中小互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理研究

向征　駱蘭

摘要：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，民營互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)。本文遵循社會(huì)科學(xué)研究方法，選取具備行業(yè)特色的成都JH公司研究對象，發(fā)現(xiàn)該公司存在企業(yè)文化理念缺乏清晰度、組織結(jié)構(gòu)與職能不清、績效與薪酬制度不規(guī)范、人才引進(jìn)與開發(fā)理念滯后四大人力資源主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出適合企業(yè)戰(zhàn)略階段的對策建議，并以期為同類型企業(yè)提供人力資源管理實(shí)踐的借鑒。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè) 人力資源管理實(shí)踐 對策建議

一、研究背景

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是由網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的經(jīng)營，一般包括IT行業(yè)、電子商務(wù)、軟件開發(fā)等。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代徹底改變了工作中老板與員工、客戶與賣家、企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代風(fēng)起云涌，瞬息萬變?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源的變化核心還在于人的變化，人的需求多元化個(gè)性化、人的流動(dòng)頻率加快、人對組織的粘度降低、人的價(jià)值創(chuàng)造能力能夠放大，小人物能夠創(chuàng)造大價(jià)值（彭劍鋒，2014）。目前中小互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在這樣的時(shí)代背景下呈現(xiàn)進(jìn)發(fā)式成長態(tài)勢，由于業(yè)務(wù)的突發(fā)性增長，給這類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、人員管理等都帶來了沖擊。有研究發(fā)現(xiàn)人力資源管理實(shí)踐的滯后已成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)公司發(fā)展的瓶頸（石冠峰，2015）。如何完善人力資源管理理念和制度，更好地激發(fā)員工的工作潛能與效能是這類企業(yè)迫切需要解決的問題。因此，遵循科學(xué)的研究方法，選取具有代表型的成都JH公司為例，并借鑒國內(nèi)外標(biāo)桿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，對其人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行客觀而系統(tǒng)診斷，并在此基礎(chǔ)上提出了以提升該公司人力資源管理水平為目標(biāo)的對策建議，以期全面提升公司的人力資源管理水平。并為其他中小互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐提供借鑒。

二、研究方法與樣本

為保障研究的信度與效度，采用問卷調(diào)查法、訪談法、文獻(xiàn)分析法、和專家咨詢法等多種方法對成都7H公司人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析。問卷調(diào)查法是通過自編該公司人資源管理診斷問卷對企業(yè)各級(jí)各類人員進(jìn)行無記名問卷調(diào)查。問卷調(diào)查采用全覆蓋方式，共發(fā)放291份問卷，回收有效問卷267份，有效回收率為91.8%。訪談法是采用結(jié)構(gòu)式訪談問卷對公司高層、中層和有代表性的一般員工開展深度訪談，以期獲得公司各層人員對當(dāng)下公司人力資源管理的意見與看法。訪談人員共101人，共計(jì)14個(gè)部門和70個(gè)崗位，覆蓋率為37.8%，且調(diào)研樣本具有較好代表性。文獻(xiàn)分析法是通過收集與梳理互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人力資源管理相關(guān)文獻(xiàn)，并進(jìn)行分析總結(jié)，獲取行業(yè)先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，并為提出符合成都JH公司能落地，見實(shí)效的對策建議奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。專家咨詢法是針對成都JH公司人力資源管理存在的問題，與數(shù)位人力資源管理專家開展討論，以深化對公司問題的理解，提高對策建議的科學(xué)性、規(guī)范性、衍生性。

