跟顯而易見的真理反著走

江南春

我創(chuàng)業(yè)很早，大學時期就開始做廣告。1994年開了第一家廣告公司，到2002年，累積了5000萬元人民幣。那一年我正好30歲。

做媒體有一個很大的挑戰(zhàn)，電視、報紙不帶你玩，雜志生意又很小，戶外媒體的地理位置非常重要。

有一天，我讀到一則關(guān)于哥倫布的故事：別人都是向東找印度，他偏向西，最后是他發(fā)現(xiàn)了新大陸。所以我想，與主流相反說不定還有一絲希望，我的創(chuàng)業(yè)邏輯就是跟顯而易見的真理反著走。

第一個真理，當時的媒體叫大眾媒體，有覆蓋才有生意，所以，我想做分眾媒體，即細分受眾的媒體。我們的定位是如何做更精準的媒體，幫助客戶找消費人群。

第二個真理，媒體都是內(nèi)容為王，我可不可以渠道為王？當人在內(nèi)容和廣告之間做選擇，一定是選擇內(nèi)容；而當人在廣告和無聊中選擇，廣告還有機會。

第三個真理，媒體的時間在晚上、在室內(nèi)，白天和室外能不能看電視廣告？戶外廣告的核心是地理位置，能不能不考慮地理位置，而考慮人的生活規(guī)律和軌跡？

公寓、寫字樓、機場、影院等場所原來都只是生活軌跡點，當你植入廣告就變成了人們每天會接觸又很難回避的媒體接觸點。

2003年年初，我開始做分眾傳媒，把之前做廣告賺的5000萬元留下了500萬元后全部投了進去。那年正好趕上非典，沒有客戶，接不到訂單。5月份就只剩下500萬元了。

當你努力到無能為力時，世界就給你打開另外一扇窗。那段時間我每天在公司加班，很晚才走，而對面有一家公司，叫做軟銀。有一天我和軟銀的老板在廁所遇見，他打聽了我們公司的業(yè)務，產(chǎn)生了興趣，在沒有任何商業(yè)計劃書和財務報表的情況下，他投資了我們5000萬元人民幣，占了30%的股份。

6月，非典結(jié)束，分眾的廣告訂單多了，擴張的速度也快了，這時出現(xiàn)了一家模仿我們的公司叫聚眾。競爭對手的存在可以倒逼你加快節(jié)奏，于是我們追著它擴張業(yè)務。到12月底，錢又沒了，軟銀幫我找到了6家投資公司，我說服了5個，融到了1250萬美金，分眾繼續(xù)擴張。

2004年9月，這些錢又燒完了。雖然分眾當時現(xiàn)金流是負的，但從當月報表上看已經(jīng)賺了挺多錢。我突發(fā)奇想，能不能去納斯達克上市？我找到高盛幫我們研究，他們覺得可以，但前提是讓他們再投3000萬美金。

2005年，分眾傳媒在納斯達克上市，這是中國廣告?zhèn)髅焦傻谝淮蔚顷懠{斯達克，同時也開創(chuàng)了中國公司在納斯達克融資的最高記錄1.72億美金。半年后，我們開始收購公司，包括之前的對手聚眾。

收購、兼并是一件會上癮的事。2007年分眾已經(jīng)是一個有著1.8億美金凈利潤的公司，股票漲到了86億美金。我開始有點青春期時的自我膨脹，感覺自己已經(jīng)懂了收購、兼并的道理，但接下來就是猝不及防的踩坑。

第一個坑，公司發(fā)展不可持續(xù)。收購之前，每個公司都說自己的業(yè)務是可持續(xù)的，但事實證明，在后來連續(xù)收購的二十幾個公司中基本上都是坑。

第二個坑，故事講得太完美。在資本市場，市值管理是一件非常有挑戰(zhàn)性的事情，那時候我們叫把PE做高，把故事講完美。

我的方法論是把幾十家公司統(tǒng)一成一家，只要壟斷了這個行業(yè)就有定價權(quán)，就占領(lǐng)了市場的主要份額。于是，我開始投資互聯(lián)網(wǎng)廣告、手機廣告和數(shù)字電視的開機廣告。但其實代理公司沒有用，雖然我掌握了中國當時比較大的互聯(lián)網(wǎng)廣告，但是依舊不能對媒體指手畫腳。和收購公司三年對賭協(xié)議到期后，這些人通通離開公司再創(chuàng)業(yè)，和你競爭。

我總結(jié)了這兩個坑帶給我的啟示：收購、兼并中千萬不要為了收購而收購，為了PE吃PE，很可能吃進來的是毒藥。如果收購公司和自己公司的業(yè)務協(xié)同能力不匹配，你將會付出巨大的心血和代價。它會讓你的主業(yè)模糊，精力分散，一旦內(nèi)部人員離開，留下的只是空殼，最后的雷還是自己扛。企業(yè)一定要聚焦主業(yè)，做透自己的主業(yè)，不熟不做。

發(fā)心不可不正。2006、2007年時，我覺得收購、兼并太容易賺錢了，還要主業(yè)干什么？人總是貪婪的，總想找輕松的活干，在這個過程我中失去了很多。2009年，我砍掉很多業(yè)務，重新回到我最擅長的公寓、寫字樓、電影院和賣場。你會發(fā)現(xiàn)，當我們心無旁騖，聚焦主業(yè)的時候，越深挖越能看見水涌的可能性。

收購資源型公司最可靠。當時我們收購了很多互聯(lián)網(wǎng)營銷公司，這些公司的真正價值不是組織架構(gòu)，而是創(chuàng)業(yè)團隊，他們掌握著客戶和資源。等收購結(jié)束或者對賭期到期，人都散了，留下個空殼。要收購還是資源型公司比較可靠，或者收購公司只能占小股，讓被收購公司的創(chuàng)業(yè)者利益最大化，這才是根本。endprint