，這是一種良性互動模式。更大的突破是我們做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店，每平方米的坪效是27萬元人民幣，目前排在世界第二。

買手機是一個低頻行為，廠商打廣告說服用戶兩年買一次，兩年之后又需要再打大量廣告。怎么解決整個問題？產(chǎn)品組合。我們?yōu)榇税l(fā)明了硬件生態(tài)鏈的打法，豐富完善產(chǎn)品組合，用一兩百個產(chǎn)品黏住用戶。

這一模型的缺點是什么？太復雜。需要懂硬件、軟件、IOT、零售等等，幾乎是個“全能型”模型，這對團隊的要求非常高，執(zhí)行難度也相當大。全球有哪家公司既能做平臺，又能做硬件產(chǎn)品，還能干互聯(lián)網(wǎng)？寥寥無幾。小米模式有非常大的難度，在每一個緯度都有世界級的競爭對手。

小米的核心競爭力到底是什么？

在小米內(nèi)部我反復講過幾句話：第一，米粉文化，就是和用戶交朋友，這是小米所有業(yè)務開展的基礎。第二，做感動人心、價格厚道的好產(chǎn)品。第三，練好鐵人三項：硬件、新零售、互聯(lián)網(wǎng)。第四，實業(yè)+投資，用生態(tài)鏈完善產(chǎn)品組合。

小米的生態(tài)鏈部門加上小米投資的企業(yè)一共有兩百多家公司，覆蓋面之廣超出大家的想象。我的觀點是，因為業(yè)務復雜，自己能不干的就不干，永遠要強調(diào)專注、簡單。

小米的生態(tài)鏈業(yè)務發(fā)展過程可以比喻為“大船到艦隊”。2014年初，聯(lián)合創(chuàng)始人劉德帶十幾個人建立了生態(tài)鏈部門，陸續(xù)做了各種產(chǎn)品?，F(xiàn)在，手環(huán)、空氣凈化器、平衡車、充電寶、掃地機器人都做到了世界第一，公司獲得145項工業(yè)設計大獎。小米之家從去年2月份開第一家到今年8月，共開了156家，坪效非常驚人，僅次于蘋果居世界第二。

怎樣在一年多時間里做出這樣的業(yè)績呢？關鍵是小米的價值觀。第一，和用戶交朋友；第二，有合適的產(chǎn)品組合；第三，堅持高品質(zhì)、高性價比。

小米模式的核心是獲取用戶的信任。我的觀念是，把產(chǎn)品做好做便宜，讓用戶不需要思考，買的時候不用看價格，這樣銷售效率才能做到最高。如果小米做到了這件事，小米就做到了頂級信譽。美國的Costco就做到了這一點，很多人在Costco買東西不看價格。這意味著什么？意味著用戶對你的信任。我認為這是經(jīng)商的最高境界，也是商業(yè)上最大的成功。endprint