三、公司人力資源管理實(shí)踐中的重要問題分析

成都JH公司是國內(nèi)第一家利用國際最先進(jìn)3D技術(shù)，構(gòu)建與真實(shí)城市相同的網(wǎng)上城市的互聯(lián)網(wǎng)高科技民營公司。它現(xiàn)有3D城市和3D景區(qū)兩大項(xiàng)目作為國內(nèi)第一家城市三維體驗(yàn)傳播系統(tǒng)集成商，該公司一直以打造全球最大的3D全球聯(lián)營平臺(tái)為己任，致力于城市級(jí)超大場景三維互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研究與開發(fā)，為實(shí)現(xiàn)一流的企業(yè)目標(biāo)而努力。公司資產(chǎn)規(guī)模達(dá)6500萬，現(xiàn)有員32291人，其中絕大部分為男性員工，其比例為72.4%。該公司充滿青春活力，公司30歲以下人員高達(dá)78.6%，其中25歲以下的青年員工比例為36.3%。另外它也是一家知識(shí)型企業(yè)，該公司大專及其以上學(xué)歷為92%，其中本科學(xué)歷就占到了53%。

1.公司企業(yè)文化建設(shè)的剖析

企業(yè)文化是企業(yè)文化理念、企業(yè)文化制度以及員工行為規(guī)范組成的有機(jī)整體，良好的企業(yè)文化體系具有文化理念清晰、文化制度與理念相吻合、員工自覺遵守公司行為規(guī)范的特點(diǎn)。公司前年才72人，因公司先進(jìn)的理念與技術(shù)獲得風(fēng)投的支持，業(yè)務(wù)急劇發(fā)展使得員工人數(shù)猛增200多人。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司企業(yè)文化缺乏清晰的企業(yè)文化理念。普通員工和公司中高層干部多數(shù)不知道公司當(dāng)前究竟有什么樣的價(jià)值觀，也沒有感受到公司的企業(yè)文化。從數(shù)據(jù)分析與訪談?wù){(diào)研中可發(fā)現(xiàn)：25%的員工反映公司主流文化模糊，28%的員工反映公司目前的企業(yè)文化對公司發(fā)展的促進(jìn)作用比較小，50%的員工對企業(yè)文化沒有強(qiáng)烈感覺（圖1）。由于對企業(yè)文化作用認(rèn)識(shí)不充分，加之企業(yè)發(fā)展過快，缺乏企業(yè)文化制度、文本與標(biāo)識(shí)。

2.公司組織結(jié)構(gòu)與職能分析

（1）部門的設(shè)置未充分遵循精簡高效原則

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，正是由于公司目前部分部門的設(shè)置未充分遵從精簡高效原則，所以導(dǎo)致公司部門設(shè)置過多，進(jìn)而影響運(yùn)行效率的充分發(fā)揮。訪談中也有員工表示，“部門之間橫向溝通機(jī)制不健全，產(chǎn)品發(fā)生變化沒有人跟自己對接，自己也不知道跟誰對接”，“與相關(guān)部門溝通協(xié)作有問題，溝通障礙明顯”。

（2）部門職能邊界模糊，部門間協(xié)作不夠

清晰的部門職能劃分能有效消除職能重疊，能有效防止部門之間職責(zé)真空，避免扯皮推諉，使組織的每一項(xiàng)工作都有序高效落實(shí)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有18%的員工認(rèn)為各部門之間職能職責(zé)不明晰（見圖3）；在部門職能問題上，有39.5%的員工認(rèn)為“部門應(yīng)該設(shè)置的某些職能卻沒有設(shè)置”，24.5%的員工認(rèn)為“應(yīng)該由A部門負(fù)責(zé)的職能現(xiàn)在由B部門負(fù)責(zé)”，而22.6%的員工認(rèn)為“部門與部門之間存在職能重疊”（見圖4）。

部門職能邊界不清會(huì)降低部門間協(xié)作水平。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有近17%的員工認(rèn)為所在部門與相關(guān)部門溝通協(xié)作不順暢。訪談中也有員工強(qiáng)烈表示，“劃分清晰部門職能邊界，讓我可以更清楚自己部門該做什么，不該做什么”，“有時(shí)在做其他部門的事，工作任務(wù)由部門負(fù)責(zé)人直接下達(dá)，不知道來自哪，做完也不知道交給誰”，“各部門的溝通協(xié)作不太好，產(chǎn)品部門之間沒有溝通，公司也缺乏這樣的交流活動(dòng)”。此外，在部門職能邊界不清的情況下，公司信息化溝通共享平臺(tái)建設(shè)不足、員工主動(dòng)溝通意識(shí)不強(qiáng)成為影響部門間協(xié)作水平的重要因素。endprint

