華為公司對外直接投資策略探析

吳昊　宋龍飛

摘要：隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與國際競爭。中國企業(yè)的對外直接投資呈較快增長趨勢，但中國企業(yè)對外直接投資（OFDI）面臨的進入模式和區(qū)位選擇兩大決策戰(zhàn)略選擇時刻困擾著管理層，如何能夠有效的進行對外直接投資是中國企業(yè)管理者所關(guān)心的問題。以近年來成長非常之快的華為公司作為研究對象，分析了華為對外直接投資的動因和投資過程，系統(tǒng)總結(jié)了華為對外直接投資的策略，對中國企業(yè)成功實施OFDI具有重要的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：OFDI；投資策略；跨國并購；華為公司

中圖分類號：F062.4文獻標識碼：A文章編號：

16721101（2017）03006104

Abstract： With the rapid development of Chinas economy， more and more Chinese enterprises go abroad to participate in international competition. Chinas foreign direct investment is showing a rapid growth trend， but the choice of entry mode and location which the Chinese enterprises are facing are concerns of the management. This paper takes HUAWEI， a company grows very fast in recent years， as the research object， analyzing its foreign direct investment motivation and investment process， and summing up the strategy of Huaweis foreign direct investment （FDI）， which is an important reference for the successful implementation of OFDI by Chinese enterprises.

Key words：OFDI； Investment strategy； Cross-border mergers and acquisitions； HUAWEI

隨著2002年中國加入世界貿(mào)易組織，中國對外投資的數(shù)額自2003年以來逐年遞增。根據(jù)商務(wù)部、國家統(tǒng)計局、國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布《2015年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》，中國對外直接投資凈額（以下簡稱為流量）為1 456.7億美元，同比增長18.3%，截止2015年底，中國一共有2.02萬家境內(nèi)投資者在國（境）外共設(shè)立對外直接投資企業(yè)3.08萬家，分布在全球188個國家和地區(qū)，年末境外企業(yè)資產(chǎn)總額達到4.37萬億美元，對外直接投資累計凈額（以下簡稱為存量）為10 978.6億美元。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議 （UNCTAD）《2016世界投資報告》顯示，2015 年中國對外直接投資分別占全球當年流量、存量的 9.9% 和 4.4%，流量首次超過日本，位列按全球國家（地區(qū)）排名的第2位。其中2015年中國企業(yè)共實施對外投資并購項目579起，實際交易總額544.4億美元，其中直接投資372.8 億美元，占并購交易總額的68.5%。中國2015年末對外直接投資存量排前三的非金融企業(yè)分別是中國移動、中石油和中海油，華為技術(shù)有限公司位列15名。

雖然從對外直接投資凈額和對外投資累計凈額來看，我國企業(yè)參與全球的競爭越來越頻繁，但是由于對東道主國家文化、經(jīng)濟、技術(shù)等的不了解以及國際投資經(jīng)驗的缺乏，中國企業(yè)投資失敗的案例屢見報端，本文以華為公司為研究對象，分析其對外直接投資的動機和策略，為中國企業(yè)走出國門，降低對外直接投資失敗的風(fēng)險提供借鑒。

一、華為對外直接投資的動因

許多研究涉及到對外直接投資的動因，但不同動因之間的系統(tǒng)理論分類可能并不明確。最著名的分類是由Dunning和Lundan（2008）[1]提出的，他們將對外直接投資的動因分為市場尋求、資源尋求、戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求和效率尋求四種類型。Buckley et al.（2008b）[2]市場尋求型對外直接投資可以使中國企業(yè)獲得國外的分銷網(wǎng)絡(luò)，并減少對國際機構(gòu)的依賴。資源尋求型對外直接是獲取先進技術(shù)的捷徑（劉勝軍和關(guān)淼，2016）[3]。中國企業(yè)的技術(shù)能力相對較弱，阻礙了他們進入發(fā)達國家的市場以獲得更大的利潤。通過對外直接投資，中國企業(yè)可以獲得對自己更新至關(guān)重要的技術(shù)。中國本土品牌一直被認為是廉價和低端的。戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型對外直接投資可以讓中國企業(yè)享用強大的品牌、管理知識、分銷網(wǎng)絡(luò)等難以模仿的戰(zhàn)略資產(chǎn)，增強其在名聲和信譽上的競爭力。效率尋求型對外直接投資的目的是通過直接在出口國直接投資建立工廠集中生產(chǎn)以節(jié)約成本。投資在分析中國中小企業(yè)對外直接投資戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上以及深入研究中小企業(yè)對外直接投資動因，文寧（2014）[4]歸納出我國中小企業(yè)對外直接投資動因有以下幾個方面：（1）擴大國際市場份額，尋求新市場；（2）獲得更多融資機會；（3）規(guī)避貿(mào)易壁壘；（4）東道國優(yōu)惠政策的吸引；（5）尋求技術(shù)支持和創(chuàng)新；（6）緊跟大型企業(yè)國際化市場進程。但是現(xiàn)存的研究對我國企業(yè)對外直接投資動因研究不足，不同類型的企業(yè)對外直接投資動因有所差別。目前，華為公司發(fā)展為世界一流的電信巨頭，其對外直接投資動因起到了至關(guān)重要的作用。本文將從以下四個方面來分析。

