如何完善國有企業(yè)員工績效考核制度

侯波

摘要：國有企業(yè)對員工的考核制度存在已久，為了使國有企適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，在新形式下對員工采用績效考核制度會出現(xiàn)阻礙，因此針對國有企業(yè)績效考核制度如何實施提出了相應的對策。

關鍵詞：國企；績效；考核；制度

一、建立以績效為導向的企業(yè)文化的支持

通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾和沖突。正如韋爾奇所說的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在企業(yè)建立起一種績效文化”。

（一）加強對企業(yè)績效考核制度的宣傳，提高對員工績效考核的認識

國有企業(yè)要利用思想政治工作和宣傳資源強大的優(yōu)勢，做好員工觀念的轉變，為績效考核營造一個良好的考核氛圍。在企業(yè)內(nèi)部形成正確的績效價值觀，即績效考核制度的真正內(nèi)涵并不是為了規(guī)范員工的行為、調整薪資待遇及獎金福利發(fā)放等事務性工作，而是為了企業(yè)發(fā)展的需要，讓員工的工作能力不斷得到提升，從而適應市場環(huán)境的變化，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。因此，要讓員工理解績效考核制度的真正內(nèi)涵，從上至下獲得對績效考核制度的支持，使得績效考核機制自動貫穿于員工的工作過程當中，無形中影響著員工的行為，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）形成全員參與的績效考核氛圍

績效考核并不是人力資源管理部門的獨立工作，而是需要全員參與，共同協(xié)作。首先，各級管理者是績效考核的實施主體。管理者對本部門在企業(yè)中的地位和作用比員工了解的更為全面，他們也是企業(yè)目標制定和實施的主要負責人，在進行目標分解的過程當中，應該也必須由其承擔績效考核的責任，分解和制定關鍵績效指標。人力資源部門主要負責提供專業(yè)咨詢與服務。其次，在進行績效考核指標設計和考核結果確認的過程中，也應當有員工的參與。員工對自身工作信息與工作狀態(tài)了解更為透徹，在指標設計的過程當中，應由部門領導和員工的共同參與。員工是績效考核的對象，也理應成為績效考核的實施主體，通過將員工自身評價、員工與員工之間的互評及領導對員工的評價相結合，更能反映評價結果的公平、公正與客觀性。

二、重視工作分析在員工績效考核指標設計中的作用

工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，其在員工的招聘與培訓、人力資源開發(fā)、績效管理、薪酬設計及員工關系管理方面都起著基礎性的作用，工作分析形成的結果即工作說明書與工作規(guī)范書，工作說明書主要說明“這是一項什么工作”，其對工作職責與職權進行了明確的界定，而工作規(guī)范書主要說明“誰來做這項工作”，該項結果對于員工的素質和能力要求也進行了清晰的規(guī)劃。因此工作分析的科學與否直接決定了企業(yè)人力資源配置的優(yōu)劣程度。而工作說明書在對于崗位的職責范圍做了明確規(guī)定的同時，也設置相應的工作衡量標準。

三、合理確定績效考核的評價周期

績效考核指標體系分為業(yè)績考核指標、能力考核指標與工作態(tài)度考核指標。而業(yè)績考核指標往往容易量化，對員工的工作指導性也較強，業(yè)績指標通常狀況下也根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的改變而不斷進行調整，所以該部分的指標考核的評價周期應以任務為主，根據(jù)任務的實施周期建立考核評價機制。而工作能力指標及工作態(tài)度指標往往反映員工的整體工作狀態(tài)，并不是一次考核就能客觀的反映員工實際狀況，所以該部分的考核以日常考核為主，具體可按日、周、月、年進行考核周期的設置。在建立績效激勵機制的時候，平時績效獎金的發(fā)放應以業(yè)績考核指標評價作為主要參考依據(jù)。而年度績效考評，則應重點突出工作能力指標評價與工作態(tài)度指標評價的作用。

四、建立客觀公正的績效考核評價機制

為保證員工能夠接受考核的結果，實現(xiàn)考核結果的公平性、公正性與客觀性?？刹扇T工考核與部門領導考核相結合的機制?？己酥笜艘话阌啥ㄐ灾笜撕投恐笜藰嫵?，考核的結果也有這 2 個部分構成。一方面，定量指標的評價具有較強的客觀性，考核結果相對公平，因此對于該部分的考核指標可由采取員工自身評價與部門領導評價相結合的機制，其主要目的為了保證部門所統(tǒng)計的績效與員工個人產(chǎn)生的績效結果的統(tǒng)一性。因為，通常情況下員工個人對自己的績效成績信息了解最為準確，而部門統(tǒng)計信息可能因為信息收集不全而與個人績效存在偏差，從而使員工的個人利益受損。其次，定性指標通常很難直接通過一個考核主體的考核保證結果的公平、公正性。增加考核主體在一定程度上也能增加考核結果的客觀性，所以根據(jù)對員工平時工作的了解狀況，可將員工所在部門的領導與同事納入考核主體，建立起員工個人自評、部門同事評價及部門領導評價相結合的考核機制，進一步保證定性指標考核結果的公平、公正與客觀性。

五、建立績效考核的溝通和反饋機制

溝通應該貫穿于員工績效評估的整個過程，在制定員工績效評估計劃階段就保持與員工的充分協(xié)商，整個評估流程中始終與員工保持聯(lián)系，評估的結果要及時反饋，向員工指出不足之處的同時應提出可供參考的改進意見。因此，從該角度來看，績效考核的溝通必須貫穿于績效考核的整個過程。在績效考核實施前，必須做好宣傳和動員工作，取得各部門領導和同事的支持。其次，績效考核實施環(huán)節(jié)，對于考核指標的確定，應保持企業(yè)高層與各部門領導的有效溝通，防止績效考核指標的設置脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標。在員工績效指標設置環(huán)節(jié)，也應有員工代表的參與，使得員工充分了解指標設計的內(nèi)涵和意義，并能有效的指導員工的行為。實施績效考核結果自評的時候，能準確的對自己的工作做出客觀、準確的評價。再次，在績效考核結果形成階段，要及時地與員工進行反饋溝通，讓員工能夠清楚的認識目前自身的績效水平，特別是對于績效水平較差的員工，共同探討績效考核成績差的原因，并制定針對性的提高員工績效水平的計劃。在績效改進階段，共同探討下一個階段績效計劃的制定，使得績效評價系統(tǒng)得到不斷的完善。同時要建立跟蹤考核機制，形成員工個人績效考核檔案，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習慣性因素，以確保對員工的評價有客觀性、真實性。

參考文獻：

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