3.公司績效薪酬管理制度的分析

（1）績效管理理念宣貫工作有待加強(qiáng)

績效管理是領(lǐng)導(dǎo)和員工持續(xù)雙向溝通的過程。直接領(lǐng)導(dǎo)和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，以幫助員工完成工作目標(biāo)。梳理訪談資料發(fā)現(xiàn)：超過80%的受訪員工對績效管理體系沒有清晰而明確的認(rèn)識(shí)，有員工表示不希望公司建立績效管理制度，“績效管理就是3T@和填表嘛”，當(dāng)問及“如果您的績效評(píng)估結(jié)果出色，您希望公司給予您什么樣的激勵(lì)？”時(shí)，多數(shù)員工表示“發(fā)獎(jiǎng)金”、“多給點(diǎn)工資”，員工表現(xiàn)出對于績效考核結(jié)果應(yīng)用的單一化認(rèn)識(shí)。這就是將績效考核簡單的等同于績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。

（2）薪酬制度設(shè)計(jì)科學(xué)性與合理性尚待提高

科學(xué)完善的薪酬管理體系應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)導(dǎo)向的，以員工個(gè)人業(yè)績、崗位價(jià)值、個(gè)人能力、工作風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任、資歷等為依據(jù)，以調(diào)動(dòng)員工工作積極性、提高工作效率為目的。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，首先，目前公司薪酬管理科學(xué)性不足。公司的薪酬水平雖在地域內(nèi)有一定的競爭力，但缺乏與績效考核相對應(yīng)的績效工資部分，由此導(dǎo)致對員工的激勵(lì)性不夠。有員工希望可以自己申請漲薪，可沒有這種訴求通道，不知道怎么漲薪水。其次，薪酬的定薪標(biāo)準(zhǔn)模糊，定薪原則不清，導(dǎo)致薪酬公平性有待提升。調(diào)研發(fā)現(xiàn)（見圖5），45.6%員工認(rèn)為確定工資水平最重要的因素是崗位責(zé)任大小，其次是工作難易程度（4l_4%）、工作業(yè)績（36.5）、工作量大小（35.7%）、業(yè)務(wù)技能要求（34.2%）以及工作經(jīng)驗(yàn)（30.5%）。目前公司主要采取是基于市場的談判薪酬制度。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有員工表示“面試官不了解技術(shù)，不能給出與能力匹配的薪酬”、“工資高低看個(gè)人談判能力，怨不了別人”。工資的談判性盡管能反映市場性特點(diǎn)，但在一定程度上有悖薪酬設(shè)計(jì)原則。缺乏科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估定薪，將嚴(yán)重影響薪酬的公平性與員工的工作積極性。

4.員工崗位勝任力不清晰，為公司人才引進(jìn)帶來困擾

勝任力是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的、可預(yù)測、可測量的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等各種個(gè)性特征的集合，是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作和決定并區(qū)別績效好壞差異的個(gè)人特征。任何公司都需要對崗位勝任力予以明晰，以便更好地發(fā)揮員工效能。

訪談發(fā)現(xiàn)，當(dāng)問及所在崗位招人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只重技術(shù)而忽略對人員素質(zhì)的考慮；甚至有部門主管表示“直接給一個(gè)程序讓他試下就知道水平了”；當(dāng)被問及所在崗位優(yōu)秀員工素質(zhì)時(shí)，員工說“技術(shù)讓自己信服就行了”，缺乏對勝任力的完整理解。由于缺乏科學(xué)的崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，招聘和培訓(xùn)難度較大。值得注意的是，盡管大部分中高層認(rèn)為現(xiàn)有員工能力素質(zhì)不足以適應(yīng)公司飛速發(fā)展的需求，但員工普遍認(rèn)為能力素質(zhì)能滿足崗位要求，上級(jí)與下級(jí)對素質(zhì)認(rèn)識(shí)存在較大差異，這也可能是缺乏科學(xué)的崗位勝任力導(dǎo)致的。為此，公司須構(gòu)建符合公司特點(diǎn)的崗位勝任力模型，讓勝任力理念深入各級(jí)管理層心中。