（一）市場尋求

隨著中國市場的開放和信息時代的到來，電信設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域的競爭越來越激烈。世界領(lǐng)先的供應(yīng)商如西門子和思科長期以來進入中國市場。由于擁有先進的技術(shù)，他們已成長為中國電信和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域的重要供應(yīng)商。另外，中興，大唐，TCL等一些本地企業(yè)發(fā)展迅速，競爭激烈。由于這些競爭對手的發(fā)展，華為在國內(nèi)市場沒有足夠的發(fā)展空間。因此，華為需要開拓中國以外的新興市場。endprint

（二）資源尋求

資源尋求的驅(qū)動是獲得在國內(nèi)市場上無法獲得的特定資源或在本國開發(fā)的成本效益。在華為案例中，它是指尋求技術(shù)和尋求勞動力。技術(shù)是電信企業(yè)的關(guān)鍵能力。因此，維持技術(shù)優(yōu)勢是高科技企業(yè)進行對外投資的關(guān)鍵。華為決定參加國際研發(fā)合作，建立研發(fā)體系。截至目前，華為已在全球設(shè)有16個研發(fā)中心，包括美國，印度，俄羅斯等。

除了技術(shù)尋求之外，勞動力尋求是華為對外直接投資的另一動因。在國內(nèi)市場上，華為面臨著一種兩難境地，即大部分的勞動力缺乏豐富的經(jīng)驗和技能。通過與俄羅斯當?shù)睾献骰锇榈暮腺Y，華為從技術(shù)和廉價勞動力中獲益。

（三）戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求

與世界領(lǐng)先的電信競爭對手相比，華為缺乏專有知識和專門的管理知識。于是華為決定出國獲取資產(chǎn)。例如，由于俄羅斯具有豐富的研發(fā)資源和廉價的勞動力，華為在1977年與俄羅斯貝托康澤及俄羅斯電信合作成立合資企業(yè)。通過與俄羅斯企業(yè)的合作，華為可以利用當?shù)氐难邪l(fā)資源和低成本勞動力，幫助華為迅速建立研發(fā)中心。

（四）效率尋求

效率尋求的投資旨在在利用相鄰地區(qū)的相對優(yōu)勢，或者開發(fā)跨境規(guī)模經(jīng)濟。華為是一家高科技公司。 眾所周知，電子產(chǎn)品的壽命周期短。 因此，為了獲得更多的利潤，華為需要在本國以外開展規(guī)模經(jīng)濟。

二、華為對外直接投資策略分析

華為投資控股有限公司（以下簡稱華為）由1987年的銷售代理生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的公司成長為國際性大企業(yè)。華為2015年實現(xiàn)銷售收入3 950億美元同比增長37%，實現(xiàn)凈利潤369.1億美元同比增長32.5%，研發(fā)費用596.07億美元同比增長45.9%，擁有21家全資子公司，其中境外11家。華為在全球9個國家建立5G創(chuàng)新研究中心，華為LTE已進入140多個首都城市，在英國倫敦設(shè)立華為全球財務(wù)風(fēng)險控制中心，監(jiān)管華為全球財務(wù)運營風(fēng)險，在匈牙利建立歐洲物流中心，輻射歐洲、中亞、中東和非洲國家。全球研發(fā)中心總數(shù)達到16個，2015年企業(yè)專利申請以3 898件連續(xù)兩年位居榜首。華為這些成績的取得與其科學(xué)的戰(zhàn)略密不可分，特別是在對外直接投資策略的選擇上，從1995年兼并上海中外合資貝爾通訊企業(yè)以來，華為走上了一條適合自己的對外投資策略之路。

