社會福利機構(gòu)績效管理中存在的問題及對策研究

王幼娜

摘要：公立社會福利機構(gòu)在績效工資改革的推進中遭遇了困惑和困難，有其本身的原因，也有其外部的原因，要穩(wěn)步推進其績效工資改革，就必須增強領(lǐng)導(dǎo)層的支持，出臺相應(yīng)的行業(yè)指導(dǎo)文件，增強考核者與被考核者之間的溝通，建立科學(xué)合理的績效指標體系。

關(guān)鍵詞：社會福利機構(gòu) 績效管理 問題 對策

一、公立社會福利機構(gòu)開展績效考核的意義

烏魯木齊市精神病福利院是隸屬于市民政局的全額預(yù)算社會福利機構(gòu)（事業(yè)單位），主要承擔“三無”（無勞動能力、無經(jīng)濟來源、無法定撫養(yǎng)或贍養(yǎng)人）和城市無著、復(fù)員退伍軍人、生活困難家庭中精神病人的救助、治療工作及法醫(yī)精神病鑒定工作。醫(yī)院現(xiàn)核定編制床位500張，實際收治精神病患者632人。核定人員編制183個，實有職32412人（編制內(nèi)177人，合同制235人）。全院現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員268人，其中高中級職稱56人。

公立社會福利機構(gòu)開展績效考核工作，有利于形成清晰的目標導(dǎo)向。將各項工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為各部門工作的指導(dǎo)思想和實際行動，進而形成一套科學(xué)的評價標準和考核體系；有利于轉(zhuǎn)變公立福利機構(gòu)職能，切實實現(xiàn)從“管理型”向“服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變；有利于提高工作效能。績效考核把無形的管理變成“看得見，摸得著”的有形管理，科學(xué)調(diào)整確定的績效指標，合理地配置和使用資源，協(xié)調(diào)整個組織系統(tǒng)和落實管理人員的責任，增強機構(gòu)工作的針對性和實效性。

二、福利機構(gòu)績效管理存在的問題

1.薪酬組合中績效薪酬的比重偏低。目前，該福利機構(gòu)中職工的收入主要由基礎(chǔ)工資、津貼、補貼等幾大塊構(gòu)成。基礎(chǔ)工資體現(xiàn)不同職工之間的薪酬差異，不同職位上的職工基本薪資水平不同，但是基礎(chǔ)工資有高剛性的特點，往往只能升而難以降。津貼是根據(jù)職工的工作績效和對單位的貢獻進行分配，因此，獎金分配上必定會因職工考勤、考核而產(chǎn)生差異性。補貼是事業(yè)單位為職工提供的額外的生活補貼和特殊項目津貼。除了一些特殊崗位上的補貼，正式職工都能平等享受單位提供的各類補貼。補貼差異不大且剛性偏低。此外，該機構(gòu)工會福利呈現(xiàn)低差異性、剛性的特點，但受限于政策，職工均有機會享受單位提供的福利。因此，削弱福利則易造成職工的情緒波動。

2.對內(nèi)在薪酬或心理收入關(guān)注不夠。內(nèi)在薪酬產(chǎn)生于職工的工作本身，這是指職工把工作本身當作是一種激勵自身的手段。增加職工的薪酬，不能簡單地理解為增加更多的貨幣薪酬，而是如馬斯的需求層次理論所述，人們需要更高層次的自我實現(xiàn)。但是目前該機構(gòu)對內(nèi)在薪酬和心理收入關(guān)注較少。

3.收入分配受政策影響過大。目前該機構(gòu)屬于全額預(yù)算公益事業(yè)單位，人員編制、崗位設(shè)置、薪酬分配受政策影響很大，難以發(fā)揮機構(gòu)決策自主性。

三、績效管理對策分析

1.深化績效管理理念。讓績效管理思想深入職工心中，加強績效管理理念培訓(xùn)，深化對績效管理工作的理解和運用，不僅僅從思想重視績效管理，更要把績效管理工作落到實處?？冃Ч芾硪宰鹬芈毠さ膬r值創(chuàng)造為主旨，考核者與被考核者就工作內(nèi)容與目標達成共識與承諾。

2.建立和完善績效管理體系。明確績效管理體系是包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用這五個緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié)。將績效考核放在完整的績效管理過程中，重視考核前期與后期的相關(guān)工作，改變過去單一的績效考核，結(jié)合目標管理法和關(guān)鍵績效指標把組織目標層層分解到各業(yè)務(wù)單元和職工個人，使職工個人目標與組織目標保持一致，建立起科學(xué)、公正的績效考核，使績效考核不再是浪費時間和流于形式的代名詞，從而有效支撐績效管理活動的順利開展。

3.進行職位分析。充分結(jié)合福利機構(gòu)的業(yè)務(wù)特點，分析確定每個職位的工作目的、工作特點、工作內(nèi)容、崗位職責、工作權(quán)限、工作環(huán)境、職位關(guān)系、業(yè)績標準等，同時明確了每一崗位的任職資格。

4.建立科學(xué)完善的績效指標體系。目前很多事業(yè)單位是從德、能、勤、績、廉五個方面來對職工進行考核的，這五個方面看似全面，但問題是往往都用主觀性的描述，而不是量化的指標，這必然導(dǎo)致不公正現(xiàn)象的出現(xiàn)，從而使職工對績效管理失去信心。所以可結(jié)合關(guān)鍵績效指標，部門與職工的考核標準必須是具體的、可測量的、可達到的。

5.持續(xù)反饋與溝通。持續(xù)、動態(tài)的績效溝通貫穿了整個績效管理過程，是績效管理體系的靈魂。通過上下級之間的不斷溝通與反饋，職工能認可自身的績效計劃，并在實施過程中發(fā)現(xiàn)自身的成績與不足，了解產(chǎn)生的原因以及如何改進的措施，從而不斷提升自己，真正達到機構(gòu)與個人的雙贏。

總之，在公立社會福利機構(gòu)內(nèi)推行績效管理，要轉(zhuǎn)變各種傳統(tǒng)保守思想，創(chuàng)新管理方式；要強調(diào)以人為本，發(fā)揮激勵、保障、服務(wù)和培訓(xùn)等管理功能；要注重人才的引人和培養(yǎng)，更好的發(fā)揮主觀能動性，進而為服務(wù)對象提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。endprint