淺析國有企業(yè)人才流失的原因及對策

蔣莉

摘要：企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才之間的競爭，為更好的應對國企改革，國有企業(yè)更應該在人力資源管理方面進行探討。本人旨在分析我國國有企業(yè)人才流失的原因，針對原因探究相應的解決對策。

關鍵詞：國有企業(yè)；人才流失；原因；對策

在經(jīng)濟全球化趨勢下，外企和民營企業(yè)對人才的重視程度及引進速度越來越快，由于受到國有企業(yè)固有的體制缺陷及機制不健全等因素的影響，國有企業(yè)內(nèi)部人才流失現(xiàn)象越來越嚴重，為更好的應對國企改革的大局，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，國有企業(yè)人力資源管理工作應高度重視人才流失問題，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略，分析人才流失的原因，并探究相應的對策。

一、國有企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

隨著國家國企改革政策的逐步推進，市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，人們的固有觀念已逐漸轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的鐵飯碗意識越來越低，尤其是80后及90后擇業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，對他們來說國有企業(yè)已不再像以前具有那么大的吸引力。

以筆者所在的企業(yè)為例，近幾年來，職工離職人數(shù)急劇增加，人才流失現(xiàn)象愈加嚴重。國企員工經(jīng)過工作鍛煉后，他們工作能力有較大的提高，對于經(jīng)濟形勢及企業(yè)經(jīng)營狀況有了更深層次的認識，對于個人職業(yè)發(fā)展有了清晰的規(guī)劃，從而紛紛出走，這一現(xiàn)象已嚴重影響了企業(yè)的人力資源管理工作，在一定程度上制約企業(yè)發(fā)展。

二、國有企業(yè)人才流失的原因

國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象加劇的原因，既有企業(yè)外部環(huán)境因素，也有企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素；既存在主觀因素，也有一定的客觀因素。本文主要從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，探討國有企業(yè)人才流失的原因。

（一）薪酬福利缺乏競爭力

國有企業(yè)的薪酬水平普遍不高，客觀來說，以前國有企業(yè)福利待遇與外部企業(yè)相比相對較好，而隨著國家針對國企各種政策的實施及改革的推行，國有企業(yè)的傳統(tǒng)福利基本全部取消，國有企業(yè)職工的實際收入不僅沒有增漲，相較過去甚至有一定程度的下降；而外部企業(yè)的薪酬福利在持續(xù)上漲，從而導致薪酬福利水平明顯低于外部企業(yè)，薪酬待遇缺乏明顯的競爭力，大大挫傷了員工的積極性，人才流失現(xiàn)象加劇成為必然趨勢。

以作者所在國有企業(yè)為例，近幾年來，由于國際市場需求的減少及新能源的興起，煤炭行業(yè)經(jīng)營狀況不好，煤炭行業(yè)“黃金十年”結(jié)束；國家去產(chǎn)能政策的推行，大力倡導煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，煤炭市場價格暴跌，企業(yè)經(jīng)營利潤降低，為了維持企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，企業(yè)必然降低經(jīng)營開支，嚴格控制各方面運營成本，這一措施對于員工最直接的影響就是工資降低，福利減少，員工在薪酬福利方面的心理落差大，產(chǎn)生不滿情緒，而外部企業(yè)的薪酬福利在逐年上漲，相比較而言，員工當然更愿意選擇薪酬福利高的地方就業(yè)。

（二）晉升機制不健全

國有企業(yè)的晉升機制缺乏一定的客觀、公正、公平。國有企業(yè)內(nèi)部晉升一般都基于人際關系及工作資歷。國有企業(yè)機制的劣根性導致企業(yè)內(nèi)部圈子文化盛行，任人唯親現(xiàn)象嚴重，晉升機會只考慮有裙帶關系的自己人，而不是選拔真正有勝任能力的人。另一方面，國有企業(yè)在考核晉升候選人時，資歷權(quán)重大于能力權(quán)重現(xiàn)象尤其嚴重，只片面看重資歷，不重視綜合能力及人崗匹配程度，這在一定程度上損傷了員工的工作積極性，尤其是有能力有理想、渴求發(fā)展機會的員工，看不到自己的發(fā)展前途和晉升機會，不滿情緒勢必增強，工作積極性逐漸降低，對企業(yè)失去信心，最終選擇另謀職業(yè)。

（三）缺乏科學、合理的績效考核機制

國有企業(yè)的績效考核機制一般多流于形式，具有一定的片面性。有些國有企業(yè)過多注重非量化的指標，如工作能力、工作態(tài)度等，而忽視量化指標，如工作成績等。而有些國有企業(yè)過多的追求量化指標，忽視了非量化指標。國有企業(yè)的績效考核主觀性較強，缺乏公開、透明，考核者往往根據(jù)親疏關系及主觀印象評判員工績效。此外，國有企業(yè)的績效考核結(jié)果往往不被重視，不能及時反饋給被考核者，在這個角度上來說，績效考核并沒有達到真正的目的。

