U時慧

我從來不知道有誰能夠不對一個真正偉大的老板保持閃亮的記憶。并且有很好的理由：杰出的領導可以是朋友、老師、教練、同盟和所有靈感的來源……有時，他們甚至可以改變你的生活。

——通用電氣前總裁兼CEO 杰克·韋爾奇

授權是高效能人士的秘訣之一，可一般人多吝于授權，總覺得靠自己更省時省事。當你決定授權時，就要依據(jù)責任給人更多的自由，允許當事人選擇如何做事的權利。

——“全員領導者”培訓專家 大衛(wèi)·馬凱特

最好的經理人和領導人，會將每次交流都看作是引導員工走向優(yōu)秀的機會。

——潛能挖掘專家 肖恩·?？茽?/p>

讓簡單的事情復雜化易如反掌，而讓復雜的事情簡單化則難上加難。

——梅耶定律

當一個人找到最適合自己的工作時，其來自于心靈的安寧、快樂和幸福就是他最大的成功。

——現(xiàn)代成功學大師 拿破侖·希爾

一個雙贏的經理人既有勇氣，又考慮周全，他能激發(fā)團隊的最好表現(xiàn)。企業(yè)不考慮雙贏的經理人，終將失敗。

——管理專家 史蒂芬·柯維

張麗?。▌?chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人）：提高組織能力須做到三點

什么叫組織發(fā)展？我們做業(yè)務的時候，一個人的能力叫個人能力（People Development）；一群人的能力，那就是組織能力。公司有了那么多人，包括核心骨干、高級管理者、中級管理者、初級管理者、新員工，每一層的能力都需要提高。提高一個人的能力相對容易，但要在公司發(fā)展的動態(tài)過程中提高一群人的能力，那是特別難的。所以在整個人力資源板塊里，最難的就是提高組織能力。

企業(yè)運營的鐵三角包括文化、戰(zhàn)略、組織能力。CEO如何讓公司的管理者特別有斗志、獲得最好的管理能力、有最好的執(zhí)行？這需要做到三點：

第一：愿不愿（文化與激勵）

你要先解決員工愿不愿意干的問題，這叫“愿不愿”。

當我們要提高一群人的管理水平時，你要想這個事兒能不能激勵到所有人，讓大家都非常愿意干。解決員工愿不愿意干的問題，取決于文化和創(chuàng)業(yè)的激勵制度。

第二：能不能（培訓）

要看員工是不是有能力干，“能不能”是知識結構的問題。要實現(xiàn)好的結果，我的團隊還缺什么樣的知識和結構呢？CEO是需要幫他們補上去的。這是培訓的問題，取決于人力資源部門的培訓團隊，取決于培訓輔導做得夠不夠好。

第三：許不許（公司內部氛圍與政治環(huán)境）

公司的政治環(huán)境、政治土壤允不允許，談的是組織的氛圍。公司的政策制度是否支持公開、透明、公正、公平等一系列好的工作氛圍？讓每個員工在公司里覺得天是藍的、地是堅實的。

“天是藍的”，是什么意思？這個公司是公開的、透明的、公正的。員工很害怕天不藍?！暗厥菆詫嵉摹保鞘裁匆馑?？員工很害怕一腳踏進去，這地方就塌了。你要讓他知道，這個地方的土地是堅實的。

CEO要想提高一群人的能力，最終達到公司每年銷售業(yè)績、業(yè)務指標的快速增長，就一定要解決公司氛圍的問題。公司底層的激勵、期權、招聘、解雇，這些制度是不是能夠足夠激勵到人？大家可以把它和文化、戰(zhàn)略結合起來運用，讓組織內員工的意愿、能力和組織環(huán)境能夠真正實現(xiàn)想要的結果。

苗兆光（華夏基石副總裁）： 領導的責任在于喚起員工責任感

領導在企業(yè)中應當承擔怎樣的責任？德魯克認為，領導的關鍵責任是喚起員工的責任感，要讓員工認識到，他要對企業(yè)的目標承擔責任。那么，領導如何喚起員工的責任感？我認為有三點。