四、互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理水平提升的對策建議

1.建立與行業(yè)特征相匹配的企業(yè)文化體系

公司應(yīng)在全員參與的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)梳理現(xiàn)有企業(yè)文化要素，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特征進(jìn)一步凝練符合JH特色的企業(yè)文化理念。具體做法上：第一，公司高層應(yīng)達(dá)成共識(shí)，將與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特征相匹配的文化擺在凝心聚力謀發(fā)展的首位，加強(qiáng)對企業(yè)文化的頂層設(shè)計(jì)，形成符合JH特色的企業(yè)文化；第二，公司應(yīng)鼓勵(lì)員工積極主動(dòng)地參與企業(yè)文化設(shè)計(jì)中，統(tǒng)合領(lǐng)導(dǎo)思想和員工思想，讓企業(yè)文化具有更好的群眾基礎(chǔ)；第三，通過構(gòu)建信息共享平臺(tái)和開展一系列溝通交流活動(dòng)對員工進(jìn)行有效地文化宣貫，同時(shí)，周期性地對文化宣傳效果進(jìn)行監(jiān)測，確保宣傳的力度與效度，使員工對企業(yè)文化充分達(dá)成共識(shí)。

2.構(gòu)建以提升組織效能為目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)體系

公司應(yīng)立足于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特點(diǎn)，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以提升組織效能為目標(biāo)，系統(tǒng)構(gòu)建科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)體系。第一，要采用目標(biāo)管理方法，系統(tǒng)梳理公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，確定具體商業(yè)模式，成立強(qiáng)有力的決策機(jī)制，促使公司能快速有效應(yīng)對市場快速變化；第二，要明晰公司治理結(jié)構(gòu)、清晰界定股東與職業(yè)經(jīng)理人身份、理清管理線條，通過市場對標(biāo)定薪和加強(qiáng)監(jiān)督方式來提高日常管理工作的規(guī)范性；第三，要以最大限度發(fā)揮組織效能為導(dǎo)向，遵循精簡高效原則，要整合精簡同類功能部門，并采取技術(shù)共享、資源共享等方式促進(jìn)整合部門的充分融合；第四，以關(guān)鍵職能為重點(diǎn)梳理和規(guī)范各部門職能，以明確責(zé)權(quán)利為核心明晰部門、崗位間工作流程和工作權(quán)限，促進(jìn)公司的規(guī)范化管理；第五，注重互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特征，以信息化平臺(tái)為基礎(chǔ)，構(gòu)建溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營和綜合管理各功能模塊的高效協(xié)作。

3.增強(qiáng)績效考核有效性與認(rèn)同度

雖公司對于績效管理制度已開始探索實(shí)踐，但員工對于考核流于形式、評(píng)估公平性較差等擔(dān)憂顯著存在，且對績效理念認(rèn)識(shí)具有一定偏差。建議公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的績效管理制度，發(fā)揮績效戰(zhàn)略作用；樹立科學(xué)的績效管理理念，提升績效適用性與員工主動(dòng)性；建立合理有效的績效評(píng)估制度，激活績效評(píng)估的綜合效用。具體做法如下：需將績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)文化相貫穿，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境對制度進(jìn)行修改；在績效考核上，加強(qiáng)考核者與被考核者之間的雙向溝通，保證績效考核的有效性。同時(shí)，深化績效評(píng)估理念，加強(qiáng)績效評(píng)估制度的建設(shè)與宣貫，健全績效溝通機(jī)制，提升績效評(píng)估的認(rèn)同度。