以作者所在國有企業(yè)的實際績效考核情況為例，企業(yè)人力資源管理制度中規(guī)定各子公司及部門要按照要求開展季度及年度考核，而據(jù)了解實際情況，由于種種原因，在實際執(zhí)行過程中，有的單位及部門竟然只是迫于壓力而象征性的在年末開展一次年度考核；另外一種情況是，個別單位為均衡內(nèi)部員工關系，導致最終上報的考核結(jié)果平均化，從而導致實際績效突出的員工不能得到公平的考核結(jié)果；此外，績效考核后，很多單位的大部分員工并不清楚自己哪方面工作需要改進，考核結(jié)果沒有得到及時反饋，考核并沒有達到真正的目的。

三、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策

（一）建立完善的薪酬福利制度

根據(jù)赫茨伯格的雙因素激勵理論，經(jīng)濟利益需求是員工的重要保障因素，一旦缺失，會導致員工的不滿。因此，薪酬福利是吸引人才及留住人才的重要因素。對國有企業(yè)來說，提供有競爭力的薪酬福利是留住人才的最基本條件。在建立薪酬福利制度時，國有企業(yè)應堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，以人才的市場價值為依據(jù)，在參考外部企業(yè)薪酬福利水平基礎上，國有企業(yè)應廣泛聽取企業(yè)內(nèi)部員工意見，提供有競爭力的薪酬，同時根據(jù)企業(yè)實際情況和員工需求，為員工提供多樣化、個性化的福利待遇，加強激勵因素的保障。

（二）建立科學、合理的績效考核機制

企業(yè)必須為人才發(fā)展建立一個科學合理的業(yè)績評估體系，才能穩(wěn)定人才隊伍。深化企業(yè)內(nèi)部工資分配機制，在“按勞分配”的基礎上適當體現(xiàn)“按知分配”。堅持以“德、能、勤、績”進行公平、公開考核；建立量化考核指標體系；人才薪酬與市場水平掛鉤，應確保薪酬水平不低于市場同行：對特殊崗位及稀缺人才實行底薪加風險收入工資制，真正把貢獻與報酬掛起鉤來；敢于重獎有突出貢獻的人才：獎勵要公開化、制度化、規(guī)范化；績

效考核結(jié)果要透明化，及時將考核結(jié)果反饋至員工，使員工了解自己的成績和不足，在之后的工作中加以改進，切實達到績效考核的目的。

（三）加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化建設是企業(yè)發(fā)展的助力。優(yōu)秀的企業(yè)文化會創(chuàng)造一種良好的工作氛圍，形成一種良好的工作風氣，對于激發(fā)組織成員的積極性及創(chuàng)造性有一定的促進作用。企業(yè)文化能夠塑造一種凝聚力。企業(yè)經(jīng)營管理中的企業(yè)文化的導向、凝聚和激勵功能，能夠起到物質(zhì)利益無法取代的作用。哈佛商學院著名教授、世界知名管理行為學和領導科學權(quán)威約翰科特在《變革的力量--領導和管理的差異》一書中指出，在不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化。雖然差異很大，但初衷都是創(chuàng)造一種鼓勵才能得以發(fā)揮的企業(yè)文化，要激勵眾多的人部能夠在同一企業(yè)組織中發(fā)揮出重要作用，關鍵在于建立濃厚的企業(yè)文化。國有企業(yè)應以科學發(fā)展觀為指導，建設獨具特色的企業(yè)文化，有組織地開展學習型企業(yè)建塑活動。

（四）加強人才培養(yǎng)

國有企業(yè)應立足于企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略需要，大力加強人才培養(yǎng)、樹立正確用人導向，實施人才強企戰(zhàn)略。堅持以人為本，尊重人才成長規(guī)律，鼓勵創(chuàng)新，注重人才職業(yè)規(guī)劃，有重點、有目的的建設人才隊伍。健全培養(yǎng)鍛煉機制，以堅定理想信念、加強黨性修養(yǎng)和作風修養(yǎng)成為重點，全面提高年輕干部的思想政治素質(zhì)。做好人才培養(yǎng)規(guī)劃，建設人才隊伍，鼓勵創(chuàng)新型人才，尤其是加強中青年干部隊伍建設，從知識、技能等方面全面培養(yǎng)，提升人才隊伍的綜合素質(zhì)。

國企是國家經(jīng)濟命脈的核心，國企的發(fā)展對國家來說意義重大，而人才是國企發(fā)展的最核心和最具競爭力的資源。國有企業(yè)人才流失是市場經(jīng)濟發(fā)展及國企改革過程中一種客觀的難以遏制的現(xiàn)象，造成這一現(xiàn)象的原因是多方面的。國有企業(yè)應該正視自身缺陷并及時采取有力措施加以改進，完善薪酬福利制度、建立科學的績效考核機制、加強企業(yè)文化建設及人才培養(yǎng)工作等措施，充分發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢留住人才，國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象才能在一定程度上得到遏制，從而保障國有企業(yè)的良好發(fā)展。

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