第一，能夠描述未來

很多時候，員工的熱情并不是只由利益來引導的，他主要受到領導所描述的未來所吸引，并被喚起了斗志，從而愿意加入到這個團隊中來。小米的很多機制是粗放的，不是事事都有明確的機制，但大家的熱情恰恰在于共同的理想，在于對未來的期許。雷軍的魅力就在于有呼喚員工責任感的能力。他的下屬評價說，雷軍能夠讓一個財務投資人去操創(chuàng)業(yè)者的心，并且收入還不高。這正是雷軍對未來描述和牽引的力量，吸引了一批人來跟著他一起實現(xiàn)小米的夢想，去改善世界。

團隊的興奮度不是機制刺激出來的，而是受到理想的牽引。所以，領導者要擅于描述未來。

第二，有成就下屬的勇氣

下屬有成就感，并為自己感到驕傲，他的工作具有快感，他就會有責任心，容易被自己激勵，進而形成自驅力。真正的激勵是領導的職能，而領導對下屬的激勵是無形的。

如何激勵員工？就是不打擊員工的士氣，讓他們有成就感。很多時候，領導總是希望單方面給員工以恩惠，甚至不惜用種種手法故意降低員工的價值，然后再去給他以超越價值的獎勵，似乎這樣就能夠實現(xiàn)激勵。但事實上，如果員工感覺不到付出，這種激勵反而會令工作更被動。在給人恩惠的同時能夠讓他感覺到自己的貢獻，他才能夠在二者之間尋找到良性的互動。

第三，要善意地示弱

常識告訴我們，人都是不愿意被否定的，尤其是被別人的行為否定，這是一種不友好的體驗。領導人能否成事，不在于自身的能力有多強，而在于有多少人來幫助他。所以，一個真正懂得人性的領導者，要善意地示弱，要主動去調動下屬的責任感，而不是處處顯示自己，把自己包裝成完人。

唐僧是個好領導，對自己的目標非常執(zhí)著；孫悟空雖然很自以為是，但是很勤奮，能力強；豬八戒雖然懶了一點，但是卻擁有積極樂觀的態(tài)度；沙僧從來不空談理想，腳踏實地地上班。這四個人組合在一起，形成了最完美的團隊。

——阿里巴巴集團創(chuàng)始人 馬云

多樣化或是跨部門的團隊不會像單一化的團隊那樣能很快進步。單一化團隊的進展是直線型的，很快能達到一個小高峰。而對于跨部門團隊，特別是新組建的團隊來說，發(fā)展通常是S形的。重要的是，跨部門團隊的領導要記住，自己不是在主持沒完沒了、永久性的構思過程。真正的合作過程中，長時間的構思環(huán)節(jié)需要被壓縮，好留出團隊執(zhí)行任務的時間。endprint

——睿域公司全球CEO 鮑勃·羅德

成功企業(yè)在資源配置、技術工藝、品牌與生產方面都占據(jù)優(yōu)勢，它們兼具管理經驗和銷售實力，還擁有雄厚的資金以及優(yōu)秀的管理人員。即便如此，他們如果要開展不符合自身經營模式的業(yè)務，那也是難上加難。

——創(chuàng)新研究專家 克萊頓·克里斯坦森

如果“價值=價格”的理論是成立的，就應該將員工的價值與薪酬實現(xiàn)全融合。員工創(chuàng)造的價值越高，收入就越高。因此企業(yè)必須做到兩件事：一是將薪酬與績效進行全面的融合；二是開放更多的價值流，為員工不斷提供新的價值點機會。員工的收入與價值的黏合度越高、激勵彈性越大，創(chuàng)造力就越強。

——人力資源實戰(zhàn)專家 李太林

蓋子法則

領導力是蓋子，辦事能力是水。水永遠不可能高于蓋子。領導力決定了一個人的辦事效力。這被稱作領導力的“蓋子法則”。

領導者的領導力水平高，辦事能力也很高。領導者的影響力越大，就越能提升辦事能力。領導者想要獲得事業(yè)的成功，必須擴大自己的影響力。水要接近蓋子，就必須使自己沸騰起來；想要沸騰起來，則必須有強大的火焰來把水燒開?；鹧媸亲陨砟芰康募ぐl(fā)，是自身能力的展現(xiàn)。