（一）市場布局——“先易后難模式”

華為公司在OFDI進入模式的選擇上，按照Johanson和Vahlne （1977 ）提出的演進理論，即跨國公司在OFDI進入模式的選擇上是一個演進的過程[5]。華為公司1995年兼并貝爾通訊公司獲得知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)產(chǎn)品，并在當年取得了15億人民幣的收入，該收入主要來源于中國農(nóng)村市場。1996年華為開始進軍香港市場，與和記通訊合作并成立了海外市場部，1997年開始進入俄羅斯，采取與本地企業(yè)進行合作來降低企業(yè)對外直接投資的風(fēng)險。1998年華為參與全球各大地區(qū)展會，在亞太、中東、北非、拉美等地的重點國家進行投資。1999年在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心開啟海外研發(fā)中心的布局。2001年在西歐市場上，通過與德國著名代理商進行合作，成功打開了德國市場，隨后進入法國和英國市場。2004年華為與西門子公司合作成立合資公司，促其產(chǎn)品本地市場化。在北美市場的開拓上，華為也是通過“先易后難”模式，先通過自己的中低端產(chǎn)品占領(lǐng)市場，進而在當?shù)卦O(shè)立研發(fā)中心，迅速占領(lǐng)當?shù)厥袌觯?001年華為在硅谷和達拉斯設(shè)立研發(fā)中心，2003年與摩托羅拉進行合作成立合資公司，成功打開美國市場。從2009年后華為進入了快速的擴張狀態(tài)，其無線接入市場躍居全球第二。

（二）快速擴張——并購和合資并舉

華為公司從1995年開始開拓國外市場以來，通過并購和合資的方式進行，特別是在2012年，華為加強了在歐洲的投資，重點加強對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會。2014年以現(xiàn)金15百萬英鎊折合人民幣1.42億元從第三方收購英國Neul Limited公司100%股權(quán)，本次收購增強了華為公司在物聯(lián)網(wǎng)市場的準入資格。截止2015年華為在歐洲中東非洲、亞太和美洲實現(xiàn)收入分別為人民幣1 280.16億元、人民幣505.27億元和人民幣389.76億元同比增長27.2%、19.1%和26.4%。2015年華為以人民幣1.32億元收購Aspiegel Limited的全部股權(quán)，這次收購增強了華為對SDN市場的進入。

（三）技術(shù)創(chuàng)新——“被集成”

正如華為投資控股有限公司在2014年年度報告中說的那樣，在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為堅持“被集成”，堅持開放合作，與SAP、埃森哲等戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)手，在云計算、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域開拓創(chuàng)新。華為公司在對外直接投資商，特別是在并購其他公司上，也充分顯示了這一點。2013年從第三方購買了Caliopa NV100%的權(quán)益，該公司主要從事硅光子技術(shù)開發(fā)；2014年收購的英國Neul Limited公司，從而獲得了在物聯(lián)網(wǎng)市場上的準入資格；2015年收購的Aspiegel Limited公司，增強了其在SDN市場的準入資格……華為的技術(shù)創(chuàng)新一方面來自于自身的研發(fā)，但是在對外直接投資這塊，華為對于自己的陌生領(lǐng)域采取并購的方式，直接獲取其生產(chǎn)資格加以利用，我們可以從華為投資控股有限公司2015年年度報告中的一句話“不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量”。這也符合Dunning（1998）[6]提出的OFDI企業(yè)跨國投資的動機系統(tǒng)中的戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求型，企業(yè)在對外直接投資中主要基于能夠給企業(yè)帶來長遠的具有競爭力的知識產(chǎn)權(quán)，獲得本地戰(zhàn)略資產(chǎn)的機會和消費者偏好以及市場的準入等等。隋月紅（2010）[7]在Dunning的投資動機的分類的基礎(chǔ)上，對中國企業(yè)對外直接投資按照發(fā)展中國家和發(fā)達國家進行研究，提出了“順梯度”的對外直接投資和“逆梯度”的對外直接投資。從華為對外直接投資中技術(shù)提升來說，主要面向的是發(fā)達國家，從上文的分析中也可以看出，近幾年的并購都是在華為比較薄弱的模塊或者還不是很成熟的模塊，這種技術(shù)反饋效應(yīng)和市場擴展效應(yīng)就顯得十分明顯。華為的這種策略能夠提升其在新興領(lǐng)域的市場占有率和技術(shù)成熟化程度。endprint