4.發(fā)揮薪酬綜合效能

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前公司缺乏科學(xué)合理的薪酬制度，薪酬激勵(lì)功能發(fā)揮欠佳，員工工作積極性也亟待提升。建議構(gòu)建與公司發(fā)展相適應(yīng)的薪酬制度，完善薪酬結(jié)構(gòu)，重視員工的報(bào)酬心態(tài)，充分發(fā)揮薪酬的保障和激勵(lì)作用。具體做法上，建議采用“以崗位定薪為主，兼顧技能和業(yè)績”的定薪依據(jù)，強(qiáng)化公司應(yīng)有的薪酬價(jià)值理念；構(gòu)建寬幅式的崗位技能薪酬模式，規(guī)范薪酬晉升的條件和資格；合理設(shè)計(jì)績效工資和獎(jiǎng)金，確定薪酬固定和浮動(dòng)比例及薪酬差距，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效果；切實(shí)加強(qiáng)薪酬制度的宣貫，從思想意識(shí)上提升員工對薪酬制度的接納、認(rèn)可程度。

5.確立以崗位勝任力為基礎(chǔ)的人力資源引進(jìn)與開發(fā)體系

公司在人力資源引進(jìn)與開發(fā)方面存在缺乏清晰的人力資源規(guī)劃、崗位勝任力認(rèn)識(shí)模糊、等問題。故公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及內(nèi)外部環(huán)境的變化，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，在科學(xué)分析崗位勝任力基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學(xué)的、系統(tǒng)的人力資源引進(jìn)與開發(fā)體系。具體如下：第一，要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)建立人力資源保障計(jì)劃體系。通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源需求的分析，在企業(yè)人力資源盤點(diǎn)基礎(chǔ)上，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，分析公司未來人才需求及保障情況，并有效利用和整合公司及現(xiàn)有員工的人際網(wǎng)絡(luò)和其他社會(huì)資源，組建人才庫，為公司未來發(fā)展壯大提供人才儲(chǔ)備；第二，以職位分析為基礎(chǔ)，構(gòu)建公司核心崗位勝任力模型，以此作為選人、用人、激勵(lì)人的重要依據(jù)，為招聘和培訓(xùn)等職能的履行奠定良好的基礎(chǔ)；第三，構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展相融合的員工成長體系。一方面通過構(gòu)建多層次、多領(lǐng)域、多方式的培訓(xùn)體系，定期不定期邀請名師或企業(yè)技術(shù)專家開展中高層開展領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、員工技能培訓(xùn)、行業(yè)動(dòng)態(tài)培訓(xùn)等培訓(xùn)活動(dòng)，促進(jìn)全體員工素質(zhì)提升；另一方面通過搭建員工職業(yè)發(fā)展通道網(wǎng)，明晰管理序列和技術(shù)序列員工職業(yè)發(fā)展路徑，建立以聘為主、以評(píng)為輔的職業(yè)發(fā)展制度，讓員工工作更有奔頭。

五、研究啟示

第一、互聯(lián)網(wǎng)的確給企業(yè)帶來不小的沖擊（2015，鄒濤），人力資源管理在互聯(lián)網(wǎng)思維下呈現(xiàn)了新的特點(diǎn)與態(tài)勢。立足于大時(shí)代背景下的草根互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源管理仍然沒有偏離本質(zhì)—人力資源管理的演變與發(fā)展必須支撐企業(yè)各階段各層級(jí)目標(biāo)。核心仍然是實(shí)現(xiàn)企業(yè)階段性目標(biāo)的同時(shí)，激發(fā)人的工作潛力，創(chuàng)造力。第二、本次研究中對標(biāo)國內(nèi)外許多大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如阿貍，騰訊，百度，亞馬遜，他們的行業(yè)特征與中小互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)差異明顯。故中小互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)業(yè)的人力資源管理實(shí)踐更應(yīng)該立足于自身企業(yè)發(fā)展階段與特色，發(fā)展性的借鑒大型企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。第三、對于中小互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐而言，企業(yè)文化、組織架構(gòu)與職能、績效薪酬機(jī)制的建設(shè)應(yīng)齊頭并重。這必將為該類企業(yè)未來發(fā)展，實(shí)力增強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。endprint