個人和組織的辦事效力與領導力成正比。也就是個人與組織的辦事能力越高，領導力越高；辦事能力越低，領導力越低。提高辦事能力要靠努力程度。提高領導力，要靠領導藝術與個人影響力。

提高領導力水平需要在四個方面努力：一是人際交往能力。人際交往能力越強，越能影響他人。二是規(guī)劃能力與戰(zhàn)略思維。做事情要有計劃，有目標，有步驟，有措施，有具體的執(zhí)行人與負責人。三是遠見卓識。有思路、有格局的人方能有遠見卓識。遠見卓識是一個人知識、經驗、智慧、閱歷、能力、思維的綜合體現(xiàn)。四是業(yè)績?？谡f無憑，要拿出東西給人家看，這在企業(yè)里就是工作業(yè)績。業(yè)績是一個人綜合工作能力的真憑實據(jù)。

垃圾桶理論

又稱垃圾筒模型，是企業(yè)內部的一種決策制定模式。這一模型最早是由美國管理學教授詹姆斯·馬奇、科恩、奧爾森等人于1972年提出的。

該模型認為，企業(yè)員工面對一項決策時，會不斷提出問題并給出相應的解決方案，而這些方案實際上最終都被扔進了垃圾筒，只有極少數(shù)能夠成為決策的組成部分。

馬奇教授在對組織行為進行觀察時發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中工作的人容易對某些行為模式產生偏好。這些模式成為他們選擇問題解決方法時寵愛有加的“寶貝兒”。不管問題發(fā)生在何時何地，人們都會以此為機會，來實施他們早已選定的解決方法。這會影響到決策的制定過程和最終結果。

依據(jù)該理論與計算機的模擬研究發(fā)現(xiàn)，在很多情況下，某些特定的組織就像是一個垃圾桶，其決策過程就是垃圾積累和傾倒的過程。而這個過程充滿了模糊性和隨機性，貌似繁雜無序，其實是有一定的規(guī)律和章法的。問題得以解決的方式也可能有若干種可能性。當然，可能更常見的是，雖然有決策者或者政策出臺，問題并沒有得到解決。

人們力圖通過正確的決策有效地實現(xiàn)目標。但我們常常驚訝地發(fā)現(xiàn)，事情往往是順便辦成的，尤其是重要的大事。

卡貝定理

美國電話電報公司前總裁卡貝指出，如果努力爭取的東西與目標無關，或者目前擁有的東西已成為負累，或者劣勢大于優(yōu)勢，那么還不如放棄。放棄有時比爭取更有意義，這被稱為“卡貝定理”。

人們往往把目光盯在自己沒有的東西上，拼命地去爭取、去獲得，全然不管它對自己有沒有用，會不會帶來危機。最終，爭取越多，自己身上的包袱也越重。

兩軍交戰(zhàn)時，撤退是最難的——如果無法勇敢地實施撤退，或許就會受到對手的致命一擊。瑞士軍事理論家菲米尼有句名言：“一次良好的撤退，應與一次偉大的勝利一樣受到獎賞?！睙o論個人還是企業(yè)，都要學會放棄。

當然，我們要的不是無可奈何的放棄。壯士斷腕，就是在緊要關頭主動割愛，以期另謀出路。這是一種膽略與氣魄，是一種理智與智慧。有目的、有計劃地放棄陳舊的、不能獲得回報的東西，才是追求創(chuàng)新、富有遠景所必需的條件。

通用電氣公司在一段時期內選擇的標準是，不管這個項目做得多么成功，只要做不到世界前三名，一律放棄。這種王者之風不是普通企業(yè)可以企及的，但這樣的思維方式值得借鑒：放棄分散財力和精力的弱勢項目，集中力量將優(yōu)勢項目做大做強。endprint