（四）管理變革——共創(chuàng)企業(yè)文化

華為公司在技術(shù)方面確實走在了世界的前列，華為在其年度報告中寫道“華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來信息社會、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。”華為作為技術(shù)型的企業(yè)，但是在企業(yè)文化的塑造上顯得可能比較薄弱，于是華為加強了與全球領(lǐng)先的專業(yè)服務(wù)公司埃森哲建立了合作關(guān)系，雙方在為客戶創(chuàng)造價值上有一致的觀點。雖然兩者由于地域、種族、文化、制度等的不同，在企業(yè)文化上會存在不同的意見，但是華為與埃森哲的結(jié)合能夠碰撞出更多的火花，以客戶為導(dǎo)向也體現(xiàn)的了平衡記分卡中客戶維度的內(nèi)涵。

（五）培養(yǎng)人才——“未來種子”

華為公司自2008年在泰國開始實施“未來種子”計劃開始，6年來華為已經(jīng)將“未來種子”計劃列為公司的社會公益項目，作為公司的長期戰(zhàn)略予以實施。截止2015年華為已在世界67個國家或地區(qū)實施了“未來種子”計劃，選拔學(xué)員7 000多人來華交流學(xué)習(xí)，同時受“未來種子”計劃的一部分學(xué)員已經(jīng)加入華為或其他企業(yè)的ICT，為該產(chǎn)業(yè)貢獻力量。華為在履行社會責(zé)任部分主要關(guān)注教育板塊，教育板塊是華為全球CSR活動的重要投入領(lǐng)域。對于對外直接投資的策略，華為正是通過這種社會責(zé)任的履行來宣傳其企業(yè)文化、產(chǎn)品，培養(yǎng)優(yōu)秀人才為ICT領(lǐng)域所用，華為跨域了公司組織的邊界，將觸角深入到教育層面，從最根本的地方來培養(yǎng)人才，雖然這種社會責(zé)任的履行需要雄厚的資金，可能一般的中小企業(yè)無法承擔，但是其他的中小企業(yè)在進行對外直接投資，特別是在企業(yè)發(fā)展到一定程度后，適當?shù)穆男猩鐣?zé)任，對于樹立公司形象或者對于公司的長遠發(fā)展是十分有利的。

三、結(jié)束語

華為公司對外直接投資是公司戰(zhàn)略的一步，本文中所列的幾點難以全部概況華為的對外直接投資的策略，華為公司的成功也并非全部歸結(jié)于對外直接投資。但是華為在對外直接投資上的策略確實值得中國企業(yè)，特別是高科技類型企業(yè)的學(xué)習(xí)。在區(qū)位選擇方面，電子電器等技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)可以采取“先易后難模式”。首先我國對亞洲地區(qū)投資具有地緣優(yōu)勢以及政治、經(jīng)濟、文化等有利因素，向這一區(qū)位投資可以減少進入障礙，降低風(fēng)險；其次，這一地區(qū)的市場容量大、經(jīng)濟發(fā)展較快、發(fā)展?jié)摿薮?。在進入模式選擇方面，高科技生產(chǎn)型企業(yè)可以采取合資和并購的方式進入國外市場。對于中國企業(yè)而言，一方面從事對外直接投資的企業(yè)大多數(shù)都實力不強、外匯資金有限，而且缺乏跨國經(jīng)營的經(jīng)驗；另一方面，國際市場環(huán)境變幻莫測，風(fēng)險大。在這種情況下，與發(fā)達國家在某些鄰域合資具有相當大的現(xiàn)實意義。

但是企業(yè)在考慮對外直接投資時也應(yīng)該考慮被投資方的公司治理，對于公司治理類型的選擇和企業(yè)文化的樹立將會直接影響企業(yè)的對外直接投資的成功概率，所以中國企業(yè)OFDI的進入模式研究除了考慮采用新建或者并購?fù)?，對于企業(yè)長遠發(fā)展來看，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇以及企業(yè)對所面臨的宏觀和微觀環(huán)境變化的應(yīng)急變化效率直接對企業(yè)產(chǎn)生重要的影響。故本文在建議中國OFDI企業(yè)在進入模式選擇上，不僅僅局限與眼前的方式上，更要在微觀層面，特別是公司治理和公司運營管理上進行創(chuàng)新，這樣才能持續(xù)健康的發(fā)展。參考文獻：

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[責(zé)任編輯：范君，李麗]endprint